競爭戰(zhàn)略本質(zhì)管理

1、競競 爭爭 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略南開大學(xué)國際企業(yè)管理系南開大學(xué)國際企業(yè)管理系李李 非非戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略名言戰(zhàn)略名言 企業(yè)的發(fā)展要取得戰(zhàn)略上的成功，其發(fā)展的途徑往往有多種選擇。這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生了扭轉(zhuǎn)。因此企業(yè)的發(fā)展路徑選擇，成為落實(shí)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵部分和重要的實(shí)踐內(nèi)容。（英國金融時(shí)報(bào)專文 美國密歇根商學(xué)院 安尼勒G肯納尼）本章內(nèi)容本章內(nèi)容v 第一節(jié)第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)v 第二節(jié)第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略v 第三節(jié)第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略v 第四節(jié)第四節(jié) 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略v 第五節(jié)第五節(jié) 價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新v 第六節(jié)第

2、六節(jié) 競爭對(duì)策與動(dòng)態(tài)競爭模型競爭對(duì)策與動(dòng)態(tài)競爭模型第一節(jié)第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)一、運(yùn)營效益與戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略是一種取舍三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略 本節(jié)內(nèi)容主要選自波特本節(jié)內(nèi)容主要選自波特“戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略是什么”一文。一文。戰(zhàn)略的基本界定戰(zhàn)略的基本界定 公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。環(huán)境建立聯(lián)系。采取進(jìn)攻或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退采取進(jìn)攻或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功的對(duì)付五種競爭作用力，從有據(jù)的地位，成功的對(duì)付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。而為公司贏得超常的收益。戰(zhàn)略就

3、是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競爭而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動(dòng)的組成（戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動(dòng)的組成（configuration of activities），），及如何組合各個(gè)活動(dòng)及如何組合各個(gè)活動(dòng)（coordination of activities ）。）。 一、運(yùn)營效率與戰(zhàn)略一、運(yùn)營效率與戰(zhàn)略 提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營提高企業(yè)績效有兩種方式：

4、提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率效率和戰(zhàn)略競爭。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績靠經(jīng)營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。效區(qū)分開。 提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。零和博弈。 獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。競爭優(yōu)勢的涵義競爭優(yōu)勢的涵義企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯

5、一途徑。 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值：價(jià)值：或者在提供相同效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。營運(yùn)效益的涵義營運(yùn)效益的涵義 營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。營運(yùn)效益的代名詞是是你設(shè)法做的比他好。營運(yùn)效益的代名詞是優(yōu)良操作（優(yōu)良操作（best practice），），也就是你比競也就是你比競爭對(duì)手更會(huì)營運(yùn)。爭對(duì)手更會(huì)營運(yùn)。 改善營運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新改善營運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等設(shè)備、信息，減少成本上的

6、浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造方式去達(dá)到最佳營運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering）、）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Bench-marketing）、）、學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）等概念都是在改善營運(yùn)效益。等概念都是在改善營運(yùn)效益。 但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。競爭趨同競爭趨同 競爭趨同（競爭趨同（Competitive Convergence）是亞洲是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠

7、子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略沒有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。果。 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其它區(qū)別，最后通盤皆格上做選擇，因?yàn)闆]有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。產(chǎn)

8、品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。 改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略 質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。更關(guān)注創(chuàng)新。 營運(yùn)效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指營運(yùn)效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，重視運(yùn)營效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。 運(yùn)營效益并非長久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期運(yùn)營效

9、益并非長久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)就落后了。就落后了。 戰(zhàn)略定位的重要性戰(zhàn)略定位的重要性 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭快速彈性的反應(yīng)快速彈性的反應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績大量資源外取以達(dá)成效率大量資源外取以達(dá)成效率培育核心能力培育核心能力 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（PositioningPositioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的危險(xiǎn)的導(dǎo)致相

10、互破壞性的競爭導(dǎo)致相互破壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競爭只是自殘，并在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果不是競爭的必然結(jié)果運(yùn)營有效性：必要但不充分運(yùn)營有效性：必要但不充分 運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績效來講，都很重運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；要；但它們不一樣； 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動(dòng)，而不組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些；是幾個(gè)或一些； 運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對(duì)手相似的活動(dòng)，但比運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對(duì)手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位他們更好地

11、完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng)相似的活動(dòng) 公司在運(yùn)營有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營公司在運(yùn)營有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營有效性是有效性是8080年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。運(yùn)營有效性：必要但不充分運(yùn)營有效性：必要但不充分 當(dāng)當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且

