宏碁集團(tuán)策略變革推廣方案書

1、1. 宏碁集團(tuán)目前的經(jīng)營正面臨重大困難， 從策略變革的觀點(diǎn)，你認(rèn)為該公司應(yīng)如何推動該項(xiàng)變革較恰當(dāng)？請說明具體的執(zhí)行方式。A. 策略變革的觀點(diǎn)策略變革包含再造工程、重整、創(chuàng)新三個(gè)層次。說明如下：說明再造工程類型完全拋棄舊有流程，依顧客的需求全新思考，重新設(shè)計(jì)運(yùn)(Reengineering) 作流程，使績效產(chǎn)生躍進(jìn)式的提升例如：流程重新設(shè)計(jì)在原有的流程上想辦法修正流程，減少官僚氣息、節(jié)省成(Restructuring)本、縮短制造周期例如：減少組織層級、裁員創(chuàng)新組織運(yùn)用其所擁有的資源與能力，創(chuàng)造全新的科技、商品與服務(wù)以改變或快速地響應(yīng)顧客需求例如：彈性的組織、創(chuàng)新的環(huán)境而控制一個(gè)策略目標(biāo)使其能夠達(dá)

2、成的策略控制系統(tǒng) ，包含： 一個(gè)正式的目標(biāo)設(shè)定、衡量及回饋的系統(tǒng) 從設(shè)定目標(biāo)到評估，面面兼顧 包含對各種方面的評估(財(cái)務(wù)、產(chǎn)出、行為等 .) 富有彈性、正確的信息及實(shí)時(shí)性連續(xù)性、循環(huán)性的B. 宏碁集團(tuán)概況：宏碁集團(tuán)主要包括宏碁計(jì)算機(jī)、明碁計(jì)算機(jī)、宏碁科技、宏網(wǎng)數(shù)字等。從產(chǎn)品線來看：宏碁計(jì)算機(jī)的產(chǎn)品組合為：可攜式計(jì)算機(jī) (66.7%)、個(gè)人計(jì)算 機(jī)(17.6%)、其它信息產(chǎn)品 (14.9%)。明碁計(jì)算機(jī)的產(chǎn)品組合為： CRT 監(jiān)視器 (31%)、 LCD 監(jiān)視器(10%)、手機(jī)(26%)、影像處理 (7%)、儲存媒體 (21%)、投影機(jī)(5%)。宏碁科技為通路商主要產(chǎn)品為信息產(chǎn)品、半導(dǎo)體零組件，

3、軟件及維修服務(wù)， 其產(chǎn) 品比重：信息產(chǎn)品 (55.28%)、半導(dǎo)體零件 (41.73%)、軟件及維修服務(wù) (2.97%)。宏 網(wǎng)數(shù)字是以購物、音樂、游戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網(wǎng)站經(jīng)營。全球布局方面，宏碁計(jì)算機(jī)在臺灣的出貨量約 5%、北美地區(qū)約 23%、歐洲為 29%、拉丁美洲為 45%。OEM 與自有品牌的數(shù)量比為 40:60 左右。明碁在大陸 蘇州布局已達(dá)五年之久， 在大陸的內(nèi)銷量也日漸增加。 宏碁科技除了在臺灣的發(fā) 展外，宏碁訊息深耕大陸市場，已有 7 處經(jīng)銷據(jù)點(diǎn)，經(jīng)銷商約 1500家，主打自 有品牌，以大陸臺商為主力客戶。 宏碁預(yù)計(jì)今年桌上型計(jì)算機(jī)排名可晉升至前五 大，筆記型計(jì)算

4、機(jī)擠進(jìn)前三大。C. 宏碁集團(tuán)面對的問題宏電財(cái)務(wù)預(yù)測調(diào)降營收為新臺幣 1050 億元，稅后盈余為 80 億元，其中本業(yè)營 業(yè)凈利為 13.6 億元，其余則來自處分轉(zhuǎn)投資股票利益與長期投資的利益。相較 于 PC 制造業(yè)平均 5的營業(yè)凈利率， 宏電本業(yè)的營業(yè)凈利率只有 1.3左右。宏 電的獲利嚴(yán)重衰退成為整個(gè)集團(tuán)的危機(jī)。明碁在 2000年?duì)I收估計(jì)為 500億元，毛利估計(jì)為 50億而稅后盈余為 46 億。 手機(jī)的出貨增加而有所成長， 手機(jī)出貨量達(dá) 460 萬支。明碁在整個(gè)集團(tuán)算是在大 陸深耕最深的。在大陸生產(chǎn)基地支撐下， 明碁不僅生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)外設(shè)產(chǎn)品， 還 邁入手機(jī)、 LCD、投影機(jī)等高附加價(jià)值的產(chǎn)

