企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略培訓課件

1、5企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略5.1 基本競爭戰(zhàn)略理論 5.2 不同類型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略5.1 基本競爭戰(zhàn)略理論基本競爭戰(zhàn)略的一般模式成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略的一般模式n經(jīng)營單位戰(zhàn)略的選擇因素n產(chǎn)品差別化n生產(chǎn)其它企業(yè)的同質(zhì)產(chǎn)品（DVD）n生產(chǎn)差別化產(chǎn)品（可錄DVD）n市場細分化n忽略不同顧客群體需求的不同，采取服務(wù)一般顧客的方法（黑色的T型車）n針對不同子市場開發(fā)出相對應(yīng)的產(chǎn)品（伊利生產(chǎn)嬰優(yōu)兒、兒童學生、孕婦、女士、中老年、特殊營養(yǎng)、民族風味等系列奶粉）n集中服務(wù)被細分出的一個或少數(shù)幾個子市場(only服飾-ONLY女性是20歲左右的女孩、虎都服飾-西褲和休閑褲）n特殊競爭力n選擇特

2、殊競爭力（營銷、質(zhì)量還是服務(wù)，？）基本競爭戰(zhàn)略的一般模式差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競爭性戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略屬于經(jīng)營單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場中獲取有利競爭地位的問題哈佛商學院邁克爾-波特教授提出了著名的三種基本競爭戰(zhàn)略理論基本競爭戰(zhàn)略的類型:1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差別化戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略;3、重點集中戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略- -內(nèi)涵戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍

3、特定細分市場產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略通過在內(nèi)部加強成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者當然，不能完全拋棄質(zhì)量。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證基本質(zhì)量的前提下降低成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略- -優(yōu)勢戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略建立更高的進入障礙微波爐市場增強討價還價能力供應(yīng)商顧客（回龍觀經(jīng)濟適用房）降低替代品的威脅DVD-VCD保持領(lǐng)先的競爭地位長虹的清理門戶策略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略- -實施條件戰(zhàn)略戰(zhàn)略

4、目標目標差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略市場特征完全競爭市場？完全競爭市場？標準化產(chǎn)品？標準化產(chǎn)品？顧客使用產(chǎn)品方式大多相同？顧客使用產(chǎn)品方式大多相同？價格彈性大？價格彈性大？價格是主要競爭手段價格是主要競爭手段？企業(yè)條件所需要的資源與技能所需要的資源與技能持續(xù)投資和增加資本科研開發(fā)與制造能力市場營銷手段內(nèi)部管理水平組織落實的必要條件組織落實的必要條件嚴格的成本控制詳盡的控制報告制度合理的組織結(jié)構(gòu)完善的激勵機制成本領(lǐng)先戰(zhàn)略- -弱點戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

5、全行業(yè)范圍特定細分市場產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略競爭對手開發(fā)出成本更低的生產(chǎn)方法競爭對手采用模仿的方法美的微波爐，05，1/2顧客需求的改變福特黑色T型車產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略- -內(nèi)涵戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，從而形成競爭優(yōu)勢七匹狼三防褲（防污,防盜,防皺 ）但不是說企業(yè)可以忽略成本，而只是說此時企業(yè)強調(diào)的戰(zhàn)略目標不是成本問題為了形成差別化，很多時候需要放棄獲得較高的市場份額產(chǎn)品差別化戰(zhàn)

6、略- -優(yōu)勢戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略提高進入門檻忠實顧客很難被奪走降低顧客敏感度肯德基增強討價還價能力INTEL芯片防止替代品威脅中國移動產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略- -適用條件戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略市場特征標準化產(chǎn)品？顧客使用產(chǎn)品方式大多相同？價格彈性大？價格是競爭主要手段？企業(yè)條件特殊技能研發(fā)能力（實質(zhì)-拉幕式，概念-RGB）營銷能力（差別的傳播）

7、相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)（良好的管理和激勵機制）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略- -弱點戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略所形成的差別化不恰當?shù)谖寮?、激活、脈動、燕京東東等要注意消費特征產(chǎn)品形成差別化的成本太高銥星公司競爭對手推出類似的產(chǎn)品太空杯競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品補蓋系列佳雪購買者放棄所依賴的差別化消費心理（忘不了）商務(wù)通、抗菌羽絨服、手機功能重點集中戰(zhàn)略- -內(nèi)涵差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中