12、新的投入可以利用時(shí)，來，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)；生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)； 組織通過組織通過TQMTQM、BenchmarkingBenchmarking等等改變完成活動(dòng)的方式用來提高改變完成活動(dòng)的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)；邊界的移動(dòng)； 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動(dòng)都追求高正說明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。生產(chǎn)率是非常困難的。日本企業(yè)經(jīng)營模式日本企業(yè)經(jīng)營模式 廣泛的產(chǎn)品特征和類型廣泛的產(chǎn)品特征和類型 精益生產(chǎn)：

13、全面質(zhì)量管理精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （TQM）,持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)（continuous improvement）, 適時(shí)制造適時(shí)制造 （JIT ：just in time） 視雇員為資產(chǎn)視雇員為資產(chǎn) 終身雇傭制終身雇傭制 高質(zhì)量和低成本高質(zhì)量和低成本 發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò) 面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 與政府密切的工作關(guān)系與政府密切的工作關(guān)系日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)） 日本企業(yè)的競爭為運(yùn)營有效性的競爭。推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。 經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競爭世

14、界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評(píng)級(jí)世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評(píng)級(jí) 排名排名 1988 1992 1998 1998年市場份額年市場份額 1 NEC 英特爾英特爾 英特爾英特爾 16.4 2 東芝東芝 NEC NEC 6.0 3 日立日立 摩托羅拉摩托羅拉 摩托羅拉摩托羅拉 5.0 4 摩托羅拉摩托羅拉 東芝東芝 東芝東芝 4.4 5 德州儀器德州儀器 日立日立 德州儀器德州儀器 4.3 6 富士通富士通 德州儀器德州儀器 三星三星 3.4 7 英特爾英特爾 富士通富士通 日立日立 3.4 8 三菱三菱 三菱三菱 飛利浦飛利浦 3.3 9 松下松下 飛利浦飛利浦 ST微電子微電子 3.1 10 飛利浦

15、飛利浦 松下松下 富士通富士通 2.8日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略 細(xì)分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設(shè)備 變阻器 CCDs 集成電路 微處理器 門陣 存儲(chǔ)設(shè)備 太陽能電池 顯示設(shè)備 一點(diǎn)結(jié)論一點(diǎn)結(jié)論 日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對(duì)而言，美國的廠家更加清合模式。相對(duì)而言，美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。楚什么是不

16、應(yīng)該做的。 日本的經(jīng)營改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要日本的經(jīng)營改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會(huì)非常危善的，而且用這種方法競爭將會(huì)非常危險(xiǎn)。險(xiǎn)。二、戰(zhàn)略是一種取舍二、戰(zhàn)略是一種取舍企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)（branch-marketing）做得越多，彼此之間就會(huì)越相像。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。在1970和1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。設(shè)限設(shè)限（limit） 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 唯有當(dāng)你知道你的限制之后

17、，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。設(shè)限恰恰有利于成長。設(shè)限恰恰有利于成長。戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 選擇一個(gè)獨(dú)特的定位還不能保證獲得一個(gè)持續(xù)的優(yōu)勢；選擇一個(gè)獨(dú)特的定位還不能保證獲得一個(gè)持續(xù)的優(yōu)勢；一個(gè)有價(jià)值的定位將吸引競爭對(duì)手的模仿：一個(gè)有價(jià)值的定位將吸引競爭對(duì)手的模仿：一個(gè)競爭者能夠使自己一個(gè)競爭者能夠使自己重新定位重新定位來與現(xiàn)有競爭者競來與現(xiàn)有競爭者競

18、爭；或爭；或徘徊其間徘徊其間（straddlingstraddling），），如大陸航空公司如大陸航空公司采用仿效西南航空公司的做法采用仿效西南航空公司的做法 但是一項(xiàng)戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢，除非但是一項(xiàng)戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢，除非存在與其它定位的權(quán)衡取舍；當(dāng)經(jīng)營活動(dòng)不相容的時(shí)存在與其它定位的權(quán)衡取舍；當(dāng)經(jīng)營活動(dòng)不相容的時(shí)候，就發(fā)生了權(quán)衡取舍；簡言之，權(quán)衡取舍意味著增候，就發(fā)生了權(quán)衡取舍；簡言之，權(quán)衡取舍意味著增加一件事情就必須減少另一件事情。加一件事情就必須減少另一件事情。權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因 公司形象或聲譽(yù)的不一致性公司形象或聲譽(yù)的不一致性 更為重要

19、的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；體系； 最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制的限制競爭戰(zhàn)略中的競爭戰(zhàn)略中的“取舍取舍” 制定競爭戰(zhàn)略時(shí)需要考慮哪些“取舍”？明確目標(biāo)顧客產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)需要自己做或是別人做的工作保持顧客關(guān)系的準(zhǔn)則供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，等等三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 競爭性

