康師傅營銷案例

1、201416109 張馨月 電子商務(wù)1班 康師傅營銷案例康師傅方便面，好吃看得見 背景 靈感+分析：頂新決定生產(chǎn)方便面 頂新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是來自臺灣的魏家四兄弟。1988 年，魏家兄弟開始在大陸投資設(shè)廠，剛到大陸時，他們不僅感到內(nèi)地地理環(huán)境很大，而且看到了內(nèi)地市場蘊涵著的巨大商機，特別是注意到當(dāng)時許多家庭的食用油都是品質(zhì)較差的散裝油，于是想到做生不如做熟，決定把在臺灣經(jīng)營油脂的家族經(jīng)驗移植到內(nèi)地，在內(nèi)地生產(chǎn)高品質(zhì)的包裝食用油。因此，頂新在大陸發(fā)展的第一步就是在北京生產(chǎn)“頂好清香油”。但由于缺乏對市場的了解，產(chǎn)品價格不為消費者所接受，生產(chǎn)的“頂好清香油”叫好不叫座，導(dǎo)致公司入不敷出。 后來，頂新又

2、在濟南投資生產(chǎn)“康萊蛋酥卷”，還曾到內(nèi)蒙投資一個蓖麻油頂目，但都以失敗告終。從臺灣帶來的 1 億元臺幣股本賠掉了 80?，F(xiàn)為頂新董事長的魏應(yīng)行回想起創(chuàng)業(yè)時的心境曾感慨地說：“當(dāng)對內(nèi)地形勢認(rèn)識只有 5 分或 10 分的時候，感覺真是太好了，什么東西一乘上 12 億，心情就很激動，恨不得擁抱大陸；隨著時間的延長、投資的深入，當(dāng)認(rèn)識到 30 分至 40 分的程度時，就沮喪起來，因為不合市場規(guī)律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不能卷鋪蓋回家的時候，已經(jīng)是認(rèn)識到 50 分到 59 分了，一旦越過這個階段，到達(dá) 60 分以上時，就會柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)了”。 愛因斯坦曾說過：“成功需要 99的努力

3、和 1的靈感。”魏氏兄弟在創(chuàng)業(yè)道路中所需要的正是這 1的靈感，而不可思議的是，這 1的靈感竟然是在一次旅途中偶然誕生的。 魏應(yīng)行一次出差旅行，因為不太習(xí)慣火車上的飲食，便帶了兩箱從臺灣捎來的方便面，沒想到這些在臺灣非常普通的方便面引起了同車旅客極大的興趣，大家都覺得這面好吃、方便，到后來甚至有人忍不住“偷”吃起來，兩箱面很快一掃而空。 就是這次經(jīng)歷，魏應(yīng)行發(fā)現(xiàn)了一個新的創(chuàng)業(yè)契機。于是，他冷靜地分析了大陸的方便面市場，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的方便面市場兩極化：一邊是國內(nèi)廠家生產(chǎn)的廉價面，幾毛錢一袋，但是質(zhì)量差，面條一泡就糟，調(diào)味料就像是味精水；另一邊是進口面，質(zhì)量好，但是五六元一碗，一般消費者接受不了。如果有

4、一種方便面，味美價廉，價格在一二元錢，一定很有市場，而且隨著生活節(jié)奏的加快，人們對方便食品的需求量一定會越來越大。 品牌+口味：康師傅一炮打紅 看準(zhǔn)了方便面市場，頂新企業(yè)又重新振作起來，他們勸說股東繼續(xù)投資，然后一頭扎進這個嶄新的領(lǐng)域。他們首先考慮如何為產(chǎn)品命名。為此，他們下了一番功夫，給產(chǎn)品起名叫“康師傅”?！翱怠贝斫】?，念起來也很響亮；“師傅”是大陸最普遍的尊稱，也是專業(yè)、好手藝的代名詞，康師傅叫起來既上口，又親切，再配上笑容可掬、憨厚可愛的“胖廚師”形象，是一個很具號召力的品牌。 確定了品牌名稱，接下來就是開發(fā)適合大陸口味的面，經(jīng)過公司調(diào)研部門上萬次的口味測試和調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大陸人口味偏重