5、品，使明碁的業(yè)績對亮麗。宏科在 2000年積極推動企業(yè) e化，將旗下經(jīng)銷商陸續(xù)納入 B2B 體系，對公司 毛利鞏固甚至提升， 逐步產(chǎn)生效益， 公司毛利率維系 11.5%的高水平， 全年獲利 能力也有不錯表現(xiàn)，雖然業(yè)績成長受限， 但盈余成長則相對出色。 累計(jì)全年稅前 盈余 12.9 億元。宏科在通路市場的經(jīng)營相對穩(wěn)健成長，也印證了微笑曲線的理 論。宏網(wǎng)數(shù)字在網(wǎng)絡(luò)泡沫化中可以說是慘淡經(jīng)營。 找不出在網(wǎng)絡(luò)上賺錢的模式不僅 是宏網(wǎng)的問題，也是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的問題。 而在網(wǎng)絡(luò)泡沫下， 預(yù)計(jì)上柜的元碁也 被迫延遲上市。綜合相關(guān)報(bào)導(dǎo)，可以看出宏碁所面對的問題如下：1. 全球計(jì)算機(jī)市場的成長趨緩，個(gè)人計(jì)算機(jī)利潤

6、下降2001年個(gè)人 PC產(chǎn)業(yè)成長率可能為 16.6%，但是過去 10年來 PC平均年成長率 超過 20%，同時(shí)低價(jià)計(jì)算機(jī)盛行，單價(jià)下滑，產(chǎn)值成長幅度低于產(chǎn)量。2. 信息家電（ IA ）產(chǎn)品的發(fā)展不若預(yù)期IA 產(chǎn)品須搭配寬帶架構(gòu)，才能突顯競爭價(jià)值與特性，因此國際大廠也多處于 熱身階段， 對臺灣的采購量有限， 不僅今年 IA 出貨有限， 明年成長空間也不大， 全年交貨不逾 80 萬臺。3. 專業(yè)代工成為信息通訊業(yè)趨勢世界五大廠幾乎都交由臺灣廠商進(jìn)行代工， 而自有品牌者只著重于營銷及研發(fā) 的部分。而專業(yè)的代工廠才能得到國際大廠的信任、 同時(shí)也能專注于自己的生產(chǎn) 行為。4. 次集團(tuán)擴(kuò)張?zhí)?，造成重?fù)投

7、資 以宏碁與明碁同時(shí)發(fā)展光驅(qū)為例，雖然后來兩家公司成為國內(nèi)光驅(qū)的兩大品 牌，但是目前市況大不如從前，使用這種作法也未必適當(dāng)。5. 組織過于復(fù)雜，造成端對端的流程太長 這一點(diǎn)也是承接上一點(diǎn)的弊病。整個(gè)宏碁集團(tuán)在大碁生小碁的作法下，整 個(gè)集團(tuán)快速的擴(kuò)張，也導(dǎo)致子集團(tuán)間無法快速聯(lián)系。在市場景氣不好的時(shí)候， 不 能夠結(jié)合各各子公司的綜效。6. 自有品牌尚未在歐美建立獲利的模式宏碁在歐美地區(qū)在世界級大廠在營銷上的優(yōu)勢下， 面臨獲利無法增長、 市場 無 法擴(kuò)大的情形。7. 自有品牌與生產(chǎn)代工兩者角色存在沖突宏電今年不但失去國際信息大廠 IBM 新臺幣二百億元的桌上型計(jì)算機(jī)訂單， 新收到的戴爾訂單， 也接獲

8、延遲出貨的通知。 這些都是國際大廠對于宏碁同時(shí)有 自有品牌及代工產(chǎn)品的質(zhì)疑。8. 宏網(wǎng)集團(tuán)，原有的營運(yùn)模式獲利不明確 網(wǎng)絡(luò)泡沫化下，網(wǎng)絡(luò)公司如果沒有找到適當(dāng)?shù)墨@利模式，將面臨關(guān)門的局面。雖然宏碁集團(tuán)家大業(yè)大，但是仍舊需要趕快轉(zhuǎn)型成能夠獲利的經(jīng)營模式。9. 人才的流失內(nèi)部上，宏碁集團(tuán)的人才在公司過于龐大、定位模糊或是不正確的情形下，發(fā) 生許多的流動情形，所以需要進(jìn)行組織再造，吸引人才回流。D. 宏碁本身提出的轉(zhuǎn)型宏碁集團(tuán)而言， 未來將從五個(gè)原前公司為區(qū)分的次集團(tuán)， 轉(zhuǎn)型為四個(gè)以業(yè)務(wù)區(qū) 分的次集團(tuán)形態(tài)，分別為 DMS（研制服務(wù)）、ABO （品牌營運(yùn)）、明碁電通和獨(dú) 立事業(yè)單位等。以宏電為主，由林憲

