項目管理內(nèi)訓(xùn)師資料

1、工 程 項 目 管 理日期：2014年11月21項目管理概述目錄2項目整體管理啟動目錄3項目整體管理計劃制訂4項目整體管理實施和控制5項目整體管理項目結(jié)束3什么什么是是項目項目？項目的特點？項目的特點？什么是通信工程項目？什么是通信工程項目？什么是成功的項目？什么是成功的項目？什么是什么是項目管理項目管理？如何實現(xiàn)項目管理？如何實現(xiàn)項目管理？項目管理概述4項目概述運作重復(fù)進行持續(xù)不斷確定一組新目標(biāo)，繼續(xù)項目暫時的（temporary）獨特的（unique）宣布目標(biāo)實現(xiàn)時，結(jié)束項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性努力臨時性漸進明細項目獨特性5 請判斷下列哪項不是項目的例子？ 研發(fā)新產(chǎn)

2、品 設(shè)計新業(yè)務(wù)流程 每天去上班 建造新工廠 進行一次績效考核 組織一次培訓(xùn) 定期發(fā)工資 設(shè)備改造 開發(fā)一套信息化系統(tǒng) 為特定客戶提供物流服務(wù)項目概述6 請判斷下列哪項不是項目的例子？ 研發(fā)新產(chǎn)品 設(shè)計新業(yè)務(wù)流程 每天去上班 建造新工廠 進行一次績效考核 組織一次培訓(xùn) 定期發(fā)工資 設(shè)備改造 開發(fā)一套信息化系統(tǒng) 為特定客戶提供物流服務(wù)項目管理概述7什么是通信工程項目？什么是通信工程項目？ 基建工程基建工程：包括機房建設(shè)、機房裝修、周邊環(huán)境準備(圍墻、電力、油機、鐵塔等)無線工程無線工程：2G、TD、LTE工程、室分、WLAN工程BBU近端、RRU遠端、RNC（TD）、BSC（2G）、AC、AP傳輸

3、工程傳輸工程：管道和線路工程，綜合業(yè)務(wù)區(qū)、城域網(wǎng)傳輸線路/設(shè)備、配套傳輸傳輸線路/設(shè)備等。WDM、PTN、PON、光交數(shù)據(jù)網(wǎng)工程數(shù)據(jù)網(wǎng)工程：CMNET核心網(wǎng)、MDCN話務(wù)網(wǎng)管、OA網(wǎng)、城域數(shù)據(jù)網(wǎng)工程。交換機、路由器、BASS、PON全全業(yè)務(wù)工程業(yè)務(wù)工程：小區(qū)寬帶工程、集客專線接入工程。項目管理概述8什么是成功的項目？項目成功的定義，一般指在下列條件下完成項目：1、在一定的時間內(nèi) 2、在適當(dāng)?shù)念A(yù)算成本內(nèi) 3、在適當(dāng)?shù)男阅芎鸵?guī)格下 4、得到客戶或使用者的認可 目標(biāo)成本時間質(zhì)量項目管理三要素：進度、質(zhì)量、成本進度、質(zhì)量、成本“成本-時限-質(zhì)量”的相互制約，還要保持相互平衡項目概述9什么是項目管理？把

4、各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目各項活動中，以達到項目的要求。如何實現(xiàn)項目管理？通過“過程”processes實現(xiàn)。項目管理的五大過程組：項目管理的五大過程組：啟動啟動：定義和授權(quán)項目或階段。計劃：計劃：定義與細化目標(biāo)，并為實現(xiàn)項目的目標(biāo)和范圍而計劃必要的行動路線。執(zhí)行：執(zhí)行：集合人力與其它資源，實施項目管理計劃?？刂疲嚎刂疲憾ㄆ跍y量與監(jiān)視進程，識別有否偏離計劃之處，必要時采取糾正措施，以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。收尾：收尾：正式驗收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并井有條地結(jié)束項目或項目階段。啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目管理概述2021-12-1610規(guī)劃啟動收尾監(jiān)控執(zhí)行項 目 整

