人力資源基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)分析及業(yè)務(wù)人員業(yè)績目標(biāo)設(shè)定參考報(bào)告

1、YB Office人力資源基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)分析及業(yè)務(wù)人員業(yè)績目標(biāo)設(shè)定參考報(bào)告【概要】根據(jù)公司及人力資源部的統(tǒng)一安排，XXX經(jīng)理在26日，27日分別參加了 YB Office的晨會。通過對YB Office業(yè)務(wù)人員基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)分析及與 YB Office主管電話和面談，初步提出了業(yè)務(wù)人員各成長階段 與業(yè)績目標(biāo)設(shè)定策略的建議，以供辦事處業(yè)務(wù)主管及相關(guān)部門參考，同時確定了結(jié)對子活動下一步的行動 計(jì)劃。目錄一、YB Office人力資源現(xiàn)況簡析：1.1 人數(shù)；1.2 業(yè)務(wù)人員成長結(jié)構(gòu)；1.3 成長階段及年齡段、學(xué)歷三維結(jié)構(gòu)；1.4 結(jié)構(gòu)分析；1.5 人員流動分析。二、YB Office業(yè)務(wù)人員各成長階段業(yè)績達(dá)成率

2、分析2.1 2009年14月各成長階段月均達(dá)成率；2.2 分析。三、業(yè)務(wù)人員成長階段群體特質(zhì)及群體需求分析四、不同成長階段業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定策略4.1 業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的影響因素；4.2 目標(biāo)設(shè)定策略探討。五、人力資源管理相關(guān)模塊在業(yè)務(wù)人員各成長階段的實(shí)施策略5.1 發(fā)展與激勵策略5.2 招聘甄選策略。六、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)建議與探討七、結(jié)對子近期行動計(jì)劃：一、YB Office人力資源現(xiàn)況簡析（不含辦事處主管）：1.1 人數(shù)：YB Office目前共有16人，業(yè)務(wù)主任 3人，業(yè)代13人。1.2 業(yè)務(wù)人員成長結(jié)構(gòu)1.2.1 定義：根據(jù)業(yè)務(wù)人員發(fā)展的自然規(guī)律，按照入職月數(shù)將業(yè)務(wù)人員成長的階段分為: 學(xué)習(xí)期、提

3、升期、成長期、成熟期。圖一：成長階段與入職月數(shù)對照圖1.2.2 YB Office 業(yè)務(wù)人員成長結(jié)構(gòu)分布:成長階段人數(shù)占比學(xué)習(xí)期16.00%提升期638.00%成長期531.00%成熟期425.00%合計(jì)16100.00%表一：成長結(jié)構(gòu)分布表成熟期，4,25%成長期，5,31%提升期，6, 38%人數(shù)學(xué)習(xí)期，1, 6%學(xué)習(xí)期提升期成長期成熟期維度'20-24 歲25-29 歲30-35 歲36歲以上小計(jì)高中大專本科小計(jì)學(xué)習(xí)期001011001提升期140161236成長期311051315成熟期012141214合計(jì)464216475161.3成長階段及年齡段、學(xué)歷三維結(jié)構(gòu)表二：成長階

4、段及年齡段、學(xué)歷三維結(jié)構(gòu)表圖二：成長結(jié)構(gòu)分布圖1.4結(jié)構(gòu)分析：從結(jié)構(gòu)分布來看，YB Office處人員有較大的人力資源優(yōu)勢和潛力，體現(xiàn)在：處于成長期和成熟期的員工占比較大，提升期和成長期的業(yè)務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的已近70%,學(xué)習(xí)期的占比很小，成熟期的員工除一名外都已擔(dān)任管理崗位，這對 YB Office未來 的業(yè)務(wù)提升是個利好的因素。若不考慮人員流動的因素，2009年9月和2010年9月是YBOffice業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)躍升的 2個時間點(diǎn)。學(xué)歷和年齡結(jié)構(gòu)分布合理，以2529歲及大專學(xué)歷為中間界點(diǎn)，結(jié)構(gòu)成紡錘形。年齡和基本素質(zhì)符合當(dāng)前的需要。1.5人員流動分析：維度'20-24 歲25-29 歲3

