競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品差異概論

1、第第 五五 章章案例分析雅馬哈公司功敗垂成的教訓(xùn) 70年代末，80年代初，位居日本乃至世界摩托車領(lǐng)域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，為了爭取該領(lǐng)域的首席，開始向雄居世界第一位的日本本田公司發(fā)起被后人稱作“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競爭”的挑戰(zhàn)。歷時兩年的激戰(zhàn)，終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。 那么雅馬哈公司為什么會失敗呢? 孫子兵法曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。而雅馬哈的敗北主要是因為它沒有正確地估計自己和競爭對手的實力，在暫時的勝利面前沒有保持清醒的頭腦。 50年代以來，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。60年代以后，本田不顧一切地擴大市場占有率，利用盈利進行再投資

2、，1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場，一躍成為摩托車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。自此本田不斷發(fā)展，實力越發(fā)雄厚。進入70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達(dá)85，穩(wěn)居寶座。 60年代末和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此，本田決定開拓新的生產(chǎn)線進軍汽車市場。然而當(dāng)時國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機，本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設(shè)備和拄術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量，到1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。 就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)

3、務(wù)時，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認(rèn)為這是一個競爭世界第一的好機會。為此，它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年本田的銷售額以3：1領(lǐng)先于雅馬哈。到1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3；1降到了14：1。在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種。到1981年雙方同有車型63種，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。 在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬臺機車的新工廠：這個工廠建成后，將

4、可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬臺，超過本田20萬臺，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過本田。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二?！?雅馬哈的勇氣固然可嘉，然而它忘記了本田是一個幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場的實力雄厚的大公司，并且以其在汽車領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢作為堅強后盾。面對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休?本田的董事長河島早在1978年就在日經(jīng)新聞上暗示：“只要我當(dāng)社長一天，本田就永遠(yuǎn)是第一?！?982年元月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以

5、迅雷不及掩耳之勢給于反擊，打掉它的囂張氣焰。一場被譽為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。 在這場戰(zhàn)役中，雅馬哈公司與本田公司相比實力相差懸殊，這是雅馬哈失敗的重要原因。 從商戰(zhàn)一開始，本田就采用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過13，以致一部50公升的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜，但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補摩托車價格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈，擴大市場份額的目的。雅馬哈公司則是一個專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全

6、依賴摩托車。因為投資建廠造成企業(yè)的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負(fù)擔(dān)的，但如果不降價或降價幅度較小，那就只有在價格大戰(zhàn)中失敗。顯然，在價格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢。 本田采取的另一策略是加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，迅速使產(chǎn)品多樣化。在18個月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢，也憑著它有23的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀了。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部運營資金入不敷出，只好向外大量貸款，

7、而新廠尚未建成，無法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品。在本田推出81種新車型時，雅馬哈公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。 結(jié)果在價格戰(zhàn)中，雅馬哈難以承受巨大的損失，節(jié)節(jié)敗退；在市場形象方面，由于推出新產(chǎn)品品種單調(diào)而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。一年中的較量，雅馬哈市場占有率從原來的37下降為23，產(chǎn)量迅速下降，1982年營業(yè)額比上一年銳減了50以上，1983年初雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業(yè)庫存的一半。在這種情況下，雅馬哈只有舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達(dá)2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前

8、景不妙，紛紛停止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無法降價出售，庫存越積越多。走投無路的雅馬哈公司為了避免破產(chǎn)，終于于1983年6月向本田舉出白旗。 1983年6月，雅馬哈公司董事長川上與總經(jīng)理智子一起去拜見本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。接著，川上又在記者招待會上重申對本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務(wù)。至此，歷時18個月的摩托車戰(zhàn)役結(jié)束。 雅馬哈公司終于“虎口脫險”了。它不僅沒有實現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟掉了第二把交椅的位置。這場競爭使雅馬哈公司傷痕累累。 雅馬哈公司在本田公司致力于進軍汽車市場而無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時，乘勝追擊。銷售額從1970年只占本田的25