5、合 管 理項 目 范 圍 管 理項 目 時 間 管 理項 目 成 本 管 理項 目 質(zhì) 量 管 理項 目 人 力 資 源 管 理項 目 溝 通 管 理項 目 風(fēng) 險 管 理項 目 采 購 管 理五大過程組五大過程組項目與項目管理項目與項目管理環(huán)境、組織環(huán)境、組織生命周期生命周期項 目干系人 管 理十十 大大 知知 識識 領(lǐng)領(lǐng) 域域十十 大大 知知 識識 領(lǐng)領(lǐng) 域域11項目發(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團隊項目團隊項目利害關(guān)系者項目項目干系人干系人12SMART原則Specific（明確性）：（明確性）：目標(biāo)目標(biāo)要具體，不可抽象模糊要具體，不可抽象模糊Measurable（可衡量性）（可衡量性）：目標(biāo)目

6、標(biāo)要量化，可衡量要量化，可衡量Attainable（可完成性）：（可完成性）：目標(biāo)目標(biāo)要可達成要可達成Relevant（相關(guān)性）：（相關(guān)性）：目標(biāo)目標(biāo)要與組織戰(zhàn)略相關(guān)要與組織戰(zhàn)略相關(guān)Time-bounding（時效性）（時效性）：目標(biāo)目標(biāo)要在規(guī)定時間內(nèi)完成要在規(guī)定時間內(nèi)完成 13戴明環(huán)（PDCA）APC DAPC DAPC DAPC DPlan:針對目標(biāo),提出可行之方案Do :依計劃執(zhí)行Check:檢查差異,追究原因Action:根據(jù)檢查結(jié)論, 決定下一步行動。14生命周期項目的生命周期項目的生命周期：是將每一個項目劃分為若干個階段，以便提高管理控制，并提供與該項目實施組織的日常運作之間的聯(lián)系

7、，這些階段合在一起稱為項目生命周期。4移交/收尾3實施2設(shè)計/計劃1概念/啟動風(fēng)險項目干系人的影響資源投入（人力、成本）更改成本典型項目生命周期圖15工程建設(shè)項目的階段劃分可如下圖所示。工程項目的生命期和干系人 建設(shè)單位投資者設(shè)計單位承包商目標(biāo)設(shè)計、可行性研究設(shè)計、計劃、招標(biāo)投標(biāo)實施運行供應(yīng)商監(jiān)理單位生命期和干系人 16個人素質(zhì)個人素質(zhì)相關(guān)專相關(guān)專業(yè)知識業(yè)知識能力能力項目經(jīng)理：對項目進行全面管理，確保項目進度、項目成本和項目質(zhì)量。 完成必須的工作包而和各職能部門“談判”；盡可能解決所有沖突，使項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)，并使項目相關(guān)者都獲得滿意。項目團的內(nèi)部的人際關(guān)系；項目團隊和高級管理人員的人際關(guān)系

8、；項目團隊和客戶之間的人際關(guān)系。項項目目經(jīng)經(jīng)理理職職責(zé)？責(zé)？項項目目經(jīng)經(jīng)理理知知識識領(lǐng)領(lǐng)域域項目經(jīng)理171項目管理概述目錄2項目整體管理啟動目錄3項目整體管理計劃制訂4項目整體管理實施和控制5項目整體管理項目結(jié)束18項目章程項目章程的發(fā)布，宣告項目的啟動。 內(nèi)容項目目的和原因項目目的和原因成本：成本：總體預(yù)算進度：進度： 里程碑計劃范圍范圍/質(zhì)量質(zhì)量：項目性描述、邊界定義、需求、目標(biāo)及成功標(biāo)準風(fēng)險：風(fēng)險：高級風(fēng)險溝通：溝通：審批要求人力資源：人力資源：PM權(quán)限、項目組人員及職權(quán)，干系人清單實戰(zhàn)公式：實戰(zhàn)公式：在.環(huán)境（條件）下，為了.樣的目的，我們要做.事。這件事由.負責(zé)，預(yù)算.,在.以內(nèi)完成

9、假設(shè)條件和制約因素假設(shè)條件和制約因素19集客工程項目章程示例項目名稱項目名稱：邢臺集客接入十三期四階段工程 項目項目投資：投資：工程總投資控制在800萬元以內(nèi)。項目啟動項目啟動時間時間：2014年9月21日 計劃完工日期計劃完工日期：2014年12月31日項目背景：項目背景：根據(jù)公司要求繼續(xù)深化“從傳統(tǒng)的基于網(wǎng)元管理向以客戶感知為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)變”，大力發(fā)展集客建設(shè)。項目目標(biāo)項目目標(biāo)：完成邢臺區(qū)域內(nèi)省公司統(tǒng)談的直管項目、分公司發(fā)展的專線項目的相應(yīng)接入設(shè)備及傳輸線路的建設(shè)目標(biāo)。假設(shè)條件：假設(shè)條件：按照項目要求在12月底之前完工，7家施工單位按照既定區(qū)域進行施工優(yōu)先考慮PON網(wǎng)絡(luò)承載業(yè)務(wù)。制