5、0-35 歲小計(jì)高中大專本科小計(jì)學(xué)習(xí)期50050235提升期22372327成長期00111001成熟期00000000合計(jì)7241335513備注：08年1月至09年5月數(shù)據(jù)表三：人員流動多維度分布分析：08年1月至09年5月，YB Office共離職13人,全部為主動離職。學(xué)習(xí)期內(nèi)低齡段 和高學(xué)歷段的人員流失比重略大，提升期內(nèi)中高年齡段和高學(xué)歷段離職比重較大。二、YB Office業(yè)務(wù)人員各成長階段業(yè)績達(dá)成率分析2.1 2009年14月各成長階段月均達(dá)成率成長階段1月2月3月4月平均備注學(xué)習(xí)期-64.00%78.41%71.21%樣本數(shù)過少，推論不足提升期32.51%90.85%102.9

6、0%65.74%73.00%成長期53.73%99.38%111.28%72.18%84.14%成熟期50.56%100.38%111.28%96.22%88.77%SS與SR的銷量統(tǒng)計(jì)方式不同，應(yīng)區(qū)別對待表四：2009年14月各成長階段月均達(dá)成率圖三、成長各階段 2009年14月平均業(yè)績達(dá)成水平比較圖2.2分析：成長階段與目標(biāo)達(dá)呈線型遞增關(guān)系，成長階段層次越高， 平均達(dá)成率越高。按照績效目標(biāo)設(shè)定的SMART原則，目標(biāo)在理論上應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)，并具備一定挑戰(zhàn)性，過高過低，對員工的 激勵會產(chǎn)生負(fù)面影響。當(dāng)消除客觀的重大變化而造成的影響后，差異的絕對值若超過10%時，應(yīng)分析目標(biāo)設(shè)定和區(qū)域分配的合理性，故

7、業(yè)績達(dá)成應(yīng)與成長階段呈水平關(guān)系。三、業(yè)務(wù)人員成長階段群體特質(zhì)及群體需求分析成長階段群體描述群體特質(zhì)群體需求學(xué)習(xí)期入職不滿4個月對公司文化認(rèn)可程度不高，業(yè)務(wù)流 程不太熟悉，處于適應(yīng)和模仿狀 態(tài)，容易受環(huán)境的影響，穩(wěn)定性差信心樹立，掌握產(chǎn)品知識和業(yè) 務(wù)流程，積累專業(yè)知識，融入 團(tuán)隊(duì)提升期入耳R 412個月對公司文化有一定的認(rèn)知，熟悉一 般性的流程，有一定的客情關(guān)系， 能夠獨(dú)立上線具有一定的銷售技 巧，但心理狀態(tài)欠穩(wěn)定。建立成功模式，時間管理和分 配，效率的提升技巧，建立穩(wěn) 定、良好關(guān)系的客戶群體，對 后勤支持的效率特別敏感成長期入耳R 1224個月認(rèn)同公司的文化，能夠處理較為復(fù) 雜的業(yè)務(wù)，具有一定

8、的數(shù)據(jù)分析能 力和經(jīng)營意識，對業(yè)務(wù)流程熟悉， 專業(yè)知識也比較成熟，通常能把價 格向價值進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從而提升客戶 的真正的價值，建立忠誠度的客 戶。能夠平衡各種渠道的銷售表現(xiàn)，建立新客戶、陌生渠道的 快速影響力，對后勤支持效率 較為敏感，成就欲望高；成熟期入職大于24個月認(rèn)可公司的文化，能夠在自己的業(yè) 務(wù)領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面，具有一定的管理 能力，能夠?qū)π袠I(yè)市場信息進(jìn)行整 合分析?？释魬?zhàn)性，而且期望較高的 收入，期望參與團(tuán)隊(duì)的管理， 期望在生活與工作中尋求平 衡點(diǎn)。表五：業(yè)務(wù)人員成長階段群體特質(zhì)及群體需求分析四、不同成長階段業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定策略：4.1 業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的影響因素：影響目標(biāo)達(dá)成的因素是多方面的