9、上升到1979年的71。然而，它在勝利面前不能正確評價致勝的根本原因，以致忘乎所以，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局面，分析其原因有三： 1雅馬哈初戰(zhàn)告捷，固然與自己的成功經(jīng)營策略有關(guān)，但其戰(zhàn)略決策遠(yuǎn)不如對手深謀遠(yuǎn)慮。雅馬哈想依靠專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢，取代本田王位，對自己的優(yōu)勢過于自信。殊不知單一專業(yè)化生產(chǎn)在風(fēng)云變幻莫測的市場風(fēng)浪中，隨時有翻船的危險。而本田的多元化經(jīng)營，則可減少市場風(fēng)險。 2價格戰(zhàn)是市場競爭的主要手段，是經(jīng)濟實力雄厚的大企業(yè)制服弱小企業(yè)的殺手锏。面對本田這樣企業(yè)巨人，雅馬哈在戰(zhàn)略戰(zhàn)中必敗無疑。 3雄厚的技術(shù)實力是企業(yè)常勝不敗的根本。本田依靠汽車領(lǐng)域強大的技術(shù)儲備，在新產(chǎn)品

10、開發(fā)方面具有絕對優(yōu)勢。而雅馬哈在技術(shù)之戰(zhàn)上又不得不俯首稱臣。 三方面的原因必將導(dǎo)致雅馬哈以失敗告終。5.1 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的基本邏輯產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的基本邏輯 R C P Q C產(chǎn)品/服務(wù)的 價值 顧客知覺顧客知覺Customer Perceptive Value of Products or Services5.2 產(chǎn)品差異的建立 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點和關(guān)鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立起相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢和有效地創(chuàng)造差異化優(yōu)勢，必須解決好以下三個基本問題：（1）建立什么樣的產(chǎn)品差異；（2）在什么地方建立產(chǎn)品差異；（3）以何種方式建立產(chǎn)品差異。 5.2.1

11、建立什么樣的產(chǎn)品差異 產(chǎn)品差異的核心是創(chuàng)造顧客所需要的價值，這又引伸出三個基本問題： （1）“我們的顧客是誰”，即目標(biāo)顧客的確定問題； （2）“我們的顧客所認(rèn)同的價值是什么”，即顧客核心價值的確定問題； （3）如何讓顧客了解和接受具備滿足其核心價值潛力的產(chǎn)品，即顧客核心價值傳達(dá)問題。 5.2.2 在什么地方建立產(chǎn)品差異 差異化是要理解購買者看重什么，在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差異化屬性，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特性需要哪些能力和資源。實際上在行業(yè)價值鏈的每一項活動之中都存在創(chuàng)造差異化的可能性。5.2.3 以何種方式建立產(chǎn)品差異 產(chǎn)品差異總是事關(guān)顧客價值，企業(yè)能夠采取許多行動來創(chuàng)造顧客的實際利益和知覺利益，并影

12、響顧客的知覺價值。 產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)和方式 1產(chǎn)品特性 2服務(wù)與支持 3產(chǎn)品銷售 4產(chǎn)品識別與認(rèn)知 5組織管理 6其他Ways Firms Can Differentiate Their Products企業(yè)能使其產(chǎn)品差異化的方式1. 產(chǎn)品特征產(chǎn)品特征2. 服務(wù)與支持服務(wù)與支持 3. 產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售 4. 產(chǎn)品識別與認(rèn)知產(chǎn)品識別與認(rèn)知5. 組織管理組織管理7. 其其他他產(chǎn)品特征產(chǎn)品特征 外觀 性能 質(zhì)量 安裝、調(diào)試和使用 產(chǎn)品組合 制造方式服務(wù)與支持服務(wù)與支持 服務(wù)與技術(shù)支持水平是產(chǎn)品差異化的另一個重要來源，特別是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，產(chǎn)品改進的余地不大，或者產(chǎn)品在技術(shù)上特別復(fù)雜時，服務(wù)與技術(shù)支

13、持的重要性顯得特別突出。 服務(wù)水平體現(xiàn)在售前、售中、售后各個階段?？蛻糇稍?，為客戶介紹產(chǎn)品、技術(shù)、解答疑問，設(shè)計針對客戶需要的解決方案，有助于客戶作出正確的購買決策。對于復(fù)雜的產(chǎn)品，高水平的客戶培訓(xùn)，協(xié)助客戶進行二次應(yīng)用開發(fā)，能縮短產(chǎn)品發(fā)揮最佳效用的周期，保證產(chǎn)品正常運行，降低客戶運行成本。 產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售 與眾不同的銷售渠道同樣可以成為產(chǎn)品差異化的方式。 在耐用消費品銷售中，信用銷售的可得性與優(yōu)惠程度有時甚至比價格本身還要重要。 交貨速度也是一個重要的方面。產(chǎn)品識別與認(rèn)知產(chǎn)品識別與認(rèn)知 即使產(chǎn)品本身并沒有實質(zhì)性差別，大量的廣告宣傳等營銷手段也能塑造出不同的品牌形象。 聲譽聲譽是產(chǎn)品差異最有