9、銘主導(dǎo)，以王振堂為總經(jīng)理， 而李焜耀則維持明碁總經(jīng)理不變， 而宏電旗下的宏網(wǎng)及其余投資事業(yè)等將并入獨(dú) 立事業(yè)單位。改造的目的在于簡化業(yè)務(wù)，發(fā)揮統(tǒng)合力量，而代工和品牌切開，將對所有客戶提供相同的服務(wù)為了促進(jìn)統(tǒng)合力量的發(fā)揮， 在企業(yè)總部設(shè)立中央控管機(jī)制，以集團(tuán)經(jīng)營管理 委員會，負(fù)責(zé)規(guī)劃集團(tuán)的策略方向，并協(xié)調(diào)關(guān)系企業(yè)的營運(yùn)與發(fā)展，必要時(shí)制 定強(qiáng)勢的規(guī)范。此外，也以品牌全球營運(yùn)組織 ，負(fù)責(zé)宏電與明碁品牌形象的 規(guī)范與管理，并確保一致化的客戶服務(wù)。至于代工業(yè)務(wù)，則以策略伙伴開發(fā)部 門，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合集團(tuán)各公司與同一客戶的關(guān)系。分割后的 Acer 自創(chuàng)品牌事業(yè)，將先以亞洲 PC市場為重心，并加強(qiáng)發(fā)展電子 商

10、務(wù)等障礙較高，利潤較大的新事業(yè)， 運(yùn)用宏科及宏網(wǎng)現(xiàn)有的基礎(chǔ)， 將通路與數(shù) 字服務(wù)做更多的整合，從大中華地區(qū)出發(fā)， 再逐漸延伸到東南亞。 至于在歐美則 專注于較具競爭力的產(chǎn)品與市場。宏碁的 DMS 研制服務(wù)事業(yè)在于擁有更堅(jiān)強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力， 因此符合下一波 OEM 的主流，有利于爭取更多的客戶。從長期來說，則將把產(chǎn)品線從 PC 延伸到信息 家電、服務(wù)器、儲存系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)與通訊產(chǎn)品，創(chuàng)造較高的利潤，成為全球電子專 業(yè)代工的領(lǐng)導(dǎo)廠商。宏碁的 ABO 品牌營運(yùn)事業(yè)將選擇亞洲為重點(diǎn)市場，在歐美則專注于宏電較具 競爭力的產(chǎn)品與市場， 以獲利而非規(guī)模為首要目標(biāo)。 明年在大中國地區(qū)以躋身前 三大 PC 廠商為目標(biāo)，

11、歐美地區(qū)亦可望在一年內(nèi)達(dá)到損益平衡。至于長期布局， 將著重發(fā)展 e-service與 e-solution，以大中國地區(qū)為基地，逐漸擴(kuò)展到亞洲，并 成為策略性市場 e-通路的領(lǐng)導(dǎo)者。E. 具體的執(zhí)行方式形成有效的策略控制系統(tǒng)，可以透過下列四個(gè)步驟：1. 建立績效評估的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo) ：績效目標(biāo)多源自于公司的策略，目的是達(dá)到較好 的效率、質(zhì)量、創(chuàng)新、顧客反應(yīng)。2. 建立管理或監(jiān)控系統(tǒng)來看看標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是否達(dá)成 ：公司必須建立程序來觀看設(shè) 定的目標(biāo)是否達(dá)成，可以利用控制系統(tǒng)來達(dá)成。3. 比較真正的績效與預(yù)期的績效目標(biāo) ：不論真正的績效比預(yù)期高或低，管理者都 必須作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并且找出原因。4. 標(biāo)準(zhǔn)和目

12、標(biāo)未達(dá)到時(shí)要有修正行為 ：必須采用正確的行為來達(dá)成公司的目標(biāo)， 也時(shí)甚至?xí)淖児镜牟呗裕康脑谟诔掷m(xù)增加公司的競爭優(yōu)勢。宏碁集團(tuán)坦承，改造并非每次都成功，有時(shí)空有計(jì)劃，但是成效打了折扣，若 干原因是溝通與共識不足。 部分主管與員工擺脫不掉吃大鍋飯的心理， 同時(shí)在執(zhí) 行面的貫徹也不夠，或想做的事太多，沒有搞好輕重緩急?；谶@兩點(diǎn)問題，宏碁集團(tuán)應(yīng)該以 (1) 績效評估 (2) 塑造組織文化為主。(1) 績效評估為了確實(shí)的做績效評估。 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該舉行追蹤會議， 檢視轉(zhuǎn)型的進(jìn)度與結(jié)果。 同時(shí)將采取 以績效為憑的考核制度 ，并研發(fā)新的激勵措施， 力求建立績效導(dǎo)向的 企業(yè)文化，以利于執(zhí)行面的加強(qiáng)。績效