8、戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)左撇子專用產(chǎn)品優(yōu)勢可能是產(chǎn)品特色也有可能是相對成本低在市場份額方面會有一定的局限性重點集中戰(zhàn)略- -優(yōu)勢差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略專注于特定市場，可以更好地了解市場，提供更有吸引力的產(chǎn)品和服務(wù)防御替代品的威脅針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動重點集中戰(zhàn)略- -實施條件差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)

9、略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略市場特征購買者群體間在需求上存在差異目標市場上沒有對手采取同樣的戰(zhàn)略，或者本企業(yè)有能力戰(zhàn)勝采取同樣戰(zhàn)略的企業(yè)目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力企業(yè)條件資源實力有限，不能追求更大的目標市場以榮豐2008之非常男女為例：重點集中戰(zhàn)略- -弱點差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略競爭對手采取同樣的重點集中戰(zhàn)略或?qū)κ袌鲞M行再細分榮豐- -SOLO目標市場顧客的需求特征與總體市場逐步接近時尚手機相對成

10、本走高5.2不同類型行業(yè)的競爭戰(zhàn)略分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-n分散行業(yè)是指主要由大量中小型企業(yè)組成的行業(yè)。n快餐業(yè)、洗衣業(yè)、照相業(yè)是典型的分散行業(yè)n競爭企業(yè)很多，行業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個行業(yè)的發(fā)展具有重大的影響。分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-行業(yè)分散的原因（1）n進入障礙低n洗衣店、小飯館、照相館n缺乏規(guī)模經(jīng)濟n大企業(yè)沒有明顯的規(guī)模優(yōu)勢（理發(fā)店等）n產(chǎn)品的差別化高n西式快餐連鎖PK中餐連鎖分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-行業(yè)分散的原因（2）n運輸成本高n啤酒行業(yè)n市場需求多樣化n魯、粵、川、湘、閩、浙

11、、蘇、徽八大菜系n地理環(huán)境、氣候物產(chǎn)、文化傳統(tǒng)、民族風俗影響而產(chǎn)生，不同人群有不同需求n行業(yè)發(fā)展初期n食品百貨零售分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（1）n集中分散行業(yè)n連鎖經(jīng)營（正規(guī)連鎖）-健安堂n特許經(jīng)營（特許連鎖）-金象大藥房n特許方利益：低成本擴張、品牌提升（金象）n受許方利益：低風險（成熟經(jīng)營模式）、低成本n特許方局限：失控風險（天外天、老家肉餅）n受許方局限：加盟費及年金成本、喪失部分經(jīng)營自主性特別提示：國內(nèi)加盟特許經(jīng)營體系的風險1、成功運營模式缺乏-典型缺點（選址）全聚德在深圳、成都、杭州、南京、汕頭、廣州等地均以失敗而告終2、道德風險“麥肯姆”沒有注冊商標,也沒有自己的直營店 就開始

12、招加盟店掉渣餡餅分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（2）n適應(yīng)環(huán)境，建立競爭優(yōu)勢n低成本、差異化、重點集中n避免潛在戰(zhàn)略陷阱n避免全面出擊n麥當勞肯德基（廣告也如此）n避免戰(zhàn)略的隨機性n迷宗菜（電影主題、古法-烤鴨、水餃、串吧）n避免過分集權(quán)化n肯德基：榨菜肉絲湯、皮蛋瘦肉粥、寒稻香蘑飯n麥當勞：珍寶三角、中國娃娃和十二生肖玩偶n避免對新產(chǎn)品作出過度反應(yīng)新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-n新興行業(yè)是新形成的或重新形成的行業(yè)。n其形成的原因是：n技術(shù)創(chuàng)新-計算機（蘋果）、復(fù)印機（施樂）電訊、家用電器n新的消費需求的出現(xiàn)：搬家公司、快遞公司、禮儀公司新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-行業(yè)結(jié)構(gòu)特征（1）n技術(shù)的不確定性n企業(yè)的生產(chǎn)技