10、約因素：制約因素：現(xiàn)有中標(biāo)的施工單位，依據(jù)中標(biāo)框架合同條款，在12月底前完成。集客大項目由按照客戶要求組織實施。主要風(fēng)險：主要風(fēng)險：客戶需求變化，天氣因素影響施工，施工單位施工力量不足。角色與職責(zé)：角色與職責(zé)： 姓 名 角 色 職 責(zé)A項目發(fā)起人監(jiān)督項目B項目經(jīng)理項目的主要負責(zé)人，調(diào)配人員C團隊成員配合制定項目計劃，項目實施項目章程20明確的需求客戶提出的需求合同標(biāo)明的需求隱含的需求不言而喻的需求調(diào)查發(fā)掘的需求變革引導(dǎo)的需求識別干系人各種需求識別干系人21支持反對脆弱的支持者II忠實的支持者I脆弱的反對者IIIIV頑固的反對者低對項目的影響程度對項目的影響程度高對項目的支持程度對項目的支持程度

11、定期，主動定期，主動換位思考，求同換位思考，求同存異，實現(xiàn)共贏存異，實現(xiàn)共贏識別干系人22 建設(shè)方投資方設(shè)計方施工單位監(jiān)理方供貨商咨詢顧問用戶（客戶）贏得干系人識別所有干系人利導(dǎo)而不是逼迫或強求讓干系人參與讓干系人全程參與時刻檢查自己的責(zé)任讓干系人支持你鞏固干系人關(guān)系分擔(dān)移交責(zé)任讓干系人成為英雄工程管理項目干系人識別干系人231項目管理概述目錄2項目整體管理啟動目錄3項目整體管理計劃制訂4項目整體管理實施和控制5項目整體管理項目結(jié)束24項目計劃項目計劃是根據(jù)項目的目標(biāo)，對項目實施工作進行的各項活動做出周密的安排，是一份用于指導(dǎo)項目的實施和控制，并已通過批準的正式文檔。編制項目計劃的人是全體項目

12、組成員（至少是項目組骨干），而非僅為項目經(jīng)理。計劃的計劃的誤區(qū)誤區(qū)1、“車到山前必有路，船到橋頭自然直 ”- 沒有計劃或者計劃太簡單2、 重技術(shù)任務(wù)的計劃，輕項目管理活動的計劃3、需求不明確-任務(wù)不明確-計劃不明確或不合理4、只有在項目初期進項項目計劃，計劃沒有隨著項目的變化進行調(diào)整，或沒有保持一致性項目計劃25項目計劃過程26項目范圍項目范圍管理管理意在為項目工作劃定一個邊界；保證項目做且只做為完成項目所需的全部工作 。項目范圍管理計劃27收集、分析范圍Collect, Analysis編寫范圍說明書Scope Charter評審修改通過？NY建立范圍基準Build Scope Baseli

13、ne1、項目目標(biāo)2、產(chǎn)品范圍說明書3、項目要求說明書4、項目邊界5、項目可交付成果6、產(chǎn)品驗收準則7、項目制約因素：合同條款、法律、 確定的預(yù)算、里程碑日期8、項目假設(shè)9、項目初步組織10、初步確定的風(fēng)險11、進度里程碑12、資金限制13、費用估算14、項目配置管理要求15、項目技術(shù)規(guī)定說明書16、批準要求：誰來批準上述內(nèi)容范圍說明書28工作分解結(jié)構(gòu)WBS是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的層次結(jié)構(gòu)。是一種結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作。 WBS分解29 定義活動：將工作分解，列出為完成項目必須完成的活動 排列活動順序：誰先誰后，哪些可以并行，哪些可以在先

14、也可以在后 估算活動資源：完成活動需要那種類型的資源 估算活動工期：用以上資源完成這個活動，需要多長時間 制定進度計劃進度計劃30項目進度網(wǎng)絡(luò)圖示例31事件事件1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月需求收集需求收集設(shè)計勘察設(shè)計勘察物料購買，施工合同簽訂物料購買，施工合同簽訂施工施工驗收整改驗收整改竣工資料交接竣工資料交接項目進度圖示例32成本估算成本估算就是編制一個為完成項目各活動所必需資源成本的近擬估算。成本預(yù)算成本預(yù)算就是為了確定測量項目實際績效的基準計劃而把整個成本估算分配到各個工作項上去。項目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制完成項目活動所需資源