14、力的基礎(chǔ)之一。聲譽往往很難建立，但一旦建立起來，就能產(chǎn)生持續(xù)的顧客影響力。瑞士的鐘表、法國的香水、意大利的時裝、日本的家電、德國的光學(xué)鏡頭的聲譽使它們成為全世界消費者的渴求。組織管理組織管理 現(xiàn)代管理制度強調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門職責(zé)分工明確，各司其職，各負(fù)其責(zé)，各職能部門之間常常產(chǎn)生沖突，很難協(xié)調(diào)配合。但許多時候，顧客需求需要各個職能部門共同協(xié)作才能很好地滿足。少數(shù)能夠做到這一點的企業(yè)就可能因此而顯得特別。 一個企業(yè)與其它企業(yè)之間的聯(lián)系，主要表現(xiàn)為各種形式的合作與聯(lián)盟，也能使其產(chǎn)品或服務(wù)差異化。其其他他 時機先動VS后動 地理位置5.3 產(chǎn)品差異的價值與風(fēng)險產(chǎn)品差異的價值與風(fēng)險產(chǎn)品差異的競爭價值1.

15、 進入障礙2. 減少競爭威脅3. 降低替代品威脅4. 供應(yīng)商威脅5.減少購買者威脅產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的風(fēng)險 1、企業(yè)未能正確確定顧客真正的需要是什么。這些企業(yè)所假定的產(chǎn)品價值是從自身角度出發(fā)所虛構(gòu)出來的，而非顧客真正認(rèn)可和接受的價值，所提供的產(chǎn)品特色并不能引起顧客的興趣，這樣的差異化注定會失敗。此外，如果消費者需求發(fā)生重大改變，在一個時期行之有效的差異化基礎(chǔ)和方式在另一個時期則可能不再繼續(xù)產(chǎn)生價值。 2企業(yè)過度差異化，超出了顧客的需求，從而使得產(chǎn)品相于對競爭對手的價格過高，或者自恃產(chǎn)品有特色，將產(chǎn)品價格定得過高，超出了顧客的承受能力或心理價位。這種過高的價格差異有可能促使顧客轉(zhuǎn)向低價格的競爭產(chǎn)品。

16、3大牌差異化產(chǎn)品的高附加值會引來眾多的仿冒者。市面上大多數(shù)假冒產(chǎn)品是針對知名品牌的，它們以極低的價格形成了極大的沖擊。雖然可以借助法律手段打假，但假名牌、仿名牌產(chǎn)品仍然層出不窮，給企業(yè)造成大量損失。 4產(chǎn)品差異所面對的另一個重要問題是，如果競爭對手能夠快速輕易地復(fù)制該企業(yè)的產(chǎn)品差異化屬性，那么該企業(yè)的差異化優(yōu)勢就會很快消失。可持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢取決于復(fù)制成本的高低，而復(fù)制成本又取決于差異化的基礎(chǔ)。不同差異化基礎(chǔ)復(fù)制成本的高低如表5.3所示，并討論如下。產(chǎn)品差異基礎(chǔ)與復(fù)制成本產(chǎn)品差異基礎(chǔ)與復(fù)制成本5.4 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織與實施 5.4.1 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織特征充分實現(xiàn)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織特征

17、充分實現(xiàn)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織特征5.5 產(chǎn)品差異、成本領(lǐng)先與綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略 5.5.1 波特的觀點：“陷在中間” 波特在競爭戰(zhàn)略一書中指出：如果一個企業(yè)不能在（成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、專一化）三個方向中選定一個作為自己的發(fā)展，這個企業(yè)就會“陷在中間”（stuck in the middle）。因此，要么聚焦在建立差異化，要么致力于降低成本，凡是陷在中間的企業(yè)，它們的收益率一定會很低（見圖5.3）。它們既丟失了大量追求低價位的顧客，又失去了能取得高額毛利的業(yè)務(wù)。試圖同時實施這兩種戰(zhàn)略的企業(yè)最終可能一樣也做不好。這是因為成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的基本邏輯是不一樣的，實施這兩種戰(zhàn)略的組織安排和激

