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文檔簡介
1、企業(yè)薪酬管理存在的問題與解決對策目前,我國企業(yè)薪酬分配嚴重失衡,行業(yè)之間的差異巨大,致使職工的收入苦 樂不均。由此帶來了一系列問題,比較突出的是職工各種保險參保率低,生活保障 存在著嚴重隱患;有的企業(yè)管理層與一線工人工資差別較大,最高可達百倍之多。 筆者對企業(yè)薪酬管理存在的問題和成因進行了分析 ,為完善企業(yè)薪酬管理提出了 對策。一、企業(yè)薪酬管理存在的主要問題1、薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。薪酬策略是實施薪酬計劃的靈魂。沒有與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相 協(xié)調(diào)的薪酬策略的指導,薪酬計劃的實施就必然缺乏方向性。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同, 薪酬策略也應不同,但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略,很大程度上與企
2、 業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè),其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同,因而 薪酬制度也應有相應變動,但管理者并沒有將員工薪資予以適當調(diào)整。又如一些 企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標,但企業(yè)卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè) 績,導致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。2、對內(nèi)缺乏公平感,對外缺乏競爭力。改革開放以后,許多企業(yè)推行了崗位責任制、承包制或獎金制,目的是為了 將員工的收入水平與自身的工作業(yè)績及企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤,但沒有一個清晰設 定工作目標和正確公允地評估員工業(yè)績的業(yè)績管理體系 ,即使有薪酬體系與之相 聯(lián)系,員工創(chuàng)造性也得不到應有的發(fā)揮。這不僅限制了業(yè)績管理體系發(fā)揮其應有 的作用,員工業(yè)績得不到
3、提高,也會影響企業(yè)自身業(yè)績,而且企業(yè)的薪酬體系沒有 業(yè)績管理體系強有力的支持,也很難滿足內(nèi)部分配公平、公正的要求,更不用說薪 酬體系在激勵員工上所起的作用了。尤其是企業(yè)內(nèi)部的關鍵人才,對企業(yè)的發(fā)展 起著至關重要的作用,如果企業(yè)的薪酬體系不突出對這部分人的重視,那薪酬體 系極有可能也是失敗的,甚至對企業(yè)造成不可估量的損失。3、薪酬管理缺乏透明度。有些企業(yè)常采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式,津津樂道于薪酬保密,進 而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。 秘密薪酬支付只會引起員工的 好奇心而四處打探,導致員工之間的互相猜測和懷疑,因為他們常常高估他人的 薪酬而認為自己的薪酬過低,從而產(chǎn)生不滿情緒
4、,再若得知同事的薪酬水平高于 自己,但又覺得對方不如自己工作干得好,自然而然引起不滿情緒,甚至于消極怠 工。薪酬管理的目的實際上是要通過薪酬分配過程及結果向員工傳遞信息,即企業(yè)推崇什么樣的行為和業(yè)績,鼓勵大家向哪種方向去發(fā)展。一旦員工看不到自己 的行為和業(yè)績與報酬之間的聯(lián)系,激勵的鏈條就中斷了。增加薪酬體系的透明度, 增進員工對企業(yè)薪酬體系的了解,重視員工個人在薪酬中的參與,為他們提供適 合自己的薪酬設計,無疑將在引導員工行為上起到重要作用。如果員工知道自己 的哪些行為得到獎勵、哪些得不到獎勵反而是懲罰,從而明確知道自己的哪些行 為會在收入上得到體現(xiàn),那么員工在日常工作時,就會有的放矢,主動規(guī)
5、范或調(diào)整自 己的行為,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。4、企業(yè)薪酬體系缺乏激勵性。企業(yè)在對薪酬的功能理解上常過于偏頗,只注意到薪酬的保健功能,而忽 視了薪酬的激勵功能。不管工作中貢獻多少“,上班拿錢”已成為天經(jīng)地義。而 獎金相當程度上已失去了獎勵的意義,變成了固定的附加工資。工資制度沒有充 分與個人績效掛鉤,缺乏應有的激勵。在傳統(tǒng)的薪資制度中,定人定崗、定崗定薪 己成為一個不成文的規(guī)定,要想突破以前的工資級別,只有提級,在一個固定 的崗位上員工干得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一獎勵只有以獎金形式發(fā) 放,在這種薪資制度下員工所受的激勵就是不遺余力地“往上爬”。工齡的增加 意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富,代
