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1、1績(jī)效管理的困境摘 要： ZWY 電信是中國(guó)電信股份有限公司在ZWY 設(shè)立的省級(jí)子公司，前身為ZWY 電信有限公司，在2003 年 5 月正式成為中國(guó)電信股份有限公司的全資子公司，為配合 2004 年的改制上市工作以及改制后能夠盡快與中國(guó)電信統(tǒng)一步伐，匹配中國(guó)電信的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略， ZWY 電信進(jìn)行了績(jī)效管理、流程重組等一系列活動(dòng)。案例正文主要介紹 ZWY 電信在流程重組前后，對(duì)績(jī)效管理體系帶來(lái)的各種變化和優(yōu)勢(shì)，并從企業(yè)文化和戰(zhàn)略角度重新審視績(jī)效管理體系的流程和指標(biāo)，客觀(guān)、真實(shí)地描述了該集團(tuán)公司發(fā)展變化的過(guò)程，展示了其面對(duì)的問(wèn)題，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行思考。附錄介紹了電信行業(yè)的背景資料以及相關(guān)知識(shí)點(diǎn)。案例教學(xué)

2、手冊(cè)通過(guò)案例摘要、適用對(duì)象、教學(xué)目標(biāo)、要點(diǎn)分析等要素的闡明，引導(dǎo)案例教學(xué)工作的完成。關(guān)鍵詞： ZWY 電信；績(jī)效管理；業(yè)務(wù)流程重組；戰(zhàn)略；企業(yè)文化1 中國(guó)電信發(fā)展戰(zhàn)略概述2008 年中國(guó)電信確定了未來(lái)三年企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)任務(wù)：實(shí)施聚焦客戶(hù)的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略，努力成為業(yè)界領(lǐng)先的綜合信息服務(wù)提供商；拓展信息服務(wù)領(lǐng)域，積極向IP 通信、 IT 技術(shù)、信息內(nèi)容及應(yīng)用交融的信息服務(wù)領(lǐng)域拓展；突出聚焦客戶(hù)，按照客戶(hù)戰(zhàn)略分群配置資源，持續(xù)提升客戶(hù)價(jià)值，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；加大創(chuàng)新力度，營(yíng)造客戶(hù)導(dǎo)向的創(chuàng)新體系和文化；深化體制機(jī)制改革，建立集約高效的管理體系。今后幾年，是中國(guó)電信轉(zhuǎn)型的攻堅(jiān)階段和發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，

3、機(jī)遇前所未有，挑戰(zhàn)也前所未有。一方面，電信面臨難得的發(fā)展機(jī)遇和加快轉(zhuǎn)型的有利條件。從宏觀(guān)環(huán)境看，國(guó)民經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，居民消費(fèi)水平不斷提高，通信信息需求將更加旺盛，同時(shí)，國(guó)家實(shí)施電信強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，推進(jìn)國(guó)有資本調(diào)整和國(guó)有企業(yè)重組，形成合理產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將為構(gòu)建有效競(jìng)爭(zhēng)格局、把企業(yè)做大做強(qiáng)創(chuàng)造良好環(huán)境。從行業(yè)趨勢(shì)看，國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商加快向IP 通信、 IT 技術(shù)、信息內(nèi)容及應(yīng)1. 本案例由同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院的閆淑敏、成方寧，金玥蓮撰寫(xiě)，版權(quán)歸同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。2. 本案例授權(quán)中國(guó)管理案例共享中心使用。3. 由于企業(yè)保密的要