20、戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動(dòng)來味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動(dòng)來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng)選擇與眾不同的選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競爭對(duì)手不方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競爭對(duì)手不同的經(jīng)營活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留同的經(jīng)營活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競爭在營銷口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)的考驗(yàn)西南航空公司的戰(zhàn)略定位西南航空公司的戰(zhàn)略定位 市場定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅市場定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、

21、舉家外出者以及學(xué)生；行者、舉家外出者以及學(xué)生； 西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：中等城市間短途飛行中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)的737737班機(jī)班機(jī)不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉西南航空公司活動(dòng)體系西南航空公司活動(dòng)體系有限的有限的乘客服務(wù)乘客服務(wù)中等城市或中等城市或中等機(jī)場間中等機(jī)場間的短途飛行的短途飛行低廉的票價(jià)低廉的票價(jià)高水平的高水平的飛機(jī)利用飛機(jī)利用精練高效的精練高效的地服及人員地服及人員頻繁可靠頻繁可靠的起降的起降無餐

22、飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動(dòng)檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會(huì)契約西南航空低利航線活動(dòng)體系的特征活動(dòng)IkeaIkea家具零售商的戰(zhàn)略定位家具零售商的戰(zhàn)略定位 目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人 在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時(shí)服務(wù)關(guān)于關(guān)于Ikea，可參見閱讀資料可參見閱讀資料IkeaIkea

23、公司活動(dòng)體系圖公司活動(dòng)體系圖有限的顧客有限的顧客服務(wù)服務(wù)顧客自選顧客自選模塊式家具模塊式家具設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)低廉的低廉的制造成本制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲(chǔ)存設(shè)計(jì)更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲(chǔ)全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低戰(zhàn)略定位的類型戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位（基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-based positioningVariety-based positioning）：）：提供一提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)；個(gè)亞系列

24、的產(chǎn)品或服務(wù)；Jiffy Lube Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)；理或保修服務(wù)；戰(zhàn)略定位為范圍戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的服務(wù)只能滿足顧客的部分需求部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位（基于需求的戰(zhàn)略定位（needs-based positioningneeds-based positioning）即為即為特定顧特定顧客群客群的的大部分或全部需求大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；提供產(chǎn)品或服務(wù)；IkeaIkea公司就是這種定公司就是這種

25、定位的典型例子；位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動(dòng)也是有差異的經(jīng)營活動(dòng)也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位基于接近方式的戰(zhàn)略定位（Access-based positioningAccess-based positioning）即接近即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蝾櫩腿旱姆绞讲煌?；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如其它。如CarmikeCarmike電影公司只在人口電影公司只在人口2020萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。院的例子。戰(zhàn)略建立在

26、獨(dú)特的活動(dòng)上戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（NicheNiche）；）； 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng)；無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng)； 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略定位的本質(zhì)戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競爭者不同的活動(dòng)；是選擇與競爭者不同的活動(dòng)；如果一套相同活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，如果一套相同

27、活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營有效性將會(huì)決定就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營有效性將會(huì)決定公司的績效公司的績效讓戰(zhàn)略讓戰(zhàn)略“動(dòng)動(dòng)”起來起來整合，就是你所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互支持。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動(dòng)”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動(dòng)”。 第一、整合會(huì)帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會(huì)增加模仿的困難度。配合（fit）能創(chuàng)造出一套每個(gè)環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價(jià)值鏈來，企業(yè)活動(dòng)彼此互補(bǔ)，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。配合的類型配合的類型 每項(xiàng)每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡單

28、一致性簡單一致性 第二種配合是在活動(dòng)之間加第二種配合是在活動(dòng)之間加強(qiáng)的時(shí)候出現(xiàn)的；強(qiáng)的時(shí)候出現(xiàn)的； 第三種配合是超越了活動(dòng)之第三種配合是超越了活動(dòng)之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的努力最優(yōu)化（努力最優(yōu)化（optimization optimization of effortof effort）跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式；力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級(jí)的，如通過產(chǎn)品的更高級(jí)的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能使顧客自助服務(wù)成為可能配合與可持續(xù)性配合與可

29、持續(xù)性 大量經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略配合，不僅對(duì)競爭優(yōu)勢是根本的，大量經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略配合，不僅對(duì)競爭優(yōu)勢是根本的，對(duì)優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個(gè)競爭對(duì)手模對(duì)優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個(gè)競爭對(duì)手模仿一系列鏈結(jié)的活動(dòng)要比單純地模仿一個(gè)特殊的銷售仿一系列鏈結(jié)的活動(dòng)要比單純地模仿一個(gè)特殊的銷售方法、一項(xiàng)加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營方法、一項(xiàng)加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)上的戰(zhàn)略活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性定位更具持續(xù)性 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動(dòng)一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動(dòng)配合上