18、勵機制是相互矛盾的，一個企業(yè)很難解決好這些組織矛盾。 Low-cost firms 低成本企業(yè) “Stuck in the middle” “陷在中間” Return on investment 投資收益 Product differentiators 產(chǎn)品差異企業(yè) Low Share of Market/High Price 低市場份額/高價格 Large Share of Market/Low Price 高市場份額/低價格 Simultaneous Implementation of Cost-leadership and Product Differentiation Competit

19、ive Strategies: Being “Stuck in the Middle”同時實施成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異競爭戰(zhàn)略：同時實施成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異競爭戰(zhàn)略：“陷在中間陷在中間” 波特的論斷是合乎邏輯的，但是，該觀點近來受到諸多挑戰(zhàn)和批評。在競爭戰(zhàn)略發(fā)表之后不到10年的時間里，企業(yè)不得不在所有層面展開競爭。它們既不得不追求差異化、提高服務(wù)或加速發(fā)展，同時也必須追求成本領(lǐng)先，使產(chǎn)品比競爭對手更便宜?！?.5.2 綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略 一、綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的必要性與可能性 隨著全球競爭的日趨激烈，企業(yè)不得不在成本、質(zhì)量、服務(wù)等各個方面開展競爭，同時具有低成本和差異化地位的企業(yè)將能夠

20、取得持續(xù)競爭優(yōu)勢。近來的研究表明，確有一些企業(yè)能夠同時做到成本領(lǐng)先和差異化，而在某些行業(yè)中業(yè)績最優(yōu)的企業(yè)正是那些同時采用成本領(lǐng)先和差異化的企業(yè)，如日本的某些汽車公司和韓國的某些家電公司 綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略是一種復(fù)合戰(zhàn)略，它試圖綜合低成本和差異化這兩種優(yōu)勢，使企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)兼具兩種特征：以相對較低的成本和價格（可能約高于成本領(lǐng)先企業(yè)）滿足或者超過顧客在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能等差異化屬性（可能約少于純差異化企業(yè)）上的期望，從而為顧客創(chuàng)造超值的價值。如果市場上顧客需求的多樣性使得差異化成為必要，而且許多顧客對價格和價值都很敏感，那么采用綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略就比單純采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)

21、略或單純采用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略更有優(yōu)勢。 從理論上分析,一些因素的存在使得差異化與低成本之間的不相容性得以削弱。5.5.3 綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的支持技術(shù) 在一定的條件下和一定的范圍內(nèi)，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以得到有機的結(jié)合。隨著技術(shù)的發(fā)展，一些現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)已能有效地彌合共性化的高效率、低成本與個性化的低效率、高成本之間、質(zhì)量與成本之間的傳統(tǒng)矛盾，這些技術(shù)能夠有力地支持綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的實施。 一、適合多品種、中小批量的生產(chǎn)模式 1精良生產(chǎn)（lean production） 2大規(guī)模定制（mass customization） 3敏捷制造（agile manufacturing

22、） 二、適合多種品種、中小批量的制造系統(tǒng) 1柔性制造系統(tǒng)（flexible manufacturing system, FMS） 2計算機集成制造系統(tǒng)（computer integrated manufacturing systems, CIMS）5.6 專一化戰(zhàn)略雖然有人認(rèn)為最基本的競爭只有兩種：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異，專一化戰(zhàn)略只是在市場范圍上更加集中于整體市場的一個狹小部分而已，但是，專一化戰(zhàn)略確有一些問題值得討論。專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中力量提供一種產(chǎn)品，或者專為一個細(xì)分市場的顧客需求服務(wù)。專一化戰(zhàn)略的要義是利用狹窄的目標(biāo)市場與整體市場及其他細(xì)分市場的差別，其目的是比競爭對手，特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地服務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場的顧客。專一化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)是，要么能從比競爭對手更低的成本服務(wù)小市場（即成本領(lǐng)先專一化戰(zhàn)略），要么能為小市場中的顧客提供他們認(rèn)為更好的產(chǎn)品（即產(chǎn)品