4、求，在本案例中對(duì)有關(guān)名稱(chēng)、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。4. 本案例只供課堂討論之用，并無(wú)意暗示或說(shuō)明某種管理行為是否有效。用（ 3I）交融的信息服務(wù)領(lǐng)域拓展，將給中國(guó)電信實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型、拓展新的發(fā)展空間提供了契機(jī)。從產(chǎn)業(yè)政策看，全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、三網(wǎng)融合成為大勢(shì)所趨，相關(guān)政策會(huì)逐步明朗，將為電信企業(yè)提供新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。另一方面，也面臨許多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和不確定因素。隨著移動(dòng)通信價(jià)格的不斷下降，移動(dòng)語(yǔ)音將占據(jù)整個(gè)語(yǔ)音市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，固網(wǎng)面臨業(yè)務(wù)量收進(jìn)一步下滑局面，發(fā)展將承受更大壓力。以VoIP、P2P、 WiFi 、 WiMAX等為代表的新技術(shù)蓬勃興起，產(chǎn)業(yè)價(jià)值從傳送層向應(yīng)用層轉(zhuǎn)移，對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的收入基礎(chǔ)造成巨大

5、沖擊。iPhone、 G-Phone 等新型終端的出現(xiàn)，催生了以終端智能化參與運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式，動(dòng)搖了以運(yùn)營(yíng)商為主導(dǎo)的盈利模式，對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)在價(jià)值鏈上的主導(dǎo)作用提出了巨大挑戰(zhàn)。隨著反壟斷法等法律法規(guī)相繼實(shí)施，監(jiān)管部門(mén)將加大管制力度，逐步調(diào)整有關(guān)資費(fèi)政策，企業(yè)發(fā)展面臨新的壓力。這就要求電信企業(yè)要根據(jù)形勢(shì)的發(fā)展變化，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行新的調(diào)整。2 ZWY 電信概況中國(guó)電信 ZWY 公司是中國(guó)電信股份有限公司在 ZWY 設(shè)立的省級(jí)子公司，其前身是 ZWY 郵電管理局，經(jīng)過(guò) 2000 年的郵電分營(yíng)、移動(dòng)分離、政企分開(kāi)、主輔分離等一系列改革后，中國(guó)電信集團(tuán)成立，翻開(kāi)了ZWY 電信新的一頁(yè)。ZWY電信公司于200

6、0年7 月正式2003 年底，按照國(guó)務(wù)院關(guān)于中國(guó)電信實(shí)行“整體上市，分步實(shí)施 ”的重組上市方案，公司又開(kāi)始了緊張的重組改制工作。2004 年 3 月，中國(guó)電信集團(tuán)公司決定成立ZWY 電信有限公司（非法定名稱(chēng)：中國(guó)電信ZWY 公司）。同年5 月，中電信H 股全球配售完成，所籌資金用于ZWY等10 個(gè)省級(jí)電信公司的資產(chǎn)收購(gòu)， ZWY電信有限公司成為中國(guó)電信股份有限公司的全資子公司。6 月，改制上市順利完成， ZWY 電信有限公司成立，作為中國(guó)電信股份有限公司在 ZWY 地區(qū)設(shè)立的全資子公司， ZWY 電信作為存續(xù)企業(yè)繼續(xù)保留。公司注冊(cè)資本79532 萬(wàn)元，下設(shè)5 個(gè)市級(jí)分公司， 15 個(gè)縣級(jí)分公司

7、和3 個(gè)直屬單位。公司擁有一支年齡結(jié)構(gòu)較輕，學(xué)歷層次較高、專(zhuān)業(yè)分布較為合理的員工隊(duì)伍。2008 年以來(lái)，面對(duì)激烈復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和艱巨繁重的發(fā)展任務(wù)，中國(guó)電信ZWY 公司按照中國(guó)電信統(tǒng)一部署，邁出了從固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的路徑轉(zhuǎn)向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的步伐，認(rèn)真落實(shí)集團(tuán)公司的決策和部署，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化精確管理，優(yōu)化資源配置；不斷深化企業(yè)改革，創(chuàng)新發(fā)展模式，建立新興業(yè)務(wù)發(fā)展新體制新機(jī)制；積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，探索品牌經(jīng)營(yíng)新途徑，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型取得新成效，各項(xiàng)工作邁向新臺(tái)階。面對(duì)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，原有績(jī)效管理體系中的一些不足進(jìn)一步顯現(xiàn)， ZWY 電信該如何緩解這之間的沖突，如何更好地解決績(jī)效管理現(xiàn)行體系中的