13、管理分成四個(gè)：公司方面、事業(yè)部方面、功能方面、個(gè)人方面。經(jīng)營團(tuán)隊(duì) 在各方面都必須建立適當(dāng)?shù)脑u估方法來達(dá)成組織的策略目標(biāo)。(2) 組織文化組織文化是組織成員所共享且遵守的規(guī)則與價(jià)值觀。利用符號、象征、儀式、 社會規(guī)范、模范和價(jià)值觀、 組織激勵等方式進(jìn)行。 宏碁集團(tuán)部分主管與員工擺脫 不掉吃大鍋飯的心理， 因?yàn)樵镜慕M織文化是比較趨向鼓勵自由發(fā)展、 鮮活思維 為主，并沒有 強(qiáng)調(diào)實(shí)事求是的精神 ，所以應(yīng)該加入這種精神在整個(gè)集團(tuán)的企業(yè)文 化當(dāng)中。2. 二十一世紀(jì)將面臨以下幾項(xiàng)重大趨勢2-1.經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域化2-2.知識化與科技化2-3.生活精致化在這些趨勢下， 大學(xué)（商學(xué)院或傳播學(xué)院） 的經(jīng)營之道為

14、何？ 應(yīng)做何調(diào)整？請用策略思維方式，詳細(xì)回答之。以政大商學(xué)院為例A. 商學(xué)院應(yīng)有的愿景培養(yǎng)優(yōu)秀的研究生 進(jìn)行卓越的學(xué)術(shù)研究 服務(wù)企業(yè)界 提供良好的大學(xué)部教學(xué) 提供其它院系課程B. 營運(yùn)構(gòu)面分析營運(yùn)范疇產(chǎn)品/市場以知識為背景的產(chǎn)品 大學(xué)部學(xué)生 碩士班學(xué)生（ MBA ） 博士班學(xué)生經(jīng)營管理碩士學(xué)程（ EMBA ） 企業(yè)家班 學(xué)術(shù)成果（以研討會、期刊、論文為載體） 咨詢服務(wù)（如育成中心、筑夢學(xué)園）活動組合知識創(chuàng)造 知識傳遞 知識加值（教授） （上課、期刊、論文） （回饋）（知識的自我增強(qiáng)）地理構(gòu)型校本部：上課、研究、辦研討會 公企中心：上課、辦研討會 其它地點(diǎn)：研討會、上課（教授前往該地） 其它學(xué)校

15、：交換學(xué)生、教授活動業(yè)務(wù)規(guī)模因應(yīng)各種趨勢在產(chǎn)品組合進(jìn)行調(diào)整核心資源有形資產(chǎn)商學(xué)院大樓 教室（惟交通不便） 圖書館 研究室 各種設(shè)備（如單槍、計(jì)算機(jī)）公企中心 交通方便的教室 圖書館無形資產(chǎn)品牌 優(yōu)秀的研究生 優(yōu)秀的老師 優(yōu)秀的企家班及 EMBA 知識載體 程度不錯的大學(xué)部學(xué)生 優(yōu)秀的畢業(yè)校友事業(yè)網(wǎng)絡(luò)體系成員與校內(nèi)其它院系有合作關(guān)系 與部分企業(yè)有合作關(guān)系（新創(chuàng)、中小、大企業(yè)均有） 與國內(nèi)其它商學(xué)院有競合關(guān)系 與部分國外大學(xué)有合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)位置以上即為目前政大商學(xué)院的營運(yùn)范疇分析， 以下將分析三個(gè)二十一世紀(jì)的重要 趨勢所帶來的本質(zhì) /邏輯沖擊。最后，指出在營運(yùn)范疇?wèi)?yīng)該要做什么調(diào)整。C. 經(jīng)濟(jì)

16、全球化與區(qū)域化目前的經(jīng)濟(jì)趨向全球化是指由于 WTO 之后，每個(gè)國家紛紛開放國內(nèi)市場。就 教育事業(yè)來說，我國很快就會開放國外大學(xué)來臺開放設(shè)立分校。而區(qū)域化則是因應(yīng)全球化之后， 每個(gè)地區(qū)如果是不發(fā)展自己的特色、 利用自己 的特色，則無法找到自己的利基。因應(yīng)國際化與區(qū)域化，商學(xué)院應(yīng)該做的是異中求同 。 因應(yīng)不同的產(chǎn)品來有 不同的作法 ?？梢蕴子萌虿呗缘目紤]（圖 2-1），將商學(xué)院的產(chǎn)品做一個(gè)評估。 以學(xué)生來說， 全球化需求程度越高的學(xué)生， 商學(xué)院應(yīng)該盡量設(shè)計(jì)國際化的課程來滿足他們的需求。 而在研究活動及咨詢服務(wù)方面， 由于商學(xué)院教授研究國內(nèi)的個(gè) 案較多，所以應(yīng)該以區(qū)域化為主。國 際 化 的Glob