30、，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因?yàn)檫@種體系通常很難配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因?yàn)檫@種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；從公司外部解開，因而也很難模仿； 公司經(jīng)營活動(dòng)配合產(chǎn)生壓力和刺激用以提高了運(yùn)營的公司經(jīng)營活動(dòng)配合產(chǎn)生壓力和刺激用以提高了運(yùn)營的有效性，從而使模仿更加困難。有效性，從而使模仿更加困難。波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點(diǎn)波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點(diǎn) 結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。 企業(yè)通過戰(zhàn)略選擇明顯增強(qiáng)或削弱其在產(chǎn)業(yè)中的地位。 產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容： 產(chǎn)業(yè)特征分析，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析，企業(yè)在其戰(zhàn)略集團(tuán)中的地位，企業(yè)在這三方面的特征是企業(yè)盈利性的主要決定因素。選擇想要進(jìn)

31、入的產(chǎn)業(yè)選擇想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè) 首先，要把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置。 企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。 這些觀點(diǎn)與波特近期的觀點(diǎn)是否有不同？這些觀點(diǎn)與波特近期的觀點(diǎn)是否有不同？共同的產(chǎn)業(yè)特征共同的產(chǎn)業(yè)特征 決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)盈利能力取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征。五種作用力中的任何一種均由產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征所決定。 五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。在任何一產(chǎn)業(yè)，并非五種作用力同等重要。 共同的產(chǎn)業(yè)特征形成了產(chǎn)業(yè)中

32、所有公司競爭的總體環(huán)境。四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動(dòng)一整套活動(dòng) 戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競爭而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值?；顒?dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。什么樣的成長方式能夠保存并且強(qiáng)化戰(zhàn)略？一什么樣的成長方式能夠保存并

33、且強(qiáng)化戰(zhàn)略？一個(gè)概括的定律，是集中深化某一個(gè)戰(zhàn)略位置，個(gè)概括的定律，是集中深化某一個(gè)戰(zhàn)略位置，而不是擴(kuò)大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用而不是擴(kuò)大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)，來提供對(duì)競爭對(duì)手來說太難、現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)，來提供對(duì)競爭對(duì)手來說太難、成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色和服務(wù)。成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色和服務(wù)。活動(dòng)的配合活動(dòng)的配合 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動(dòng)以定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動(dòng)以及如何安排這些單項(xiàng)的活動(dòng)，還決定各項(xiàng)活動(dòng)及如何安排這些單項(xiàng)的活動(dòng)，還決定各項(xiàng)活動(dòng)間的相互關(guān)系；運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)活動(dòng)或功間的相互關(guān)系；運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)活動(dòng)或功能上取得

34、卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動(dòng)；能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動(dòng)； 西南航空公司的成功來自其全部活動(dòng)，而不是西南航空公司的成功來自其全部活動(dòng)，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動(dòng)的相其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動(dòng)的相互配合以及相互加強(qiáng)互配合以及相互加強(qiáng) 配合通過創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面配合通過創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略q選擇的失敗選擇的失敗q為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？q為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？q為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變?yōu)槭裁醋鲞^的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？得模糊？戰(zhàn)略

35、選擇失敗的原因戰(zhàn)略選擇失敗的原因 一般認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因一般認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的為技術(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)威脅卻可能來自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對(duì)競爭的認(rèn)識(shí)、組織部的因素削弱，這些因素包括：對(duì)競爭的認(rèn)識(shí)、組織失靈、尤其是成長的期望；失靈、尤其是成長的期望； 管理者對(duì)于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織管理者對(duì)于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或經(jīng)營良好的

36、時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)；權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； 對(duì)競爭嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模對(duì)競爭嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對(duì)手。仿對(duì)手。戰(zhàn)略選擇失敗的原因戰(zhàn)略選擇失敗的原因 經(jīng)營有效性是很誘人的經(jīng)營有效性是很誘人的 它是實(shí)在的和可行的它是實(shí)在的和可行的 它是可見的、可量化的它是可見的、可量化的 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo)商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) 存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如管理者眼中的存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如管理者眼中的“以顧以顧客為中心客為中心”是指必須對(duì)所有顧客的需求提供服是指必須對(duì)所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng)務(wù)或?qū)?/p>

37、流通渠道的每種要求都做出反應(yīng) 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問題戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問題成長的陷阱成長的陷阱 成長的欲望也許對(duì)戰(zhàn)略有著最壞的影響，成長的欲望也許對(duì)戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取因?yàn)樵诮M織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素制性因素 在追求成長中，活動(dòng)的不一致性將侵蝕在追求成長中，活動(dòng)的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢優(yōu)勢強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長方式強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長方式 成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對(duì)配成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對(duì)配合的要求，并