8、問(wèn)題，值得進(jìn)一步思考。同時(shí)，績(jī)效管理如何站在企業(yè)文化與戰(zhàn)略的高度，更好地引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，值得進(jìn)一步探討。3 ZWY 電信績(jī)效管理體系的構(gòu)建及實(shí)施情況2003 年， ZWY 電信在穩(wěn)健務(wù)實(shí)的行業(yè)政策監(jiān)管下，通過(guò)各運(yùn)營(yíng)公司間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作，繼續(xù)保持快速健康的發(fā)展態(tài)勢(shì)，全年完成電信業(yè)務(wù)總量26.7 億元，比上年增長(zhǎng)34.2，完成電信業(yè)務(wù)收入16.6 億元，比上年增長(zhǎng)24.8，新增電話(huà)用戶(hù)65.68 萬(wàn)戶(hù)，增長(zhǎng)率 41.5，年底電話(huà)用戶(hù)達(dá)到 223.86 萬(wàn)戶(hù)。2003 年，是 ZWY 電信各方面穩(wěn)健發(fā)展的一年，也是 ZWY 電信急需改變的一年。 ZWY 電信將于 2004 年 6 月作為中國(guó)電信集

9、團(tuán)公司的省級(jí)子公司改制上市，這標(biāo)志著 ZWY 電信將開(kāi)始新的發(fā)展階段，將面對(duì)體制和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變，來(lái)迎接來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。為了使得所有的轉(zhuǎn)變更加地順利，為2004 年成為中國(guó)電信的省級(jí)子公司做準(zhǔn)備，盡快在公司管理體制政策上與中國(guó)電信保持步調(diào)一致。 ZWY 電信將進(jìn)一步加快轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，逐步建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心，以效益為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，同時(shí)在管理模式上力求更加貼近中國(guó)電信的要求。 2002 年 11 月中國(guó)電信集團(tuán)公司在云南省電信公司召開(kāi)了中國(guó)電信集團(tuán)績(jī)效管理體系研討和宣傳貫徹會(huì)，要求各省公司在2003 年建立各省公司績(jī)效管理體系。為了使 ZWY 電信在 2004 年成為中

10、國(guó)電信的省公司時(shí)，符合中國(guó)電信在各省公司建立績(jī)效管理體系的要求， ZWY 電信的績(jī)效管理征程，緊鑼密鼓地展開(kāi)了。ZWY 電信高層管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)中國(guó)電信集團(tuán)績(jī)效管理體系要求，以平衡計(jì)分卡（ BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）為依據(jù)，結(jié)合集團(tuán)自身情況構(gòu)建了績(jī)效管理體系。這次 ZWY 電信采用的績(jī)效管理體系，構(gòu)建流程如下：在明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)與了解業(yè)務(wù)單元職責(zé)的前提下，通過(guò)制定績(jī)效指標(biāo)，確定指標(biāo)權(quán)重 確立績(jī)效目標(biāo)，簽訂績(jī)效 通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核，衡量績(jī)效溝通績(jī)效結(jié)果，制定下期計(jì)劃，這樣一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程來(lái)得出構(gòu)建 ZWY 電信的績(jī)效管理體系，并不斷修正。根據(jù)對(duì) ZWY 電信企業(yè)組織績(jī)效管理的診斷和對(duì)中國(guó)電

11、信戰(zhàn)略以及 ZWY 電信工作目標(biāo)的分析，依據(jù)平衡記分卡的思想，將 ZWY 電信的戰(zhàn)略分成四個(gè)緯度：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、客戶(hù)戰(zhàn)略、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新戰(zhàn)略（如圖 1 所示）。其中客戶(hù)戰(zhàn)略是核心。也就是說(shuō)，一切皆是圍繞著如何滿(mǎn)足客戶(hù)的價(jià)值取向來(lái)進(jìn)行的。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，只有滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，才能獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，是為了更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的價(jià)值取向。從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是為了不斷地改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。在績(jī)效管理體系的構(gòu)建過(guò)程中，制定績(jī)效指標(biāo)是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，ZWY 電信借鑒BSC 和 KPI 理論的精髓，通過(guò)對(duì)ZWY 電信戰(zhàn)略目