15、的大致費用合計各個活動或工作包的估算費用，以建立成本基準影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算變更成本計劃33質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃識別哪些質(zhì)量標(biāo)準適用于本項目，制定相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準。并確定如何滿足這些標(biāo)準的要求質(zhì)量計劃34人力資源計劃人力資源計劃識別和記錄項目角色、職責(zé)，項目組織機構(gòu)圖，并編制人員配備管理計劃的過程。張三李四王五陳六趙七劉八定義AIRICR設(shè)計RACCRI測試CRACRC驗收IRIAIR責(zé)任分配矩陣人力資源計劃35人員管理計劃人力資源管理計劃提供了項目人員配備情況、 人工費率和相關(guān)獎勵/認可方案，是制定項目成本估算時必須考慮的因素。 36溝通計劃：確定項目干系人對信息溝通的需求。目的：

16、得到項目干系人對信息需求的總合。條目描述舉 例干系人確定具有溝通需求的干系人客戶，發(fā)起人，合作方等溝通需求描述干系人具有什么樣的溝通需求項目進度狀況，風(fēng)險水平，成本信息信息收集方式采用何種方法，何時，從何處收集信息每周從例會獲取項目進度，成本及風(fēng)險信息信息記錄方式說明信息如何記錄和保存，如何查閱項目報告所使用的模版，報告所存放的物理位置信息發(fā)送方式說明通過何種方式將信息發(fā)送給干系人通過電子郵件定期將信息發(fā)給各個干系人，或者定期在網(wǎng)站上公布信息發(fā)送頻度說明什么時候信息進行發(fā)布定期，例如每周或每月特定時間，或者在每個階段結(jié)束的時候，項目發(fā)布最新的狀態(tài)報告溝通計劃37項目風(fēng)險是指由于項目所處的環(huán)境和

17、條件的不確定性和穩(wěn)定性，和項目團隊不能準確預(yù)見或控制的因素影響，使項目的最終實現(xiàn)結(jié)果與干系人的期望值產(chǎn)生偏離，并可能造成損失。規(guī)劃風(fēng)險管理定義如何實施項目風(fēng)險管理活動的過程。 識別風(fēng)險判斷哪些風(fēng)險可能影響項目并記錄其特征的過程。 定性風(fēng)險分析評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。 定量風(fēng)險分析就已識別風(fēng)險對項目整體目標(biāo)的影響進行定量分析的過程。 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對針對項目目標(biāo)，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。項目風(fēng)險管理的目標(biāo)項目風(fēng)險管理的目標(biāo)在于提高項目中積極事件的概率和影響，降低項目中消極事件的概率和影響。風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險分

18、析（定性和定量）風(fēng)險應(yīng)對過程過程風(fēng)險管理計劃38技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險新技術(shù)、復(fù)雜技術(shù)。項目管理風(fēng)險項目管理風(fēng)險時間、資源配置不合理；項目計劃考慮不周全組織風(fēng)險組織風(fēng)險成本、時間與范圍目標(biāo)內(nèi)部相互矛盾各項目的優(yōu)先級；資金不足；外部風(fēng)險外部風(fēng)險法律、法規(guī)、政策導(dǎo)向的變化天氣阿社會影響安全風(fēng)險安全風(fēng)險施工質(zhì)量不達標(biāo)，人身傷亡等不是風(fēng)險不是風(fēng)險：地震、洪水、內(nèi)亂等不可抗力應(yīng)采取拯災(zāi)行動但不是風(fēng)險管理。風(fēng)險分類39實施定性風(fēng)險分析實施定性風(fēng)險分析是評估并綜合分析風(fēng)險的概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。定性風(fēng)險分析40實施定量風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析是就已識別風(fēng)險對項目整體目