13、術(shù)還不成熟，有待繼續(xù)創(chuàng)新和完善n企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營也沒有形成一整套的方法和流程n什么產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是最好的？何種生產(chǎn)技術(shù)將是最有效的？n戰(zhàn)略的不確定性n對于競爭對手、顧客特點和行業(yè)條件的信息都很少n因此在產(chǎn)品定位、市場營銷和服務(wù)等方面沒有被行業(yè)認可的正確的戰(zhàn)略n成本的迅速變化n初始成本高，但下降很快（U盤）新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-行業(yè)結(jié)構(gòu)特征（2）n萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象n沒有成型的游戲規(guī)則和規(guī)模經(jīng)濟的障礙，很多新企業(yè)成立n行業(yè)內(nèi)企業(yè)雇員由于多種原因會出去自立門戶n首次購買者n行業(yè)發(fā)展的風險性n行業(yè)發(fā)展的自身不確定性n技術(shù)快速發(fā)展，甚至可能出現(xiàn)根本性改變新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（1）n促進有利于自身的行

14、業(yè)結(jié)構(gòu)的形成n案例：佳能進入復(fù)印機市場n改變供應(yīng)商和銷售商渠道n好記星通過在新華書店設(shè)專柜進行銷售n傳統(tǒng)的電子詞典都在商場里有專柜和促銷員n好記星不跟競品擺在一起，它們連攔截的機會都沒有，因為消費者都是看了廣告去咨詢的，旁邊沒有好譯通、記易寶、文曲星等競品陳列，它們連對比的機會都沒有新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（2）n選擇適當?shù)倪M入時機n早期進入的條件：n企業(yè)的形象和聲望對顧客至關(guān)重要，先驅(qū)者可以發(fā)展和提高聲望n行業(yè)學習曲線很重要，經(jīng)驗很難模仿，且不會因為持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時，則早進入可以早開始該行業(yè)的學習過程n顧客忠誠非常重要，首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益n通過早期對原材料供應(yīng)、分銷渠道等

15、的承諾可以帶來絕對成本效益n早期進入的風險：n行業(yè)競爭和細分市場基礎(chǔ)存在轉(zhuǎn)換可能，先進入企業(yè)可能面臨高的轉(zhuǎn)換成本n開辟市場代價高昂卻不能獨自享受利益（探雷者現(xiàn)象）n技術(shù)變化將可能導(dǎo)致投資過時，晚進入企業(yè)卻因新產(chǎn)品和新工藝而獲利新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（2）n選擇適當?shù)倪M入時機n早進入的風險：n稅控機就是一個在等待中讓人熱情漸失的新興市場，盡管一直被熱炒，但目前它并沒能帶來當初膜拜者所期望的市場規(guī)模，在等待中耗盡所有后n不少當初狂熱投身于其中的制造商正在等著破產(chǎn)和賤賣，豪賭該市場的半導(dǎo)體廠商也在考慮轉(zhuǎn)型。n晚進入的風險：海爾的“摘桃”（微波爐、手機等）萬燕新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（3）n

16、有選擇地對付競爭對手n在某一新興行業(yè)內(nèi)對付競爭對手可能是一個難題，特別對那些已作為先驅(qū)者的廠商和已享受到主要市場占有率的廠商n雖然有時在新興階段內(nèi)對競爭對手作出嚴厲的反應(yīng)是合適的，但是更有可能的情況是廠商的努力最好還是放在建立其自身實力以及發(fā)展行業(yè)方面。n可以通過發(fā)放許可證或其他手段來鼓勵某些競爭者的進入成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-行業(yè)特點n市場競爭更為激烈n不僅競爭者可能變得更具攻擊性，而且非理性競爭也可能發(fā)生。廣告、服務(wù)、促銷和價格戰(zhàn)常見（VCD）n競爭趨向成本和服務(wù)n產(chǎn)品質(zhì)量性能基本穩(wěn)定，技術(shù)日益成熟，消費者相關(guān)知識日益豐富，注意力轉(zhuǎn)向選擇品牌（電視機）n行業(yè)利潤下降n生產(chǎn)能力過剩n行業(yè)競爭趨向