38、最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，增長的合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，增長的緊迫性對(duì)戰(zhàn)略是有害的；緊迫性對(duì)戰(zhàn)略是有害的； 那么什么樣的增長方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？那么什么樣的增長方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷或折衷加深一個(gè)戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動(dòng)更加突加深一個(gè)戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動(dòng)更加突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略通戰(zhàn)略全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長第二節(jié)第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、

39、含義二、戰(zhàn)略成本管理三、成本驅(qū)動(dòng)因素四、成本驅(qū)動(dòng)因素與價(jià)值鏈五、戰(zhàn)略的形成六、決策誤區(qū)一、成本領(lǐng)先的含義一、成本領(lǐng)先的含義 目的：足以說服大多數(shù)對(duì)手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。二、戰(zhàn)略成本管理二、戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過程之中，通過對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、理

40、整個(gè)循環(huán)過程之中，通過對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略，對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。戰(zhàn)略成本管理的長期性戰(zhàn)略成本管理的長期性小松公司的例子小松公司的例子 1962年推行質(zhì)量圈運(yùn)動(dòng)，開展全面質(zhì)量管理。年推行質(zhì)量圈運(yùn)動(dòng)，開展全面質(zhì)量管理。 1964年年 獲獲“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”。 1965年實(shí)施以降低成本為目標(biāo)的年實(shí)施以降低成本為目標(biāo)的（Cost Down）計(jì)劃。計(jì)劃。 1966年實(shí)施全面計(jì)劃。年

41、實(shí)施全面計(jì)劃。 1967-1970年成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓年成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。國際市場。 1972年實(shí)施計(jì)劃，改進(jìn)大型推土機(jī)的可靠性并降低成本。年實(shí)施計(jì)劃，改進(jìn)大型推土機(jī)的可靠性并降低成本。 1975年實(shí)施計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本年實(shí)施計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本10，減少零部件數(shù)量，減少零部件數(shù)量20。 1977年實(shí)施￥計(jì)劃，以未來的匯率為基準(zhǔn)設(shè)定降低成年實(shí)施￥計(jì)劃，以未來的匯率為基準(zhǔn)設(shè)定降低成本目標(biāo)，保證產(chǎn)品的國際競爭力。本目標(biāo)，保證產(chǎn)品的國際競爭力。 1979年實(shí)施計(jì)劃，針對(duì)石油危機(jī)，制定降低成本的新目標(biāo)。年實(shí)施計(jì)劃，針對(duì)

42、石油危機(jī)，制定降低成本的新目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理的全局性戰(zhàn)略成本管理的全局性 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于全局（整個(gè)價(jià)值鏈）的成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于全局（整個(gè)價(jià)值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。本最低，而不是局部的低成本。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。 注意，嚴(yán)格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，注意，嚴(yán)格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，但成本控制是無法保證企業(yè)達(dá)到其成本領(lǐng)先的但成本控制是無法保證企業(yè)達(dá)到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)的。戰(zhàn)略目標(biāo)的。三、成本驅(qū)動(dòng)因素三、成本驅(qū)動(dòng)因素 為了實(shí)現(xiàn)

43、成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識(shí)別出價(jià)值鏈上為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識(shí)別出價(jià)值鏈上每一種活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)每一種活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素。動(dòng)因素。 每一項(xiàng)活動(dòng)都有多種成本驅(qū)動(dòng)因素，例如，為每一項(xiàng)活動(dòng)都有多種成本驅(qū)動(dòng)因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴(kuò)大定貨量（規(guī)了降低采購成本，可以考慮擴(kuò)大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內(nèi)部政策），減模），制定合理的采購政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會(huì)對(duì)成本有少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會(huì)對(duì)成本有著顯著的影響。著顯著的影響。 波特列出了波特列出了10種成本驅(qū)動(dòng)因素。種成本驅(qū)動(dòng)因素。v 波特將成本驅(qū)動(dòng)因素歸納為

44、十種，可分為四個(gè)方面：v（一）與成本直接相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)特性 1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式。v（二）價(jià)值活動(dòng)的協(xié)同狀況和管理水平。存在于三個(gè)方面。 1. 價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系和利用程度； 2.價(jià)值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化； 3. 價(jià)值鏈的橫向相互聯(lián)系。v （三）內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇 1. 內(nèi)部政策：每一類價(jià)值活動(dòng)。尤生產(chǎn)、市場與營銷和技術(shù)。 2. 時(shí)機(jī)的選擇：率先行動(dòng)效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進(jìn)入，等）。v（四）1. 地理位置；2. 政府等一般環(huán)境因素成本驅(qū)動(dòng)因素成本驅(qū)動(dòng)因素單項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素單項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素1. 規(guī)模

