人力資源管理案例集(DOC43頁(yè))

1、人力資源管理案例集郭巧云 主編湖南商學(xué)院工商管理學(xué)院目錄1.“鬧”過之后 12 .人事經(jīng)理的困惑 13 .福特汽車公司的人員管理 34 .約翰亞力山大的辭職 65. 戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì) 66. 草原興發(fā)專題探索“思籌”之路一一造物先造人 87 .高智力人群的管理 13&陳峰該怎么辦？ 169 .龍總經(jīng)理該做什么 1810 .“三塔”管理系統(tǒng)一一讓你更上一層樓 1911 .工作職責(zé)分歧 2012 .喬利民是不是個(gè)好科長(zhǎng) 2113 .通用電氣挑選接班人的獨(dú)特方式 2114 .微軟一一嚴(yán)格選聘聰明人 2715 .招聘中層管理者的困難 2816 .某機(jī)器制造廠關(guān)于銷售科長(zhǎng)招聘渠道的分歧 2817

2、 . IBM成功培養(yǎng)人才 2818 .賽馬不相馬 3019 .賽特購(gòu)物中心的績(jī)效考核 3320 .柳工集團(tuán)公司考核管理辦法 3421 .紅仁食品公司的績(jī)效管理體系 3522 .對(duì)賀彬的考績(jī) 3623 . C處長(zhǎng)的薪酬分配難題 3824 .南方公司薪酬制度該怎么改？ 3925 .某IT企業(yè)的薪酬制度改革 4026 .退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議 4127 .一起人才流動(dòng)的“官司” 42案例一 “鬧”過之后某公司近來事情接連不斷，使人們對(duì)公司的前景不表樂觀。首先是，公司決定對(duì)技術(shù)人 員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部 享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百

3、分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在 公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，并表示若不能享 受，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司又宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策，按 助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次進(jìn)行津貼。公司的激勵(lì)津貼制度變成了人人有份的大鍋 飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對(duì)公司的不信任感。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運(yùn)行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既 然干部和工程師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲? 立即有人電話打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班

4、的 時(shí)候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。于是，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增 加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福 利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。 然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高 值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。 又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。思考題：1、為什么會(huì)有最后

5、一句話這樣的結(jié)論？2、該公司怎樣才能改變現(xiàn)狀？案例二 人事經(jīng)理的困惑A 公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120 萬(wàn)噸鋼材，擁有 3 萬(wàn)名職工的老國(guó)營(yíng)大型企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下 A 公司也進(jìn)行了公司化制度改革， 初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度， 公司生產(chǎn)、 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國(guó)即將加入 WTO 的臨近，公司面臨著降 低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為： 產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人 員太多，人末盡其事。 因此，公司給人事處下達(dá)了 2001 年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才 的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至25 萬(wàn)人。面對(duì) 5 千人的減員計(jì)劃，公司人事處制定了一系列的考核政

6、策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。經(jīng)過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績(jī)顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就 減少員工 300 人，加上其他部門，第一季度總共減員 1500 人，人事處上下對(duì)這一成績(jī)感到振 奮，認(rèn)為 5 千人的裁員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)上，人事處長(zhǎng)卻受到了各 生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部 門經(jīng)理找出原因。生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有 300 人，其中有 150 人是剛畢業(yè)不久的 大學(xué)生以及有 5至 10 年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師， 剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動(dòng)要求下崗離去， 而有工作

7、經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。 年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映： 從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識(shí)，沒想到自己賣力工作 拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了， 小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得 去嗎 ?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職報(bào)告，你說我批還 是不批。技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重， 高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 對(duì)前途沒有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品， 要求人事部對(duì)此

8、負(fù)責(zé)。市場(chǎng)部經(jīng)理抱怨：市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員無(wú)論業(yè)績(jī)多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎(jiǎng) 金微薄，市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。思考問題：1 如果你是人事部經(jīng)理，你會(huì)作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？案例三 福特汽車公司的人員管理亨利福特二世對(duì)于員工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的演講：“我們應(yīng)當(dāng)像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人的要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而 且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商?！焙嗬勒f到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時(shí)，公司員工消極怠工

9、 的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與員工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒銑魚”的顧慮，也 善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽取了工人們的意見，并積極耐 心地著手解決一個(gè)個(gè)存在著的問題。貝克還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)雇員參與計(jì)劃，在 各車間成立了由工人組成的“解決問題”小組。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面 的問題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。例如，在以前裝配車架和 車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿著沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分 吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說 : “