17、國際化n行業(yè)間的兼并和收購增多-案例：中國空調(diào)行業(yè)成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（1）n縮減產(chǎn)品系列n縮減低利潤的產(chǎn)品，將生產(chǎn)和經(jīng)營能力集中到利潤高或者有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品上n創(chuàng)新n推出低成本的產(chǎn)品設(shè)計、更為經(jīng)濟的生產(chǎn)方式和營銷方式n坎蒂恩公司已從讓地方廚師自由準備膳食轉(zhuǎn)變到全國范圍共同配制的盤裝食品。這種變化提高了膳食質(zhì)量上的一致性，使得在各個銷售地點之間更換廚師更為容易，促使經(jīng)營更易管理，并導(dǎo)致在其他方面成本的節(jié)省和生產(chǎn)率的提高。n降低成本成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（2）n提高現(xiàn)有顧客的購買量n發(fā)展國際化經(jīng)營n購買廉價資產(chǎn)n有時，由于行業(yè)成熟的過渡導(dǎo)致公司虧本的結(jié)果，資產(chǎn)就會非常廉價地被兼并。

18、如果技術(shù)變革的速度并不很快的話，那么兼并虧本公司或購買清算資產(chǎn)的戰(zhàn)略就能提高利潤并產(chǎn)生一種低成本地位。n在釀酒行業(yè)內(nèi)鮮為人知的海爾曼公司曾成功地使用過這種戰(zhàn)略。盡管釀酒行業(yè)不斷集中于為首幾家大廠商上，但海爾曼公司通過兼并地區(qū)性的釀酒商并且廉價購進舊設(shè)備，從1972年至1976 年每年增長率達18%(1976年的銷售額達到3億美元)，資本利潤率超過20%。n懷特綜合工業(yè)公司也使用過該戰(zhàn)略的一種變體。它專門按低于帳面價值的價格購進這樣一些虧本的公司，諸如森德斯特蘭德公司的機床業(yè)務(wù)和威斯汀豪斯電氣公司的家用電器業(yè)務(wù)，從而降低了一般管理費用?？照{(diào)行業(yè)各企業(yè)的行為2006衰退行業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略-行業(yè)特點n進

19、入衰退期的特征是n市場成長趨勢減緩或飽和，產(chǎn)品已被大多數(shù)潛在購買者所接受，利潤在達到頂點后逐漸走下坡路n走向衰退中的PC行業(yè)n傳統(tǒng)報紙行業(yè)衰退行業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（1）n領(lǐng)先戰(zhàn)略n在質(zhì)量和成本上形成競爭優(yōu)勢，建立差別化n2006年6月初，戴爾在中國發(fā)布了XPS系列高端游戲筆記本，集成了當前頂尖的配置，價格最高達兩萬多元。n在聯(lián)想集團推出的揚天系列產(chǎn)品中，分別有針對特殊環(huán)境下用戶的“影子鍵盤”功能、針對無力承擔視頻會議系統(tǒng)高昂成本的中小企業(yè)用戶的視頻會議功能、針對沒有IT部門的中小企業(yè)的安全密鑰功能。n惠普公司則針對PC產(chǎn)品推出了全新的品牌戰(zhàn)略“惠普電腦，掌控個性世界”，把個性化作為主打策略

20、?；萜毡硎荆Ｍ芡ㄟ^開發(fā)、推廣和宣傳創(chuàng)新性產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為用戶提供個人領(lǐng)域的最佳體驗。衰退行業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略-戰(zhàn)略選擇（2）n定位戰(zhàn)略n選擇特定細分市場nTCL電腦總經(jīng)理楊偉強認為：PC業(yè)正在進入細分期n1997年，彩電業(yè)出現(xiàn)了全行業(yè)虧損狀態(tài)，不可避免地進入了“衰退期”。之后，TCL彩電殺入農(nóng)村市場，以傻瓜化的操作、防潮、防雷擊、低電壓等適合農(nóng)村市場基礎(chǔ)設(shè)施條件的產(chǎn)品，實現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)。n游戲電腦、農(nóng)民電腦、成人/兒童雙模電腦、老頭樂電腦等細分概念也層出不窮n回收戰(zhàn)略n通過削減新投資、減少現(xiàn)有設(shè)備和壓縮銷售渠道等方法實現(xiàn)回收戰(zhàn)略，收回最大量的現(xiàn)金（強肝消脂口服液）n放棄戰(zhàn)略榮豐案例n2002