45、；2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）；3. 生產(chǎn)能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術(shù)”。1969年豐田汽車公司更換1000噸級(jí)沖床的模具要花4個(gè)小時(shí)，而德國大眾汽車公司（Volkswagen）只用2個(gè)小時(shí)。因此，豐田制造廠的經(jīng)理大野耐一下令要求趕超德國。信戶花了6個(gè)月時(shí)間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進(jìn)每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時(shí)間縮短到1個(gè)半小時(shí)。 接著，太一又指示他將調(diào)試時(shí)間減少到3分鐘。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調(diào)試時(shí)間。3個(gè)月后，他和豐田的主管們一起實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。(見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價(jià)值鏈的聯(lián)系價(jià)值鏈的聯(lián)

46、系1. 價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。2.價(jià)值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化；3.價(jià)值鏈的橫向相互聯(lián)系。1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價(jià)格。2. 時(shí)機(jī)的選擇：率先行動(dòng)效益（先入為主）和追隨效益。1. 地理位置2. 政府等一般環(huán)境因素（以上為波特劃分的十類成本驅(qū)動(dòng)因素）內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇可利用的外部選擇可利用的外部選擇邯鋼的模擬市場價(jià)格邯鋼的模擬市場價(jià)格 由公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)

47、品制造成本，也以“模擬市場價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。邯鋼的模擬市場價(jià)格（續(xù)邯鋼的模擬市場價(jià)格（續(xù)） 銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。 供應(yīng) 制造 成品物流 銷售 服務(wù)將供應(yīng)商產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)過程相連接的系統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)，低成本的學(xué)習(xí)曲線，適合于規(guī)模生產(chǎn)的高效率的設(shè)備低成本的分銷程序，選擇價(jià)格低 的運(yùn)輸方式。小規(guī)模的訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍；能夠形成批量的價(jià)格。四、成本驅(qū)動(dòng)因素與價(jià)值

48、鏈四、成本驅(qū)動(dòng)因素與價(jià)值鏈產(chǎn)品安裝有效率，質(zhì)量可靠避免重復(fù)維修可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級(jí)，簡單的計(jì)劃系統(tǒng)技術(shù)投入以降低生產(chǎn)過程的成本，模仿或追隨型的產(chǎn)品開發(fā)強(qiáng)調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā)能夠發(fā)現(xiàn)廉價(jià)原料的采購程序，鼓勵(lì)供應(yīng)商降低成本的評(píng)估方法利潤案例：低成本戰(zhàn)略的價(jià)值鏈基礎(chǔ) *有效降低成本的信息系統(tǒng) *相對(duì)較少的管理層級(jí) *簡化的結(jié)構(gòu) 計(jì)劃工作以降低成本HR *連貫的政策以降低流動(dòng)率 *強(qiáng)化的和有效的人力資源培訓(xùn)以提高 利管理 效率和效能R&D *容易使用的制造技術(shù) *技術(shù)投入以降低與制造過程相關(guān)的成本 *發(fā)現(xiàn)最低價(jià)格（有認(rèn)可質(zhì)量）原材料的系統(tǒng)和程序 *經(jīng)常的

49、評(píng)價(jià)程序 潤采購 以監(jiān)督供應(yīng)商的績效 *將供應(yīng)商 *規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大 *降低成本的 *小規(guī)模的、 *產(chǎn)品安裝有 產(chǎn)品與企 規(guī)模生產(chǎn) 分銷程序 訓(xùn)練有素的 效率、恰當(dāng)， 利 業(yè)生產(chǎn)過 *低成本學(xué)習(xí)曲線 *選擇低成本 銷售隊(duì)伍 以降低經(jīng)常 程相聯(lián)的 *體現(xiàn)效率和規(guī)模 的運(yùn)輸方式 *能形成足夠 的、嚴(yán)重 系統(tǒng) 生產(chǎn)設(shè)備 銷售量的產(chǎn) 的修復(fù) 潤 品定價(jià) 進(jìn)貨后勤 生產(chǎn)與運(yùn)營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務(wù)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑 控制成本驅(qū)動(dòng)因素（不改變活動(dòng)的內(nèi)容，但改變活動(dòng)的方式） 重組價(jià)值鏈（改變活動(dòng)的內(nèi)容和方式）控制成本驅(qū)動(dòng)因素重組價(jià)值鏈 積蓄相應(yīng)的戰(zhàn)略資源與核心能力。五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成五

50、、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識(shí)別價(jià)值鏈，以及每項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素；2.辨別競爭對(duì)手的價(jià)值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項(xiàng)活動(dòng)的改進(jìn)措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個(gè)完整方案，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容；5.檢驗(yàn)方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6.檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.初步方案設(shè)計(jì)(初步方案) 活動(dòng)一 活動(dòng)二 活動(dòng)三，等等。驅(qū)動(dòng)因素一 改進(jìn)措施驅(qū)動(dòng)因素二 改進(jìn)措施2.方案合成3.方案檢驗(yàn)六、成本領(lǐng)先的決策誤區(qū)六、成本領(lǐng)先的決策誤區(qū) 單純追求低成本而導(dǎo)致設(shè)備過時(shí)， 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， 犧牲質(zhì)量和特色， 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)如采購， 無意中的交叉補(bǔ)貼