12、標(biāo)的分解，從價(jià)值樹(shù)、崗位職責(zé)、客戶(hù)、企業(yè)成長(zhǎng)、流程、短期重點(diǎn)指標(biāo)、防范性指標(biāo)等七個(gè)方面考慮，并遵循SMART 原則，選擇影響公司績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在了解電信企業(yè)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程的前提下，明確各指標(biāo)之間的這種因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，從而進(jìn)行因素選擇和指標(biāo)構(gòu)建。ZWY 電信按照 KPI 的設(shè)置理念，主要從價(jià)值樹(shù)、崗位職責(zé)、客戶(hù)、企業(yè)成長(zhǎng)、流程、短期重點(diǎn)指標(biāo)、防范性指標(biāo)等七個(gè)方面考慮，初步篩選選擇影響公司績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解得出的指標(biāo)有助于員工理解自己的KPI 指標(biāo)對(duì)公司的影響，如營(yíng)銷(xiāo)成本等指標(biāo)是通過(guò)對(duì)價(jià)值樹(shù)的分解得出的；對(duì)不同的崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)定加以考慮，如設(shè)備完好率指標(biāo)等，可以考核員工完

13、成工作的質(zhì)量；為體現(xiàn)以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，應(yīng)設(shè)計(jì)與客戶(hù)相關(guān)的指標(biāo)，如客戶(hù)滿(mǎn)意度等；而企業(yè)成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)則通過(guò)如新產(chǎn)品收益指標(biāo)等指標(biāo)來(lái)關(guān)注企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展能力；將流程納入考慮范圍是為了規(guī)范業(yè)務(wù)流程，如在流程方面設(shè)置了開(kāi)通及時(shí)率等指標(biāo)；短期重點(diǎn)指標(biāo)則是為了完成集團(tuán)的短期任務(wù)而設(shè)置的指標(biāo)，如話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)等；防范性指標(biāo)主要是為了杜絕事故、重大障礙、重大問(wèn)題等，采用直接扣分加強(qiáng)管理力度，如重大投訴等指標(biāo)七個(gè)方面來(lái)考慮。對(duì)指標(biāo)進(jìn)行初步選擇后，利用平衡記分卡的原理將這些指標(biāo)分為：財(cái)務(wù) /效益類(lèi)、服務(wù) /經(jīng)營(yíng)類(lèi)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)、扣分指標(biāo)等四類(lèi)指標(biāo)，形成初步的 KPI 方案。但初步的方案中所列入的 KPI 指標(biāo)很多，需

14、要經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的篩選才能作為最終衡量企業(yè)層面的績(jī)效指標(biāo)，篩選標(biāo)準(zhǔn)主要遵循 SMART 原則。另外，根據(jù)電信企業(yè)的具體情況，還加入了 B 和 C： 其中 B（ Benchmark）是指以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，C（Customer Oriented）是指要以客戶(hù)導(dǎo)向，要能達(dá)到客戶(hù)和股東的期望值。綜合上述七項(xiàng)原則，去除那些完全不可控、完全不可測(cè)、影響不太大、重復(fù)指標(biāo)和已過(guò)時(shí)的指標(biāo)等，挑選出5-10 個(gè)一級(jí)指標(biāo)。在公司的大力宣傳和推動(dòng)下，各單位按照公司的總體部署，相繼成立了由公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人等人員組成的績(jī)效管理委員會(huì)，制定了員工績(jī)效考核管理辦法和實(shí)施細(xì)則，明確了績(jī)效考核的具體原則，