19、標(biāo)的影響進行定量分析的過程。實施定量風(fēng)險分析的對象對象是在定性風(fēng)險分析過程中被確定為對項目的競爭性需求存在潛在重大影響的風(fēng)險。數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù) 訪談 概率分布定量風(fēng)險分析和建模技術(shù) 敏感性分析 預(yù)期貨幣價值分析 建模和模擬專家判斷定量風(fēng)險分析41工程項目中的風(fēng)險 工程項目的立項、工程項目的立項、制定計劃和制定計劃和設(shè)計都是基于對將來情況設(shè)計都是基于對將來情況(預(yù)測基礎(chǔ)上的，基預(yù)測基礎(chǔ)上的，基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。而在實際實施以及項目的運行過程中，這些因素都有可能會產(chǎn)生變化，在而在實際實施以及項目的運行過程中，這些因素都有可能會產(chǎn)生變化

20、，在各個方面都存在著不確定性。各個方面都存在著不確定性。 風(fēng)險在任何工程項目中都存在風(fēng)險在任何工程項目中都存在，是項目是項目構(gòu)成構(gòu)成中的不可靠因素中的不可靠因素。風(fēng)險會造成。風(fēng)險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象工程項目實施的失控現(xiàn)象。制定制定風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃計劃需要大量地占有信息，了解情況，要對項目系統(tǒng)以及系需要大量地占有信息，了解情況，要對項目系統(tǒng)以及系統(tǒng)的環(huán)境有十分深入的了解，并要進行預(yù)測，所以不熟悉情況是不可能進統(tǒng)的環(huán)境有十分深入的了解，并要進行預(yù)測，所以不熟悉情況是不可能進行有效的風(fēng)險管理的。行有效的風(fēng)險管理的。風(fēng)險管理在很大程度上仍依賴于管理者的經(jīng)驗及管理者過去工程的經(jīng)歷，風(fēng)險管理在

21、很大程度上仍依賴于管理者的經(jīng)驗及管理者過去工程的經(jīng)歷，對環(huán)境的了解程度和對項目本身的熟悉程度。對環(huán)境的了解程度和對項目本身的熟悉程度。 制定制定風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃計劃的目的，并不是消滅風(fēng)險，而是在于有準備地、理性地的目的，并不是消滅風(fēng)險，而是在于有準備地、理性地進行項目實施，減少進行項目實施，減少因為因為風(fēng)險風(fēng)險帶來帶來的損失。的損失。42規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對是針對項目目標(biāo)，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略 回避回避：改變項目管理計劃以完全消除威脅。 延長進度、改變策略、縮減范圍、取消項目等。 轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移：把某風(fēng)險的部分或全部消極影

22、響連同應(yīng)對責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方，應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險有效。 保險、履約保函、擔(dān)保書、保證書等 減輕減輕：降低不利風(fēng)險事件的概率和影響。 采用簡單的流程、增加測試、使用穩(wěn)定的供應(yīng)商等 接受接受 主動、被動積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略 開拓開拓：消除與某個特定積極風(fēng)險相關(guān)的不確定性，確保機會肯定出現(xiàn)。 分配最好的資源以縮短完成時間或節(jié)約成本。 分享分享：把應(yīng)對機會的部分或全部責(zé)任分配給最能為項目利益抓住機會的第三方。 建立合作關(guān)系、成立公司或聯(lián)營體等 提高提高：提高機會發(fā)生的概率和影響。 增加資源等 接受接受規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對43 項目采購管理采購計劃發(fā)包計劃賣方應(yīng)答選擇賣方合同管理合同收尾確定

23、采購何物及何時、如何采購以文件記錄所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果要求，確定潛在賣方獲取信息、報價、報盤、投標(biāo)書或建議書評標(biāo)，在潛在賣方中選擇，并與賣方洽談合同管理合同及買賣雙方的關(guān)系：賣方績效、糾正措施、合同變更完成并結(jié)算合同，解決任何未決問題，對項目或項目階段的各個合同都做收尾采購計劃441項目管理概述目錄2項目整體管理啟動目錄3項目整體管理計劃制訂4項目整體管理實施和控制5項目整體管理項目結(jié)束45序號控制內(nèi)容控制目的控制目標(biāo)控制依據(jù) 1 2 3 4567 范 圍 控制成 本 控制 質(zhì) 量 控制 進 度 控制 采 購 控制人 力 資源管理 風(fēng) 險 監(jiān)控 監(jiān)督項目的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程保證按