17、alStrategyTransnationalStrategyInternationalStrategyMulti-domesticStrategy區(qū)域化的壓力圖 2-1 全球化趨勢下的策略考慮C. 知識化與科技化知識化企業(yè)及 e 化企業(yè)有以下四項(xiàng)特色：知識擴(kuò)張乘數(shù)法則 （ 知識可累加、價(jià)值倍增 ） 邊際報(bào)酬遞增法則（固定成本高、變動成本低） 自我增強(qiáng)法則（因使用而成長，網(wǎng)絡(luò)外部性） 贏家通吃法則（強(qiáng)弱懸殊，不均衡分配利得）所以個(gè)重應(yīng)用在商學(xué)院也是相同的道理。 商學(xué)院的所有產(chǎn)品都是以知識作為基礎(chǔ)， 應(yīng)該盡量明了以上四種特色。對于商學(xué)院來說，知識的運(yùn)用是越流通、越使用， 才能發(fā)揮知識的價(jià)值。 所

18、以藉由e化塑造一個(gè)能夠流通、 使用的環(huán)境會是一 要事情。作法有：良好的行政支持：讓教授專心作研究 組織彈性化：隨時(shí)推出新課程、新學(xué)程 建立創(chuàng)新環(huán)境：設(shè)置學(xué)術(shù)講座、獎勵杰出研究 促進(jìn)院系所合作：整合跨領(lǐng)域研究團(tuán)隊(duì) 建立知識庫：將商學(xué)院所有課程、研究建檔 注重知識出售后的正向回饋機(jī)制D. 生活精致化知識經(jīng)濟(jì)就是透過知識的創(chuàng)造、 傳遞、加值來實(shí)踐。生活精致化的意涵在于塑 造一個(gè)能夠激發(fā)創(chuàng)造思考的環(huán)境， 以加速知識的創(chuàng)造。 而讓生活精致化就是一個(gè) 重要的步驟。讓咖啡店、 藝術(shù)品進(jìn)駐商學(xué)院等是一個(gè)表面上的步驟， 但是真正生活精致化的 是增加商學(xué)院的人文氣氛。日前商學(xué)院舉辦的自然人文、臺灣2000就是一個(gè)

19、相當(dāng)好的活動。 要將人文氣氛深植在每個(gè)商學(xué)院組成份子的心中， 是生活精致 化的最重要目標(biāo)。在舉辦活動使商學(xué)院富有人文氣氛之外， 老師們在課堂上的帶動應(yīng)該也是十分 的重要。 所有老師的帶動比起商學(xué)院人文委員會的幾個(gè)老師推動來的有效。 人文 氣氛的營造是所有重大趨勢中最困難的，但是也是最為重要的。 有了人文氣氛， 才能在企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生重大改變時(shí)， 掌握到即將發(fā)生的價(jià)值缺口、 甚至創(chuàng)造同 形。所以這種人文氣氛的熏陶，更應(yīng)該延伸到商學(xué)院的每一個(gè)組成份子（包括企 家班、 EMBA 等等）。E. 調(diào)整方式全球化增加英語教學(xué) 與國際名校合作設(shè)立學(xué)程 與國際名校合作交換學(xué)生 招生外國學(xué)生區(qū)域化整理本土案例

20、增加以本土個(gè)案為主教學(xué)（對國內(nèi)有需求的學(xué)生） 介紹本土個(gè)案至國外知識化良好的行政支持：讓教授專心作研究 組織彈性化：隨時(shí)推出新課程、新學(xué)程 建立創(chuàng)新環(huán)境：設(shè)置學(xué)術(shù)講座、獎勵杰出研究 促進(jìn)院系所合作：整合跨領(lǐng)域研究團(tuán)隊(duì) 建立知識庫：將商學(xué)院所有課程、研究建檔 注重知識出售后的正向回饋機(jī)制科技化生活精致化提倡人文氣氛 落實(shí)通識教育 提升師生藝文素養(yǎng) 發(fā)揮人本精神3. 請推薦一家你認(rèn)為最具有特色的Internet 經(jīng)營事業(yè)， 并以四競技場加以分析之。我認(rèn)為目前最有意思的 Internet 事業(yè)就是 AOL 了。 AOL 雖然原本是一家經(jīng)營 電話撥接業(yè)者，但是公司的愿景從不以此自居。在建立全球媒體的正

21、確愿景下， AOL 的 CEO Steve Case 制定了各種靈活的策略，并使 AOL 極快速成長。本題的答題架構(gòu)為：A. 總體策略愿景B. 經(jīng)營策略C. 策略大事記D. 營運(yùn)范疇E. 四個(gè)競技場動態(tài)變化A. 總體策略愿景：AOL 的愿景如下： To build a global medium as central to peoplea's tsh leiv estelephone or television, and even more valuable.。AOL 不把自己當(dāng)作 ISP 來看，現(xiàn)在的 ISP業(yè)務(wù)只是建立這個(gè) 人們每天都需要 的全球媒體 中的一環(huán)而已。在這愿景之下，