6、表著能力或績效潛能的提高。因此,工齡工資具 有按績效與貢獻進行分配的性質(zhì),而我們實行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法, 顯然未盡合理。二、薪酬管理存在問題的成因分析1、傳統(tǒng)體制的影響。在計劃經(jīng)濟體制下,企業(yè)只是整個社會計劃生產(chǎn)和分配的一部分,一切按 照計劃進行,所有資源都是由計劃調(diào)配的,分配中實行平均主義“、大鍋飯”。盡 管經(jīng)過了二十多年的改革,但是這種體制的消極影響仍然根深蒂固,人們對于拉 開員工收入之間的差距有抵觸情緒,這也是部分國企薪酬改革比較困難的重要原 因。另外,政企不分,尤其是在國有企業(yè),政府對企業(yè)薪酬管理的干預過多,使企業(yè) 在人力資源管理和薪酬管理上放不開手腳。2、人力資源系統(tǒng)不完
7、善。企業(yè)沒有完整的人力資源管理體系在一些規(guī)模較小、管理不規(guī)范的企業(yè),受企業(yè)文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管,員工薪酬僅僅被看成是一項財 務支出,而進行簡單的規(guī)定與發(fā)放,談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬 但其他環(huán)節(jié)缺位,員工薪酬管理要做到科學、合理、有效,就必須建立在企業(yè)人力 資源管理系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)的有效運作的基礎上,缺少某些環(huán)節(jié),就根本談不上有效 的員工薪酬管理,或者說根本無法進行。在這一點上,企業(yè)容易存在的問題就是: 忽視工作分析和職務評價,或績效考核缺位,使薪酬失去其公平、合理的基礎。3、人力資源管理體系與薪酬有關的環(huán)節(jié)不合理。有完整的人力資源管理體系,但某些與薪酬及其有關的環(huán)
8、節(jié)不合理在目前企業(yè) 較為常見的有:(1)職務評價系統(tǒng)不規(guī)范。表現(xiàn)在:許多企業(yè)對職位的評價往往 陷入對具體從事該職位工作的人的評價,而非職位評價。在評價標準及各項指 標的設立上往往不能反映職位職責。職位的工資不能正確反映職位價值的大小。考核對象為員工,而不是員工的工作表現(xiàn)。(2)考核標準不明確或不規(guī)范, 如考核指標不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于復雜不能被測量等。(3)考核過程不規(guī)范,受考核人員主觀因素的影響較大。常見的有:以偏蓋全;類己效應(對跟自己 的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估);近因效應(不久前發(fā)生的事 件影響較深,認為這便是具有代表性的典型事件或行為,當作被評者的一般特征,
9、較久遠的事則忘記或忽略了)。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀 性與片面性,其結果勢必影響考績的可信度與效度,不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。 (4)考核后沒有及時的溝通與反饋,對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時肯 定和糾正,導致員工不滿。4、缺乏薪酬管理方面的專業(yè)人才。我國有些企業(yè)己充分認識到薪酬管理對于吸引和留住優(yōu)秀人才的重要作用,但是他們在如何將先進的薪酬理論轉(zhuǎn)化為適合本企業(yè)特點的可操作的制度方面,缺乏專業(yè)知識、技術和人才,而且原有的薪酬管理方面 的工作人員素質(zhì)不高,缺乏薪酬設計和管理方面的專業(yè)技術和應用工具,無法適 應新的形勢和工作要求。5、企業(yè)文化建設不足。不少企業(yè)管理層長期以
10、來在思想觀念上僅僅把工資薪酬看作是生產(chǎn)結果的 分配,而不認為薪酬也是一種生產(chǎn)性投入。而且,現(xiàn)階段的工資決定主要是根據(jù)企 業(yè)的經(jīng)濟效益,經(jīng)濟效益好,工資水平就高,經(jīng)濟效益差,工資水平就低,但是“工 資水平僅決定于效益”的最終結果是工資水平不反映勞動力供需狀況,影響勞動力資源的合理配置和有序流動。此外,我國企業(yè)在企業(yè)文化建設方面所做的努力 還遠遠不夠,沒有形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的良好企業(yè)文化。在薪酬問題 上以及在其他關系企業(yè)發(fā)展的重要問題上,都缺乏企業(yè)員工的積極參與和有效溝 通。沒有體現(xiàn)現(xiàn)代薪酬理念和制度的企業(yè)文化,必然使企業(yè)的整體發(fā)展受到影響。三、完善企業(yè)職工薪酬管理的對策1、薪酬制度與企