21、年04月北京榮豐2008對外宣布了一條讓業(yè)界人士大跌眼鏡的規(guī)定：即日起，榮豐2008之非常男女不再向35歲以上的人群出售，這在全國來說尚屬首例。n需求差異分析（經(jīng)濟實力、消費特征、社會心態(tài)）n市場狀況（以大戶型居多、小戶型只有SOLO）n市場吸引力分析n榮豐自身狀況佳能進入復(fù)印機市場（1）n施樂（Xerox）公司的前期壟斷n施樂采取了過河拆橋的戰(zhàn)略，申請了500多項專利，假如一個企業(yè)要花錢買他的500多項專利，制造出來的復(fù)印機會比他貴幾倍，根本沒有市場。n市場機會的來臨n美國這類產(chǎn)品的專利有效期為十年，到了第九年，佳能開始對施樂進行研究n佳能公司的調(diào)查：n對象與內(nèi)容：走訪施樂的用戶，了解他們對

22、現(xiàn)有產(chǎn)品不滿意的地方；同時走訪沒有買過施樂復(fù)印機的企業(yè)，尋找沒有買的原因n結(jié)論：價格太高、使用不方便（專業(yè)技工）、不安全、成本高（尤其是印量小的情況）、使用環(huán)境受限制、可以降低質(zhì)量佳能進入復(fù)印機市場（2）n行動1：根據(jù)調(diào)查結(jié)論開發(fā)出價格低廉、操作方便、但質(zhì)量能滿足需求的小型復(fù)印機n行動2：尋求戰(zhàn)略合作，并使行業(yè)結(jié)構(gòu)對自己有利n游說日本其它相關(guān)企業(yè)（東芝、美能達、理光等）共同進入復(fù)印機行業(yè)n合作方案：n共同進入市場n佳能轉(zhuǎn)讓全套技術(shù)n共同分擔佳能的研發(fā)費用（各1/10）n未來的研發(fā)由佳能進行，費用照例分攤n思考：為什么佳能不獨自進入市場n結(jié)果：佳能確立了在復(fù)印機行業(yè)的地位，形成了對自己有利的行業(yè)

23、結(jié)構(gòu)-中國空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀：進入成熟期（1）n企業(yè)規(guī)?？涨?，行業(yè)生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和n從2004年開始，各主流空調(diào)企業(yè)試圖通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，以取得規(guī)模效益，進而占領(lǐng)更大的市場空間n目前，美的、格力、海爾等龍頭企業(yè)的產(chǎn)能均已超過1000萬臺，中國空調(diào)行業(yè)總體產(chǎn)能已突破1.2億臺n從規(guī)模經(jīng)濟的角度看，投入要素的邊際產(chǎn)量與平均產(chǎn)量已基本相等，若繼續(xù)無限制地擴充產(chǎn)能，單位生產(chǎn)成本將開始升高，行業(yè)陷入規(guī)模不經(jīng)濟階段n全球市場對中國家用空調(diào)的整體需求量在5200萬臺左右，市場已經(jīng)是供大于求。 n空調(diào)產(chǎn)品快速普及，一、二級市場已趨于飽和n根據(jù)歷年國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，從1995年底至2004年底的9年

24、間，我國城鎮(zhèn)居民平均每百戶家庭的空調(diào)擁有量已從8.09臺上升到69.81臺，而在上海、廣東、重慶、北京、福建、浙江等省市城鎮(zhèn)居民的百戶空調(diào)擁有量更是在110臺以上n可見，在我國經(jīng)濟較發(fā)達省市的城鎮(zhèn)，空調(diào)產(chǎn)品的普及程度已達到較高水平，市場新增需求已基本飽和，更多的將是產(chǎn)品更新需求。而在三、四級市場上，受制于收入水平和自然環(huán)境因素的影響，整體需求規(guī)模尚未出現(xiàn)爆發(fā)式增長。 中國空調(diào)行業(yè)現(xiàn)狀：進入成熟期（2）n行業(yè)整合加速，市場壟斷逐步形成n曾幾何時，行業(yè)的高利潤率和市場的高增長吸引著大大小小的企業(yè)進入到家用空調(diào)行業(yè)里來，2000年高峰期，中國內(nèi)地共存著近400家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)n但隨著市場環(huán)境的變化，行