24、計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加，達到盈利目的 保證按任務(wù)書規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用，實現(xiàn)使用功能 按預(yù)定進度計劃實施工程，按期交付工程，防止工程拖延 按合同規(guī)定全面完成自己的義務(wù)、防止違約項目團隊的組建和管理在整個項目中實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)控殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險和評估風(fēng)險過程計劃成本 規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準 任務(wù)書規(guī)定的工期 合同規(guī)定的各項義務(wù)、責(zé)任 范圍基準各分項工程、分部工程、總工程計劃成本、人力、材料、資金計劃、計劃成本曲線等 各種技術(shù)標(biāo)準，規(guī)范、工程說明、圖紙、工程項目定義、任務(wù)書、批準文件 工期定額規(guī)定的總工期計劃、批準的詳細的施工進度

25、計劃、網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖等 合同范圍內(nèi)的各種文件、合同分析資料項目范圍說明書人力資源規(guī)劃和協(xié)調(diào)項目控制點46變更控制程序通過比較實際情況與計劃要求，可能需要提出變更請求，來擴大、調(diào)整或縮小項目范圍。變更可能會影響項目管理計劃、項目文件或產(chǎn)品可交付成果。范圍控制47準備階段準備階段設(shè)計圖紙審核和會簽；分包商、材料的選擇和評價；質(zhì)量知識培訓(xùn)。施工階段施工階段各項工程開工前的技術(shù)交底工作；材料質(zhì)量控制；工序控制（特別是隱蔽工程等過程控制）驗收階段驗收階段單位工程（如一個基站）完成后必須驗收，應(yīng)按照竣工資料的要求收集、整理質(zhì)量記錄；對查處的質(zhì)量缺陷進行處理；按照合同要求，進行移交準備。檢查和驗證檢查和驗證

26、對質(zhì)量計劃執(zhí)行情況組織檢查、內(nèi)部審核和考核評價，驗證實施效果；對出現(xiàn)的缺陷和不合格，組織分析并制定整改舉措。質(zhì)量控制481.盡早開始團隊建設(shè)2.在整個項目過程中持續(xù)進行3.盡量獲得最好的（最合適的）人員，安排做他們擅長有優(yōu)勢的工作4.保證需對項目作出貢獻的人員在項目的名單中，不管是否全職5.在項目重要決策上取得大家認同6.及時發(fā)現(xiàn)并遠離團隊“政治”7.以身作則8.授權(quán)是獲得承諾的最簡便的辦法9. 避免強迫他人按自己的意愿行事10. 經(jīng)常評估團隊的績效和效率11. 己所不欲勿施于人12. 用好老員工13. 利用好上級以及老總團隊建設(shè)的一些經(jīng)驗和常用措施團隊建設(shè)的一些經(jīng)驗和常用措施 團隊建設(shè)49溝

27、通不良是大部分沖突的直接或間接的原因！化解沖突的原則化解沖突的原則 沖突是正常的，應(yīng)積極尋找解決方案。 開誠布公、對事不對人 最好是先由當(dāng)事人自己來解決，不能解決才由直接上級提供協(xié)助 如果沖突是因為一方違反職業(yè)道德或法律引起的，則另一方必須向上級或有關(guān)機構(gòu)報告。 還要考慮：緊迫性、激烈程度。沖突管理50 人的性格和習(xí)慣千差萬別，與四種不同性格類型的人溝通時： 邏輯型：以理服人，理由充分，分析合理 面對任務(wù)型：目標(biāo)明確，言簡意賅，行動具體 面對需要鼓勵型：充分肯定，使其被承認，受到鼓勵 面向情感型：強調(diào)雙發(fā)的關(guān)系，所談的事與雙方關(guān)系的聯(lián)系溝通技巧51項目交付最終日期的確定；計劃目標(biāo)應(yīng)進行分解；進度控制的責(zé)任主體；主要的進度控制流程（如：編制施工進度要考慮的因素；開工日期的確定；客戶審批環(huán)節(jié)控制等）。進度管理施工計劃應(yīng)通過年、月、周施工進度計劃實現(xiàn)；計劃逐層落實，實施過程中應(yīng)進行的工作，（如：實施計劃和調(diào)整；進行實際進度記錄；執(zhí)行合同中對停工、延期等承諾；對資源消耗進行跟蹤、記錄；進度控制措施要落實到具體執(zhí)行人、目標(biāo)、任務(wù)、檢查方法和考核辦法；處理進度索賠等）；52合同實施控制的主要工作 給項目經(jīng)理、各職能人員、所屬承(分)包商在合同關(guān)系上以幫助，解釋合同 。協(xié)助項目經(jīng)理正確行使合同規(guī)定的權(quán)力，防止產(chǎn)生違約行為。對工程項目的各個合