5、，而且比較偏愛牛肉口味，于是公司決定以“紅燒牛肉面”作為進入市場的主打產(chǎn)品。在工藝上，公司從日本、德國進口了最先進的生產(chǎn)設(shè)備，采用特選面粉，經(jīng)蒸煮、淋汁、油作制成面餅，保證了面條夠勁道，久泡不糟，再加上雙包調(diào)料和細(xì)肉塊調(diào)配出的美味湯汁，售價僅在兩元左右，使得“好吃看得見”的康師傅方便面一亮相便征服了消費者。 產(chǎn)品質(zhì)量：康師傅的不懈追求 從生產(chǎn)第一包方便面起，頂新就把產(chǎn)品的高質(zhì)量作為自己的追求。頂新的每一家工廠就像孿生兄弟一樣，廠區(qū)內(nèi)除了廠房便是成片的綠地，寬敞的廠房將原物料庫、生產(chǎn)車間、成品庫有機的結(jié)合在一起成為一個封閉的整體空間，從而有效的避免了中間環(huán)節(jié)交叉污染的可能性，為制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品創(chuàng)造

6、了一個良好的外部環(huán)境。 要追求高品質(zhì)，就要有高起點。頂新從日本、德國、丹麥等國引進先進的生產(chǎn)設(shè)備，為了進料精確，頂新引進德國用于制藥的 AZO 給料系統(tǒng)。為了使面條達(dá)到波拉奔德標(biāo)準(zhǔn)（口感勁道程度），頂新還花60 萬元進口了一部檢測儀。 在方便面生產(chǎn)線上，成品面部都要通過嚴(yán)格檢測，分量不夠或是有異物的一經(jīng)檢出即被氣流吹到旁邊的次品箱內(nèi)。為了不讓任何一個次品流入社會，影響康師傅的信譽，這些次品被粉碎并加工成飼料，包裝材料則送到焚化爐焚化。 在頂新生產(chǎn)車間的門口有一面鏡子，員工進車間先照鏡子，難道進車間還要化妝？原來照鏡子是檢查員工衣著是否整齊。照完鏡子，還要過一道風(fēng)門。將員工身上的落發(fā)和塵土吹去。

7、進了車間，還要戴上一種特殊的帽子，以防止人為的污染。品質(zhì)保證不僅靠先進設(shè)備，更要靠嚴(yán)格的管理。頂新采用 TQC 全面品質(zhì)管理系統(tǒng)，從原物料采購、生產(chǎn)到銷售，每一個環(huán)節(jié)都在嚴(yán)格的管理控制之中。例如，為保證牛肉的新鮮，提供牛肉的廠家必須將牛肉洗凈，包裝并用冷藏車運送，脫水蔬菜采用的標(biāo)準(zhǔn)也是頂新制定的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，比國家標(biāo)準(zhǔn)還要嚴(yán)格。對面粉供應(yīng)商頂新也有一套自己的認(rèn)證體系。首先組織品保小組對面粉供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)境和工藝進行評估，合格后讓供應(yīng)商提供小樣，做理化和微生物指標(biāo)測試。經(jīng)小批量生產(chǎn)合格后方能進貨。但此時面粉供應(yīng)商仍不能高枕無憂，品保小組對其仍有 13 個月的觀察期，一旦發(fā)現(xiàn)有不合格產(chǎn)品，立即停止進貨

8、。就這樣，最初的 20 幾家供應(yīng)商被優(yōu)選為 7 家。 根據(jù)制度規(guī)定，品保部門直接向公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，不受生產(chǎn)單位制約，他們的身影到處可見。在生產(chǎn)線上，有很多管制點，如配比、溫度、壓延、切絲、油炸等等，都是他們的用武之地。成品下線，還要經(jīng)品保人員確認(rèn)方可入庫。在庫區(qū)，方便面分區(qū)存放，就連方便面箱碼放也很有講究，為在運輸中避免產(chǎn)品破損、變質(zhì)，頂新還堅持使用成本較高的專用運輸車。 頂新的品保工作不只局限在廠內(nèi)，頂新有專門的信后服務(wù)人員，直接為消費者負(fù)責(zé)。今年 3 月，由于機器故障，一批方便面出現(xiàn)克重不足的現(xiàn)象，售后服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)后，及時將流入市場的產(chǎn)品回收，更換成合格產(chǎn)品。 在頂新，品保的概念已不只是制

9、度和口號，而已成為深入人心的實際行動。自 1995 年頂新率先將 ISO9002 質(zhì)最認(rèn)證體系引進方便面生產(chǎn)以來，到目前為止，集團旗下已有 7 家方便面生產(chǎn)公司通過了認(rèn)證。 消費者滿意：康師傅的承諾 康師傅一炮而紅后，如果只考慮短期的贏利，而不為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入心血，那么，它今天也許只是全國 1000 多家方便面廠中普通的一個。但康師傅成功之后，并沒有停步不前，而是不斷地學(xué)習(xí)和改善。從賣出第一碗面開始，康師傅就下決心要做中國的面王。當(dāng)然要做“面王”可不是自己說說就可以的，首先要讓消費者接受和信賴，只有不斷為消費者提供方便和滿意，才有可能成為消費者心中的理想品牌。 “物超所值”是康師傅對消費者