51、。 被模仿。第三節(jié)第三節(jié) 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略一、含義與類型二、獨(dú)特性的來源與驅(qū)動(dòng)因素三、顧客的購買標(biāo)準(zhǔn)四、差異化戰(zhàn)略的形成五、決策誤區(qū)一、差異化的含義一、差異化的含義 差別化：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來贏得顧客認(rèn)同，從而形成的競爭優(yōu)勢。 范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢。 功能差別化、知覺差別化與過程差別化。差異化的種類與信息偏差差異化種類差異化種類q功能差別化q檔次差異化q功能組合差異化q知覺差別化。信息偏差信息偏差q公司的實(shí)際價(jià)值、用戶的期望價(jià)值與銷售價(jià)格。q企業(yè)不能充分了解顧客q顧客不能充分了解企業(yè) 高價(jià)值 低 a b c d e f 不同的產(chǎn)品價(jià)值（功能）消費(fèi)鏈消費(fèi)鏈最終

52、顧客的價(jià)值鏈最終顧客的價(jià)值鏈例：旅游的消費(fèi)鏈 擬訂旅游計(jì)劃和選擇旅行社 乘車、船、飛機(jī)赴觀光地 餐飲、住宿 游覽觀光 購買紀(jì)念品 返程最后一項(xiàng)應(yīng)該是什么？尋求差別的著眼點(diǎn) 差別是指與競爭者的差別，但把競爭對(duì)手作為尋求差別的著眼點(diǎn)，卻未必能夠設(shè)計(jì)出有意義的差別化戰(zhàn)略。 顧客就是差異，購買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 利 利 人力資源管理 人力資源管理 潤 潤 R & D R&D 采購 潤 采購 利 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運(yùn)營 后勤 銷

53、售 潤1. 分析用戶；2. 購買標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價(jià)值活動(dòng)顧客學(xué)習(xí)。差異化的本質(zhì)（獨(dú)特針對(duì)性）：企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新(詳見后述詳見后述)v差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)新，企業(yè)可以透過以下幾種方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新：v透過發(fā)現(xiàn)市場缺口來定義產(chǎn)品的價(jià)值，透過發(fā)現(xiàn)市場缺口來定義產(chǎn)品的價(jià)值，v重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量；重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量；v通過重組價(jià)值鏈來增加產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢；通過重組價(jià)值鏈來增加產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢；v透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務(wù)透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務(wù)、改變產(chǎn)品定位（屬性）、改變交易方式等不同、改變產(chǎn)品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新；途

54、徑，來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新；v引進(jìn)新科技來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。引進(jìn)新科技來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。二、獨(dú)特性的來源與驅(qū)動(dòng)因素二、獨(dú)特性的來源與驅(qū)動(dòng)因素 差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為本特色的來源。 例如：采購，人力資源開發(fā)差別化的驅(qū)動(dòng)因素（一）內(nèi)部政策與時(shí)機(jī)（二）價(jià)值鏈之間的協(xié)同 價(jià)值鏈內(nèi)的聯(lián)系； 縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； 經(jīng)營單位之間的關(guān)系。（三）價(jià)值鏈特性 學(xué)習(xí)；規(guī)模。（三）政治性因素與位置。差別化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈基礎(chǔ) *高度發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)，以更好地了解顧客的購買傾向 結(jié)構(gòu) *全企業(yè)范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的重要性 HR *激發(fā)員工創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的薪酬體系 *一

55、定程度上更多地使用 利 管理 主觀評(píng)價(jià)而不是客觀評(píng)價(jià) *高度的人員培訓(xùn) R&D *很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力 *為生產(chǎn)高度差異化產(chǎn)品而進(jìn)行的技術(shù)投入 *發(fā)現(xiàn)最高質(zhì)量的原材料的采購系統(tǒng)和程序 潤 采購 *替換物的高質(zhì)量采購 采購如原材料 *有吸引力產(chǎn)品的 *準(zhǔn)確和快速 *為顧客基于信 *高度的購買者 的高度處理 連續(xù)生產(chǎn) 響應(yīng)的定單 譽(yù)的購買提供 培訓(xùn)，以確保 利 從而減少損 *對(duì)顧客獨(dú)特要求 處理程序 高度的承諾 產(chǎn)品的高質(zhì) 害，最終產(chǎn) 的快速制造響應(yīng) *產(chǎn)品向顧客 *與買方和供應(yīng) 量安裝 品質(zhì)量 的快速、及 商高度的人際 *替換物 潤 時(shí)分銷 關(guān)系 的完備 庫存 進(jìn)貨后勤 生產(chǎn)與運(yùn)營 發(fā)貨后