22、AOL 透過快速成長、并購、策略聯(lián) 盟等等手段以達(dá)成此目的。B. 經(jīng)營策略AOL 的因特網(wǎng)策略可以簡單分成 3 個(gè)部份說明。這也是整個(gè) Internet 事業(yè)的 價(jià)值鏈的縮影，如下圖 3-1。在每個(gè)價(jià)值活動都有一些競爭對手，這些競爭態(tài)勢 將在四個(gè)競技場中說明。(1) AOL 想辦法吸引因特網(wǎng)用戶上線， 并將人潮導(dǎo)引到 AOL 所規(guī)劃的網(wǎng)站， 吸引 方式有提供免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)存取服務(wù)、免費(fèi)上網(wǎng)設(shè)備、免費(fèi)實(shí)時(shí)訊息(IM )等。(2) 提供各類免費(fèi)個(gè)人化信息服務(wù)，例如搜索引擎、新聞氣象、電子郵件、行事 歷之后，將用戶吸引于 AOL 的服務(wù)中。(3) 利用用戶駐足于網(wǎng)站或使用應(yīng)用軟件的時(shí)間，交錯使用 Cont

23、ent、Community、 Communication-Online、e-Commerce，進(jìn)而發(fā)展出各式各樣的網(wǎng)絡(luò)事業(yè)。C. 策略大事記1985Q-Link 成立初期提供用電話撥接提供公司行號信息服務(wù)1989Apple II Version可以使用 Apple II 撥接，開始有比較多的個(gè)人使用者加入1991DOS VersionIBM DOS 架構(gòu)逐漸風(fēng)行， AOL 提供 DOS 版本的服務(wù)1992AOL 成功 IPO1993提供 Windows Version 服務(wù)1995這一年是因特網(wǎng)開始大舉發(fā)展的一年，這一年 AOL 跟 MSN 同時(shí)以開放 的 Internet 架構(gòu)切入市場。 M

24、SN 重零開始增長快速，而 AOL 的客戶更是 倍數(shù)成長。MSN 突破 100 萬人AOL Feb 突破 200 萬人AOL Jun 突破 300 萬人1996開設(shè)加拿大、英國、法國、日本(合資)的分公司 并購 Johnson-Grace，一家在檔案壓縮上出名的公司 與 Apple 、 Sun 策略聯(lián)盟與 Microsoft 策略聯(lián)盟，使用 IE 瀏覽器從 Nasdaq 轉(zhuǎn)成 NYSE 上市公司 使用數(shù)突破 700 萬1997成立澳洲分公司與 Tel-Save Holdings 簽訂一億美金的營銷計(jì)劃 并購 ICP Greenhouse Entertainment Network 并購另一家

25、ISP CompuServe 使用數(shù)突破 1000 萬1998.111香港分公司 使用數(shù)突破 1400 萬 并購其它六家公司1998.11Netscape 自從微軟連串反托拉斯商業(yè)行為，讓其瀏覽器風(fēng)光不再后，網(wǎng) 景整個(gè)經(jīng)營方向面臨重大挑戰(zhàn)，而不得不宣布將公司經(jīng)營重心放在商業(yè) 軟件及入口網(wǎng)站，該公司前兩季的損益還僅免強(qiáng)打平。 AOL 宣布以換股 方式并購 Netscape，同時(shí)與升陽策略聯(lián)盟。用 42 億美金買下 Netscape( Stock-for-stock, Stockholders of Netscape will receive 0.45 shares of AOL common s

26、tock for each share of Netscapecommon stock. )1999AOL 突破 1500 萬人 與 Bell Atlantic announce 宣布進(jìn)入 DSL 寬帶服務(wù) 并購 MovieFone ，全美最大的票務(wù)系統(tǒng)公司 與 First USA 宣布 5 億美金的營銷案 并購在線營銷公司 Digital Marketing Services 與 DIRECTV , Inc., Hughes Network Systems, Philips Electronics, and Network Computer, Inc 發(fā)展互動電視 終止與 ABC 合作，與

27、CBS 合作(ABC 是Disney的、 NBC是 Microsoft 的) 與 Palm 合作，在 PDA 上推出 AOL 。 會員數(shù)突破 2000 萬2000.1AOL 與時(shí)代華納( Time Warner)宣布合并，一方得以擴(kuò)展其網(wǎng)絡(luò)市場， 另一方亦可實(shí)踐其網(wǎng)絡(luò)策略，雙方藉此互蒙其利，然其 成功關(guān)鍵則在于 兩家不同的公司該如何融合管理階層及其經(jīng)營風(fēng)格 。2000.7微軟的 MSN 入口網(wǎng)站推出 MSN Mobile 服務(wù)，能讓使用者藉由交互式呼 叫器及行動電話接收信息。2000.9AOL 推出最新版使用者接口 AOL 6 ，希望以非 PC 的上網(wǎng)用戶，也能順 利使用 AOL 提供的服務(wù)。