9、，本報(bào)告從客觀因素和人員因素剖析，尋找可控的關(guān)鍵點(diǎn)：客觀因素：市場開發(fā)成熟度和后勤支持 人員因素：態(tài)度、能力及技巧4.2 目標(biāo)設(shè)定策略探討：成長階段業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定策略績效輔導(dǎo)定位優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)學(xué)習(xí)期多考慮保障因素，低標(biāo)準(zhǔn)、低提成，促成完成目標(biāo)，關(guān)注過程和執(zhí)行，建議分配市場開發(fā)程度高的區(qū)域， 輔以主任跟線輔導(dǎo)，不強(qiáng)調(diào)高增長率，特別側(cè)重RED表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而非技巧。被扶持模范線路或區(qū)域的 對學(xué)習(xí)期的業(yè)務(wù)人 員有良好的示范作 用，銷量穩(wěn)定，容 易建立信心，避免 新員工的挫折感有一定風(fēng) 險(xiǎn)，故需 要主任加 大跟線頻 率，避免 銷量下 滑。提升期提升標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)定考慮主要渠道的增長表現(xiàn)。被拉動成長期按照線路、

10、渠道、SKLE方面因素考慮增長率，調(diào)整 到市場開潛力大的區(qū)域中堅(jiān)和主流提升銷量的生力軍成熟期提高目標(biāo)，調(diào)整到市場開發(fā)程度低的區(qū)域， 提高劣勢 渠道的銷量表現(xiàn)。對團(tuán)隊(duì)的牽引打破老員工的安逸 環(huán)境，避免動力不 足。容易招致 老員工的 抵觸表六：目標(biāo)設(shè)定策略探討五、人力資源管理相關(guān)模塊在業(yè)務(wù)人員成長階段的實(shí)施策略5.1 發(fā)展與激勵策略成長階段培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展激勵學(xué)習(xí)期側(cè)重產(chǎn)品知識和流程的 熟悉配合紅綠燈和小師兄項(xiàng) 目保健為主提升期對資源的駕馭及突發(fā)事 件的處理能力，掌握不 擅長渠道知識和開發(fā)技 能，銷售數(shù)據(jù)的分析和 客戶管理能力保健和激勵比例相近成長期新客戶開發(fā)能力和行業(yè)信息的整合能力逐漸提高激勵的比例

11、成熟期區(qū)域群管理的能力和不擅長渠道的開發(fā)能力高比例的激勵和給予更多的自我提升及個人發(fā) 發(fā)展的空間，平衡生活和工作表七：人力資源管理相關(guān)模塊在業(yè)務(wù)人員成長階段的實(shí)施策略5.2 招聘甄選策略：除了常規(guī)性的甄選外，辦事處可以辦事處實(shí)際情況按以下順序考慮：1) 背景：考察候選者業(yè)務(wù)渠道經(jīng)驗(yàn)和在上一家任職單位成長階段；2) 求職動機(jī)：求職動機(jī)、個人規(guī)劃與各成長階段的績效目標(biāo)設(shè)定是否匹配；3) 適應(yīng)性：招聘決策前，應(yīng)先設(shè)定好線路和區(qū)域考慮新員工未來會面臨的問題，提前營造好新員工學(xué)習(xí)期的工作氛圍；4)性格匹配：候選人的未來輔導(dǎo)者的性格特點(diǎn)，成長背景和候選者的匹配度；5) 學(xué)歷和年齡：根據(jù)學(xué)習(xí)期員工歷史流失情

12、況來看，處于低年齡段和高學(xué)歷的員工流失率較大，但每個人的求職動機(jī)和個人能力的不同，過多考慮學(xué)歷和年齡會帶來一定的局限性和誤差。六、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)建議與探討1) 記錄各個成長階段業(yè)務(wù)人員的心理狀態(tài)，提煉各個成長階段的能力特質(zhì)和典型行為， 并建立標(biāo)桿；2) 確保各階段業(yè)績達(dá)成率的水平關(guān)系，關(guān)注業(yè)績增長率，業(yè)績達(dá)成率不應(yīng)與成長階段成線型關(guān)系；3) 對線路、區(qū)域按照發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估，按照“田忌賽馬”的思路進(jìn)行線路和區(qū)域分配；4)目標(biāo)設(shè)定考慮群體特質(zhì)和需求；5)目標(biāo)設(shè)定雙向確認(rèn)，執(zhí)行過程跟蹤，評估雙向反饋，制訂提升計(jì)劃由被考核對象來主 導(dǎo)。七、結(jié)對子近期行動計(jì)劃：1、獲取更加完整的 KPI達(dá)成數(shù)據(jù)；2、與辦事處主管進(jìn)一步的溝通績效目標(biāo)設(shè)定及達(dá)成的機(jī)會點(diǎn)；3、成長各階段標(biāo)桿人員訪談；4、擴(kuò)大本報(bào)告的調(diào)查樣本范圍，即從銷售片