10、的一個不變的承諾，為了做到這一點就要不斷前進。首先從產(chǎn)品質(zhì)量上，隨著市場銷量的不斷上升和生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，各種原物料的供應(yīng)問題顯得越來越突出，不是供貨不及，就是質(zhì)量不合要求。在這種情況下，公司決定以合作經(jīng)營方式引進臺灣專業(yè)制造商來大陸投資設(shè)廠。從 1993 年開始先后建成了紙箱廠、PSP 碗廠、包膜廠、塑料叉廠等配套服務(wù)廠，完成了產(chǎn)業(yè)的垂直整合，既保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，降低了成本，又為康師傅的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，康師傅還盡心竭力地做到讓消費者滿意。為了將最新鮮的產(chǎn)品及時送到消費者手中，同時也為了避免因長途運輸造成的地區(qū)差價，頂新從 1994 年開始相繼在廣州、

11、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽、青島等地設(shè)立生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線也從 1 條增加到88 條，并根據(jù)各地的口味差異，開發(fā)生產(chǎn)了 20 余種不同口味的產(chǎn)品。為了讓出門在外的消費者吃的方便，康師傅還首創(chuàng)在碗面上加放塑料叉，真正做到了隨時隨地提供方便。此頂創(chuàng)舉迅速成為潮流，使得所有生產(chǎn)方便碗面的廠家紛紛仿效，碗面配小叉成了一項不成文的標(biāo)準(zhǔn)。 通路精耕：康師傅暢銷全國 幾年的發(fā)展，頂新在擁有了生產(chǎn)規(guī)模之后，開始專注于發(fā)揮、拓展企業(yè)的通路優(yōu)勢。 康師傅方便面從 1992 年上市后，產(chǎn)品供不應(yīng)求、銷路很暢，但銷售周期長。進入 1996 年，同類產(chǎn)品紛紛上市。競爭日趨激烈，原有的銷售渠道和周期很難將產(chǎn)品順利推上市場

12、。為此，集團提出“通路精耕”的概念，意在縮短流通周期。 過去產(chǎn)品要倒七八手才能到消費者手里，實行通路精耕后，減少為二三手，甚至在有的城市只有一手，即由集團直接向各大超市供貨、二三手轉(zhuǎn)貨主要由集團銷往批發(fā)市場。目前在國內(nèi) 200 多個城市中，方便面到消費者手中只經(jīng)過兩次轉(zhuǎn)手，集團批給大批發(fā)商，批發(fā)商再賣給零售商。 為了規(guī)范市場，頂新還將國內(nèi)市場劃分為 1500 個區(qū)域，每個區(qū)域找一個專屬經(jīng)銷商，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓╀N合同，使經(jīng)銷商與頂新集團成為命運共同體，權(quán)力、義務(wù)明確，這樣可以有效地避免由于批發(fā)商過多導(dǎo)致的惡性競爭。 方便面從 1997 年通路精耕以來，效果很好。由于禁止跨區(qū)銷售，批發(fā)商都有錢可賺，新

13、產(chǎn)品推廣也比以前順暢得多。過去新產(chǎn)品從上市到進入消費者家庭需一個半月，現(xiàn)在只需 23 周。為了確保經(jīng)銷商及時銷貨，頂新集團派出 3000 多名業(yè)務(wù)代表，為經(jīng)銷商提供配套服務(wù)，與之共同開發(fā)客戶。每個業(yè)務(wù)代表都要開發(fā) 50100 個客戶，這樣既保證了經(jīng)銷商的利益，又延伸了銷售網(wǎng)絡(luò)，市場也因此健康發(fā)展。 通過“通路精耕”措施，目前，康師傅已在全國地級城市成立了200 個自營銷售和配送網(wǎng)點，并在距全國各級批發(fā)市場 100 米的范圍內(nèi)設(shè)立了 166 個“前進倉庫”，加上直營商場、大型超市和由 14000家經(jīng)銷商所形成的銷售網(wǎng)絡(luò)，使康師傅產(chǎn)品暢銷全國。 如今，頂新集團在全國有 12 大生產(chǎn)基地，88 條生產(chǎn)線，年產(chǎn)方便面近 40 億包?？祹煾捣奖忝嬉训玫綇V大消費者的支持和從可，康師傅品牌知名度已達(dá)到 95，康師傅方便面的市場占有率達(dá)到 35%，當(dāng)之無愧地成為中國方便面的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 案例分析 頂新自 1988 年到祖國大陸投資設(shè)廠，10 多年來，從一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)迅速成長為一個方便面王國的巨人，主要得益于以下幾點： 1善于抓住機會。頂新進入方便