11、業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。薪酬管理的目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 因此,在進行薪酬系統(tǒng)具體設計之 前,企業(yè)要根據(jù)自身的不同發(fā)展階段,結合薪酬政策,從戰(zhàn)略層面進行分析和思考 這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導下設計出來的薪酬系統(tǒng)適合企業(yè)發(fā)展。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應 ,并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實 現(xiàn),因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息:在組織中什么東西是最重要的。薪酬 制度越是支持公司戰(zhàn)略的關鍵成功因素,員工們就越能夠更好地理解和評價公司 的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣,成為企業(yè)的核心競爭
12、力所在,為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2、提供具有公平性和競爭力的薪酬。公平是薪酬實現(xiàn)滿足與激勵目的的重要基礎,對于通過努力來獲得薪酬的 員工來說,必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建 立可信度,那么員工對于薪酬的信任感也將受損,工作積極性與主動性將大打折 扣。企業(yè)員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認識, 是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。 在薪酬激勵中,要敢于張揚人才優(yōu)勢, 要重點突出“人才優(yōu)勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內(nèi)部,將薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析,分析崗位工作的復雜性、工作 的難易程度、工作時所需承擔
13、的責任以及所需要的知識和能力、工作態(tài)度等來對 崗位的價值進行量化評估,而不是單純以工齡、學歷、職稱、行政級別來進行評 估。這也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關鍵所在。對外公平性,實際是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平、本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平、本地 區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平相比較,具有一定的競爭力,能吸引并留住所需要的 心員工。3 、把握薪酬信息透明度。秘密的薪酬支付方式只會導致員工的互相猜測,引起員工的不滿情緒。透 明化的薪酬支付才能讓員工體會公平。因為(上接第41頁)薪酬管理強調(diào)的是薪酬制度必須公平,而員工對薪酬制度感到公平是有賴于管理人員將正確的薪酬訊 息傳達給員工。管理者將
14、正確的薪酬信息傳達給員工,并向員工解釋清楚,可以減 少員工作出錯誤的猜測,并且對企業(yè)的薪酬有正確的認識,了解每個崗位和工作 薪酬確定的依據(jù)及其合理性,并保證薪酬分配的公平和公正,從而直接影響員工 的工作態(tài)度。至于薪酬資料開放到哪一種程度并沒有硬性規(guī)定,一般的做法是公 開薪級制度和可以晉升的職級、每一個薪級的起薪點、最高的頂薪點以及每個職 點的薪酬。而個別員工目前的薪酬數(shù)目,可以不公開。關鍵的問題在于,如何把握 保密或者公開的“度”,也就是說,如何確定企業(yè)與員工之間薪酬信息共享和溝 通的“類”和“量”。企業(yè)需盡可能傳遞薪酬所蘊涵的信息,表明企業(yè)所推崇和鼓勵的因素(如資歷、生活成本、崗位、業(yè)績等)
15、,這就需要企業(yè)強化薪酬信息 的溝通工作。4、發(fā)揮薪酬的激勵性。激勵是管理的核心,而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段 ,是目 前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段,它相對于內(nèi)在激勵,管理者更容易控制, 而且也較容易衡量其使用效果,如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用 就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。理的重要組成部分,它對提高企業(yè)的競爭力有著不可忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償 也是他們對未來努力工作得到報酬的預期。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值,代表企業(yè)對員工工作的認同, 甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以 ,薪酬激勵不單單是金錢激 勵,實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機制中
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