10、為什么不能把螺母先裝在 車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢？”這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量 和效率大為提高。另一位工人建議，在把車身放到底盤上時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既 可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議采納后達(dá)到了預(yù)期 效果。為了把雇員參與計(jì)劃輻射開來，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世 界各地的協(xié)作工廠訪問井傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。目前，福特公司內(nèi)部已形成了“員工參與過程”的氣氛。員工投入感、合作性不斷提高， 福特公司現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195 美元。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許

11、多關(guān)于員工管理的啟示。一、尊重每一位員工 這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 的思想。這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將 它付諸實(shí)施。生產(chǎn)效率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的思誠(chéng)，在于他們經(jīng)過成 效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神和對(duì)公司成就的認(rèn)同感。我們從福特公司所獲得的巨大成功 中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則 :1. 要使員工真正地感覺到自己是重要的 貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于員工的態(tài)度時(shí)說: “當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們

12、帶來傷害?！彼?，他在與 工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣，員工 們就會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。2. 要認(rèn)真傾聽員工意見 工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)的情況，他 們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見是至 關(guān)重要的。如果當(dāng)員工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的建議，而被你拒絕的話，則會(huì)使他們 的自尊心受到傷害，最終會(huì)影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。3. 對(duì)每一位員工都要真誠(chéng)相侍，信而不疑 人與人之間最寶貴的是真誠(chéng)。只有建立在彼此推心置腹、真誠(chéng)相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友 誼，才能經(jīng)

13、得起考驗(yàn)。管理人員要是真正尊重員工，就必須與員工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友 誼。這要求管理者無(wú)論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。二、全員參與生產(chǎn)與決策 這一點(diǎn)是福特公司在員工管理方法中最突出的一點(diǎn)，公司賦予了員工參與決策的權(quán)力，縮 小了員工與管理者的距離。員工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲“ 全員參與制度”的實(shí)施激發(fā)了員工潛力，為企業(yè)帶來了巨大效益。實(shí)踐證明 : 一旦員工參與管 理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會(huì)獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。“參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權(quán)限全部下放。對(duì)員工報(bào)以信任 的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無(wú)論遇到什么

14、困難，都可以得到員工的廣泛支持。 同時(shí)，這種員工參與規(guī)管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管 理階層與工人階層涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予 義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。三、造就新一代汽車工人人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國(guó)之間，或一 個(gè)國(guó)家各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也 有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊(duì)伍。所以福特公司期望在今后10 年內(nèi)更換 50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔(dān)

15、任。當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)，面對(duì)眾多應(yīng)聘者， 福特公司采取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了3 個(gè)小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的1000 名應(yīng)聘者是進(jìn)行初選 。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后， 候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過高教育的人員， 因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育 人的比例上升的趨勢(shì)。上過大學(xué)的約占 1/3 ，有 4年本科學(xué)位的約占 4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約 占 97%。都高

16、出原有工人的比例。制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉 沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻進(jìn)入了福特公司的一個(gè)裝配廠， 雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠S不斷發(fā)展之際無(wú)疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn) 生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無(wú)疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢(shì)。受過更高教育的 人進(jìn)入福特公司顯示著新一代美國(guó)汽車制造工人正在出現(xiàn)。對(duì)于造就新一代工人隊(duì)伍這一方面公開招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開招聘制度是對(duì)

17、人事管理上的權(quán)力主義、官僚主 義的一種沖擊和抑制，也是對(duì)個(gè)人主動(dòng)精神的激勵(lì)。從以上對(duì)福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個(gè)企業(yè) 成敗的關(guān)鍵所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用，所 以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣 欣向榮。【思考題】1、福特公司人員管理的具體步驟是什么？依據(jù)是什么？2、雇員參與計(jì)劃的指導(dǎo)思想是什么？為了達(dá)到什么目的？3、你認(rèn)為福特公司這樣的管理方式會(huì)不會(huì)造成大家各執(zhí)己見，思想不統(tǒng)一的局面？案例四 約翰亞力山大的辭職約翰 亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。在大學(xué)里他學(xué)的專

18、業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動(dòng)。大學(xué)四年成績(jī)?nèi)莾?yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。畢業(yè)后，幾家全國(guó)性的大公司積極爭(zhēng)取他去工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他 的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn)（制造 ）公司的總經(jīng)理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個(gè)培訓(xùn)職務(wù)。 他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力； 對(duì)他來說這很重要， 因?yàn)榭梢蕴岣?，而且有機(jī)會(huì)升職。他想如果他努力工作，并且干出成績(jī)來，他完全有機(jī)會(huì)在 35 歲時(shí)擔(dān)任公司副總裁。在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個(gè)星期差不多要花80 個(gè)小時(shí)在辦公室工作。公司對(duì)他的報(bào)酬也很合理。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增加了3倍。正在這時(shí)他戀愛了。他的戀愛對(duì)象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾麥克唐納，在短期熱戀之后，他