28、此外， AOL 6 也加強(qiáng)了數(shù)字音樂檔案付費(fèi)下載 的能力，提供類似 Napster 的服務(wù)，但用戶卻無需擔(dān)心版權(quán)問題。 AOL 針對的上網(wǎng)裝置包括手機(jī)、呼叫器及電視等，手機(jī)由于屏幕較小，不能 與 PC 使用相同的瀏覽器，因此，必須使用特別版本的使用者界面。 AOL 6 內(nèi)也有內(nèi)建的音樂播放軟件， 但 AOL 必須晚數(shù)個(gè)月才能推出這項(xiàng)服務(wù)。 試用期不必付費(fèi)，未來可能每月收費(fèi) 4.95 美元，2000.10AOL 突破 2500 萬人 推出墨西哥、阿根廷的服務(wù)2000.11Gateway 及 AOL 將展示 1 款廚房柜臺式( kitchen-countertop )網(wǎng)絡(luò)家電， 而微軟( Micr

29、osoft )也將公開其可上網(wǎng)的 Web pad，消息并指出，微軟在 部分原型產(chǎn)品中，將采用全美達(dá)( Transmeta) CPU。D. 營運(yùn)三構(gòu)面分析營運(yùn)范疇產(chǎn)品 / 市場GlobalLife MediaISP(電話撥接、寬帶、無線等)PortalInteractive ie. ICQE-commerce ( software )活動組合上網(wǎng)服務(wù)（ ISP）電話撥接、要求釋出有線電視的業(yè)者寬帶、與無線通訊廠商進(jìn)行合作入口網(wǎng)站AOL.com 開闊世界市場內(nèi)容、服務(wù)、廣告Time Warner 、與 Sun 合作軟件地理構(gòu)型AOL JapanAOL CanadaAOL Aregentina et

30、c業(yè)務(wù)規(guī)模將撥接的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)成業(yè)務(wù)的服務(wù)及全球化核心資源有形資產(chǎn)ISP 撥接設(shè)備雄厚的資本（ 1998 至今四度 1:2 除權(quán)）無形能力AOL 的品牌 全球最多的用戶 ICQ 及 AIM （ Instant Management ） 清楚的企業(yè)愿景完備的事業(yè)網(wǎng)絡(luò)（從 1995 年后并購許多公司）事業(yè)網(wǎng)絡(luò)E. 四競技場動態(tài)分析在價(jià)值-效率競技場上競爭的是產(chǎn)品， 在 AOL 的布局中其實(shí)有許多產(chǎn)品， 這邊 只舉出目前最重要的電話撥接上網(wǎng)，與 MSN 比較。價(jià)值-效率 競技場 產(chǎn)品：撥接上網(wǎng) 對手： MSNAOL效率MSNB DCDA價(jià)值價(jià)值說顧客價(jià)值：并購 1996 JG 買到壓縮技術(shù) 并購 1997

31、 Greenhouse 買到 ICP AOL 數(shù)度改版 加入許多功能D廠商價(jià)值： 1998 瀏覽器等軟件技術(shù)、品牌1996 與升陽、 APPLE 技術(shù)合作商品組合： 1999 PDA Plam AOL1999 與 Bell 合作 DSL 服務(wù)效率說規(guī)模經(jīng)濟(jì)： 1998 Newscenter會員數(shù)目增加 A1996 Compuserv會員數(shù)目增加 B學(xué)習(xí)曲線：范疇經(jīng)濟(jì)：（微軟）利用窗口及 IE 搭售 MSN C與 AOL 在撥接、入口網(wǎng)站競爭的公司主要有兩家， 一家是 MSN ，一家是 Yahoo。AOL 靠著在撥接上的結(jié)構(gòu)獨(dú)占進(jìn)入入口網(wǎng)站市場，勝負(fù)能難以預(yù)料，結(jié)果在實(shí) 力-互賴恐怕才能見分曉。

32、能耐-結(jié)構(gòu) 競技場 公司： MSN Yahoo結(jié)構(gòu) AOLYahooMSN能耐資 源 說有形ISP 撥接設(shè)備雄厚的資本（ 1998 至今四度 1:2 除權(quán)）無形AOL 的品牌全球最多的用戶 ICQ 及 AIM （ Instant Management ） 清楚的企業(yè)愿景完備的事業(yè)網(wǎng)絡(luò)（從 1995 年后并購許多公司）結(jié) 構(gòu) 說AOL 在撥接人數(shù)上具有優(yōu)勢，用戶有轉(zhuǎn)換成本Yahoo 有先進(jìn)者優(yōu)勢，用戶有轉(zhuǎn)換成本MSN 有 Microsoft 雄厚資源（營銷、資本）的支持，雖然沒有先進(jìn)者優(yōu)勢 但是努力追趕AOL 的并購及策略聯(lián)盟將會成為致勝關(guān)鍵。 由 AOL 、Time Warner、Netsca