15、按照逐級(jí)分解的原則將績(jī)效考核指標(biāo)層層分解，績(jī)效協(xié)議簽訂至每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并能按月進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資。整個(gè)工作較之前有了比較明顯的進(jìn)步，績(jī)效考核工作對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、員工思想觀(guān)念的轉(zhuǎn)變都起到了積極的作用。歷經(jīng)了一年的績(jī)效改革，公司的業(yè)績(jī)提升小有所成，截至2004 年末，ZWY 電信固定資產(chǎn)原值36.2 億元，總資產(chǎn)24 億元，固定電話(huà)用戶(hù)已達(dá)到110 萬(wàn)戶(hù)，寬帶業(yè)務(wù)用戶(hù)6 萬(wàn)余戶(hù)， 2004 年實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入近8 億元，ZWY電信已成為目前 ZWY 地區(qū)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大、用戶(hù)最多的固定電信運(yùn)營(yíng)商，公司注冊(cè)資本達(dá) 79532 萬(wàn)元。但是，從績(jī)效管理體系的構(gòu)建流程就可以看

16、出，績(jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷改進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，必然會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題與偏差，同時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向與目標(biāo)也會(huì)調(diào)整，因此順應(yīng)企業(yè)實(shí)際的變化與發(fā)展的需要，績(jī)效管理與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)與完善。通過(guò)一年的績(jī)效管理之后，ZWY 電信各層面員工的反應(yīng)如何？賈致遠(yuǎn)，副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)運(yùn)行維護(hù)，做事認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?？偟膩?lái)看體系還是比較完整的，但動(dòng)態(tài)管理沒(méi)有跟上，動(dòng)態(tài)管理最薄弱的環(huán)節(jié)是沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的力量從上到下的推行。員工個(gè)人的思想比起以前也發(fā)生了很大的變化，競(jìng)聘制度在公司內(nèi)部已經(jīng)形成風(fēng)氣了，員工在能上能下方面也有突破。在推行績(jī)效管理時(shí)，管理者個(gè)人的水平和素質(zhì)很重要，而我們有些管理者并不懂績(jī)效管理，認(rèn)為就是

17、考核指標(biāo)完成情況。另外，績(jī)效管理最難的就是在機(jī)關(guān)中推行，對(duì)管理者進(jìn)行考核，指標(biāo)無(wú)法量化?？?jī)效管理要和其他的環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，例如獎(jiǎng)懲。很低級(jí)的常規(guī)的錯(cuò)誤就不要和績(jī)效考核聯(lián)系在一起。現(xiàn)在公司的員工壓力都很大，很壓抑，任務(wù)很重，員工既要看住客戶(hù)，又要管理欠費(fèi)，感覺(jué)付出這么多，也沒(méi)有成就感。應(yīng)避免考核的人不懂生產(chǎn)也不懂業(yè)務(wù)。蘇敏，自從郵電學(xué)院畢業(yè)至今以在 ZWY 電信干了近二十年了，現(xiàn)在是大客戶(hù)部經(jīng)理。大客戶(hù)部是電信公司的重要前端部門(mén)。他說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致工作壓力很大，工作繁忙，任務(wù)重。公司現(xiàn)在對(duì)員工的培訓(xùn)還是比較多的，內(nèi)容涉及到團(tuán)隊(duì)合作以及如何更有效的完成目標(biāo)等等，但是專(zhuān)門(mén)針對(duì)績(jī)效管理的培訓(xùn)很少，很零散

18、，大多數(shù)都是其他培訓(xùn)中涉及到一塊是關(guān)于績(jī)效管理的。不是很贊成公司的績(jī)效協(xié)議制度，協(xié)議制度制定之前沒(méi)有和部門(mén)員工進(jìn)行充分的溝通，有些員工是被動(dòng)的簽的，個(gè)人認(rèn)為在制定指標(biāo)值時(shí)應(yīng)該進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，現(xiàn)在的指標(biāo)設(shè)置不是很合理。希望公司市場(chǎng)部應(yīng)該深入市場(chǎng)調(diào)研一下。對(duì)公司考核等級(jí)的劃分不是很滿(mǎn)意，不應(yīng)該有比例限制，應(yīng)該制定出一套標(biāo)準(zhǔn)，只要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就可以評(píng)為優(yōu)秀或者杰出。員工對(duì)崗位設(shè)置怨言較大，前幾年集團(tuán)的主實(shí)分離對(duì)員工影響很大，一些作市場(chǎng)的人員被分到了實(shí)業(yè)，心理不平衡，工作壓力大，后來(lái)集團(tuán)又把這些員工劃回主業(yè)，但是回來(lái)后被安排的工作崗位比較低。李東，人力資源部經(jīng)理，績(jī)效管理是硬性推的，從今年報(bào)上來(lái)的考