56、勤 營銷銷售 服務(wù) 三、差異化戰(zhàn)略的分析步驟q 1. 分析用戶q顧客購買標(biāo)準(zhǔn)顧客/用戶購買決策時(shí)所使用的標(biāo)準(zhǔn)。q顧客購買標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)q使用標(biāo)準(zhǔn)顧客/用戶在實(shí)際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。q使用標(biāo)準(zhǔn)涉及的顧客活動(dòng)產(chǎn)品使用活動(dòng) + 輔助活動(dòng) + 并列活動(dòng)。有形的；無形的。q信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標(biāo)準(zhǔn)的一組價(jià)值傳播信號(hào)。q使用標(biāo)準(zhǔn)：顧客需求產(chǎn)品功能；q信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)能力產(chǎn)品功能。顧客的采購標(biāo)準(zhǔn)顧客的采購標(biāo)準(zhǔn) 用戶采購標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn) 使用標(biāo)準(zhǔn)用戶在實(shí)際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過

57、程中，對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標(biāo)準(zhǔn)的一組信號(hào)。案例案例一種巧克力點(diǎn)心的用戶采購標(biāo)準(zhǔn)一種巧克力點(diǎn)心的用戶采購標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)最終用戶1. 口味；2. 營養(yǎng)價(jià)值；3. 組分；4. 外觀；5. 價(jià)格；6. 可用性；7. 包裝大小。1. 廣告；2. 貨架位置；3. 商店展示；4. 可購性。銷售渠道1. 定貨速度；2. 加工；3. 銷售渠道差額；4. 服務(wù)的可靠性；5. 促銷支持。1. 推銷頻率；2. 電話次數(shù)。差別化戰(zhàn)略的分析步驟差別化戰(zhàn)略的分析步驟2. 顧客購買標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系進(jìn)貨后勤運(yùn)作發(fā)貨后勤營銷銷售服務(wù)采購技術(shù)研發(fā)HR公司基礎(chǔ)管理 * *

58、 * * * * * * * * * * * * * * * * *規(guī)格的內(nèi)涵交貨的時(shí)間產(chǎn)品特點(diǎn)銷售隊(duì)伍質(zhì)量推銷協(xié)助設(shè)施及吸引力使用標(biāo)準(zhǔn)信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)差異化戰(zhàn)略的分析步驟v3. 價(jià)值鏈中的差異化驅(qū)動(dòng)因素（D）。v4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（C）。v5. 設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。v6. 檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。v兩類標(biāo)準(zhǔn)：非差異化戰(zhàn)略獨(dú)有四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟1.識(shí)別誰是真正的買方，2.確定買方價(jià)值鏈（消費(fèi)鏈），3. 確認(rèn)顧客的采購標(biāo)準(zhǔn)，4.分析企業(yè)價(jià)值鏈中的差別化驅(qū)動(dòng)因素。5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。6. 設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。7. 檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。8.降低成本案

59、例案例-海爾公司的海爾公司的“價(jià)值戰(zhàn)價(jià)值戰(zhàn)” 你跳水，我跳高。（技術(shù)升級(jí)）你跳水，我跳高。（技術(shù)升級(jí)） 你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)300多種新產(chǎn)品。多種新產(chǎn)品。 你推，我拉。（通過商家把消費(fèi)者的想法和需你推，我拉。（通過商家把消費(fèi)者的想法和需求吸納進(jìn)來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉求吸納進(jìn)來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費(fèi)者。）近了消費(fèi)者。） 你降價(jià)，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前你降價(jià)，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計(jì)，到周到的售后服務(wù)。端的設(shè)計(jì)，到周到的售后服務(wù)。 你國內(nèi)，我全球。國內(nèi)打價(jià)格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)你國內(nèi)，我全球。國內(nèi)打價(jià)格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)?shù)木Ψ旁陂_

60、拓全球市場上，的精力放在開拓全球市場上，五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū) 沒有意義的差別化。 把差別化混同于高檔化。 只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。 成本過高。 顧客學(xué)習(xí)。第四節(jié)第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略，是指在一個(gè)局部市場或細(xì)分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：-集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-集中的差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇z細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容： 數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化） 移動(dòng)路線的選擇。z細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)： 1. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的吸引力 2. 在該細(xì)分產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢 3. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本z全選細(xì)分產(chǎn)業(yè)： 利：強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，阻止進(jìn)入。 弊：所有的細(xì)分市場吸引力？集中化