25、業(yè)利潤逐步走低，市場競爭日益激烈，2003年中國空調(diào)市場品牌個數(shù)下降到140個，2006年主要活躍品牌僅剩25個左右，大多數(shù)三線及以下品牌被清洗出局，市場資源不斷向優(yōu)勢品牌集中，市場品牌集中度逐年上升，寡頭壟斷的市場形態(tài)已初顯端倪。 n前三位品牌合計市場份額由2003冷凍年度的34.6%上升至2006冷凍年的55.8%，行業(yè)龍頭地位更加穩(wěn)固；而前十位品牌的合計份額在此三年間上升了近17個百分點，達到85.1%。n市場競爭升級，價格大戰(zhàn)已難覓蹤跡n自2005年年底以來，銅價不斷向高位發(fā)起沖擊，其他主要原材料的價格也不斷攀高，給空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)形成巨大的成本壓力，而長期惡性競爭所造成的行業(yè)低贏利水平使

26、得企業(yè)無法繼續(xù)承受價格大戰(zhàn)，“漲價”成為空調(diào)廠家的共同呼聲n往年充斥市場的價格大戰(zhàn)在2006冷凍年已很少見，取而代之的是各主流廠家在技術(shù)、性能、服務(wù)等方面的全方位比拼n此外，越來越多的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)正加入到行業(yè)標準的制定中來，這種更加理性的競爭必然進一步推動中國空調(diào)行業(yè)的成熟和發(fā)展。空調(diào)行業(yè)各企業(yè)的行為n海信入主科龍n海信強于黑電，在白電領(lǐng)域，無論冰箱還是空調(diào)則一直處于二線位置，并購后海信的白電地位將大大加強nLG的藍海戰(zhàn)略nLG將在“藍海戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下不斷拓展國際新市場，強調(diào)在原有的靠降低成本和提高效率來取得競爭優(yōu)勢的“紅海戰(zhàn)略”基 礎(chǔ)上，打破價值與成本之間的平衡，將獨特的價值創(chuàng)造納入到企業(yè)的

27、競爭優(yōu)勢中n動作一，模糊空調(diào)產(chǎn)品與家居裝飾品的邊界，大力推出鏡畫外觀的SP系列和動感彩色鏡面的PW系列，引領(lǐng)空調(diào)產(chǎn)品時尚化的潮流n奧克斯：優(yōu)質(zhì)平價的產(chǎn)品定位，適度領(lǐng)先的價格策略n松下：推行差異化營銷策略n擴展產(chǎn)品線的寬度和深度，同時依靠技術(shù)優(yōu)勢推出差異化的高技術(shù)附加值的產(chǎn)品，2006年向市場推出怡璀、怡雅、怡能、怡能豪華版、Acrobot、怡風、新怡眾、至尊風、怡悅等九大系列51款產(chǎn)品-走向衰退中的PC行業(yè)n在過去的10年中，無論是在全球還是在中國，PC業(yè)的增長速度都意味著整個IT產(chǎn)業(yè)的景氣指數(shù)，PC業(yè)始終處于產(chǎn)業(yè)中心。但現(xiàn)在，屬于它的那個時代似乎過去了。n無論是Intel的酷睿2，還是微軟的

28、Vista，都不是改變PC市場低迷狀況的救世主。雙核、歡躍平臺、64位、移動64位、移動64位雙核、大屏液晶顯示器普及2006年的PC市場并不缺乏熱點。nIDC提供的數(shù)據(jù)顯示，2000年中國PC市場增長率達到了49.7%，2006第一季度，全球PC銷量同比增長更已低至12.6%，寒冬漸漸逼近n有數(shù)據(jù)表示，PC廠商的毛利率已經(jīng)下降到5%10%，甚至很多廠商在無利或虧本之間徘徊。n2004年，超群、金恒生等品牌消失了。風光一時的“十大品牌電腦”，諸如愛必得、科海、科電、王子、同創(chuàng)、可為、國合、柏安、八億時空、實達電腦、華禹邦甲、大亞東海等等，逐漸淡出人們的視線。n有專家預(yù)測，2005年-2007年上半年，是DIY市場逐漸萎縮的時期；2007年以后，品牌廠商將展開殘酷競爭，整個產(chǎn)業(yè)進入寡頭壟斷時期；當某一個時間點，出現(xiàn)一種革命性產(chǎn)品把PC取代的時候，這個產(chǎn)業(yè)就結(jié)束了。思考：能否會有