33、pe、 Bell 將成為一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)盟。而微軟也與 TCI 、MediaOne、AT&T 等聯(lián)盟合作， 形成另一個(gè)聯(lián)盟。此時(shí)，欲關(guān)鍵角色的 SONY（有 PS、CBS）、Disney、 Yahoo 等公司將成為關(guān)鍵角色。實(shí)力-互賴 競技場 公司： AOL 聯(lián)盟 vs MSN1996 并購 ICP Green House1998 并購 Netscape1999 與 CBS 合作2000 與 Time Warner 合并而微軟則并購 NBC 且與 AT&T 、TCI （寬帶業(yè)者）合作未來的網(wǎng)絡(luò)媒體會變成什么形式？是電話、電視、計(jì)算機(jī)、手機(jī)、 PDA 還是 什么？為了共同演化， AO

34、L 不放棄跟任何一種形式的媒體合作。電話、電視、 計(jì)算機(jī)、手機(jī)、 PDA 等形式都可以看見 AOL 的存在，也就是在同形中盡量求取 異質(zhì)，才可以避免風(fēng)險(xiǎn)。異質(zhì) -同形 競技場4. 請推薦一篇國際知名學(xué)者在 2000 年發(fā)表之策略領(lǐng)域?qū)W術(shù)論文，簡述這篇文章的內(nèi)容(約 500 字)，并指出它在學(xué)術(shù) 上的貢獻(xiàn)(和原有理論的關(guān)聯(lián)) 。A. 推薦文章：Kim, W.Chan & Mauborgne, Renee (2000) ,” Know a wsinensinsg buidea when you see one” , Harvard Business Rev-ieOwc,t Sep2000,

35、pp129-pp139.B. 內(nèi)容簡述：本文提出三套的分析工具，提供企業(yè) 評估及發(fā)展出新的事業(yè)構(gòu)想 。第一個(gè)工 具是購買者效用圖(圖 6-1)，第二個(gè)是大眾價(jià)格地帶 ，第三個(gè)是專業(yè)模 式指南。我覺得在作者提出的購買者效用圖是一個(gè)結(jié)合營運(yùn)構(gòu)面上活動組 合及策略邏輯中價(jià)值說的新工具，十分具有利用價(jià)值。第一個(gè)工具是購買者效用圖( The Buyer Utility Map )，如下圖所示：購買者的六個(gè)經(jīng)驗(yàn)循環(huán)( Experience Cycle)階段圖 6-1 購買者效用圖購買者的六個(gè)經(jīng)驗(yàn)循環(huán)( Experience Cycle)階段分別為：購買 運(yùn)送 使用 補(bǔ)充 維修 棄置六個(gè)經(jīng)驗(yàn)循環(huán)這描述著購買

36、者消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)理人不妨站在消費(fèi)者的角度來看， 甚至來回答這些問題。 而另外六個(gè)效用形式往往是顯而易見的， 其中比較難以了 解的是顧客的生產(chǎn)力。 其實(shí)這就是消費(fèi)者購物追求的實(shí)體效用， 能夠讓他們的工 作作的又快、又好。公司在考慮新的策略時(shí)，可以在購買者效用圖考慮自己的定位。有三種實(shí) 際的作法，一個(gè)是在同一階段中提供新的效用 、在新的階段使用相同的效 用、在新的階段提供不同的效用 。最經(jīng)常的情況的是在同一階段中提供新的效用。 不同經(jīng)理人往往想著如何在同 一階段提供客戶不同的效用，但是在成熟產(chǎn)業(yè)中，這種作法就并不適當(dāng)， 因?yàn)檎?個(gè)產(chǎn)業(yè)就無法因?yàn)楣镜膭?chuàng)新而帶動。 以星巴克咖啡來說， 除了在提升傳統(tǒng)購買 咖啡的效用之外，還加入了一種新的環(huán)境的感覺。另一種方式是在新的階段使用相同的效用。 以往顧客購買計(jì)算機(jī)是因?yàn)樗麄兊?生產(chǎn)力得以提高， 但是戴爾計(jì)算機(jī)在購買上提供方便之外， 同時(shí)在運(yùn)送上也提供 方便。在新的階段提供不同的效用代表公司 完全的創(chuàng)新 。例如飛力浦的拋棄式省電日 光燈。大多數(shù)的燈泡制造商一向著重于研究如何延長日光燈的壽命， 卻忽略了其 中有毒的水銀成分。 這項(xiàng)新產(chǎn)品最后不用拋棄于特殊的廢棄物清理場， 所以一舉 取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。C. 實(shí)例說明以下為以下三個(gè)例子的實(shí)際舉例(圖 6-2)：購買者的六個(gè)經(jīng)驗(yàn)循環(huán)( Experien