19、核情況看，還是有些成效的，去年，公司下達(dá)的指標(biāo)是無(wú)法完成的，明知完成不了也沒(méi)辦法，還得分下去，今年就比較符合實(shí)際了，指標(biāo)還是有可能完成的?？偟膩?lái)說(shuō)基礎(chǔ)管理和管理層不好衡量，指標(biāo)設(shè)置隨意性比較大，臨時(shí)性工作多。有些部門(mén)做的不錯(cuò)，有些就比較差，匯總到我這里沒(méi)辦法比較。每月能力和態(tài)度都要考核，定性的不好操作。部門(mén)主管感覺(jué)打分壓力很打，每次都有很多矛盾，效果也是取決于部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的能力對(duì)績(jī)效管理的推動(dòng)起很重要，甚至決定性的作用。員工認(rèn)為績(jī)效考核應(yīng)該，但在考核的合理性上爭(zhēng)議很大。分公司辦公室張揚(yáng)說(shuō)，比以前好多了，管控以前不打分，分?jǐn)?shù)也沒(méi)有和收入掛鉤，現(xiàn)在和收入掛鉤了，最難的就是定量，希望盡量量化。對(duì)

20、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)，占了 5%，基本上都是滿(mǎn)分?？?jī)效結(jié)果的運(yùn)用：文件下來(lái)了，連續(xù)兩年優(yōu)秀可以進(jìn)級(jí)，但是沒(méi)有實(shí)施?？鄯种笜?biāo)很多，基本上沒(méi)有激勵(lì)作用。每個(gè)季度考核一次能力，每個(gè)月考核一次態(tài)度，周期還是合理的，但分?jǐn)?shù)最多相差 5 分，差距很小。部門(mén)之間沒(méi)有可比性。對(duì)于考核后處在哪個(gè)等級(jí)不是很關(guān)心，也沒(méi)有公示出來(lái)。公眾客戶(hù)部員工小李，三個(gè)公客部就我們部任務(wù)是最重的，工作壓力比較大，目標(biāo)定的太高并且完成的越多給的任務(wù)越多。工作氛圍有變化，各顧各的，還存在互相搶客戶(hù)、拆臺(tái)?？己藘?nèi)容與崗位職責(zé)沒(méi)有相對(duì)應(yīng)，崗位職責(zé)與考核的指標(biāo)有比較大的差異?？己说哪康木褪呛褪杖霋煦^唄。4 業(yè)務(wù)流程重組 對(duì)績(jī)效管理體系的沖擊在 Z

21、WY 電信作為中國(guó)電信股份有限公司的全資子公司正式上市之后，為了按照中國(guó)電信統(tǒng)一部署，邁出了從固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的路徑轉(zhuǎn)向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商的步伐，更好地完成中國(guó)電信的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，公司高層決定，在內(nèi)部進(jìn)行流程重組的工作，希望通過(guò)組織架構(gòu)的扁平化，打破原有的藩籬，重建企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，一切以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心，這樣就會(huì)加快市場(chǎng)和服務(wù)的反應(yīng)速度，提高服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度，更好地貫徹中國(guó)電信的整體部署，更好地經(jīng)營(yíng)品牌戰(zhàn)略，鞏固中國(guó)電信的品牌和服務(wù)形象。ZWY 電信實(shí)施流程再造后，按照工作流程分為前端、后端和管控。前端的員工是直接面向市場(chǎng)的，偏重于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；后端的員工主要負(fù)責(zé)維護(hù)，偏重于技術(shù)；而管控的員工主要負(fù)責(zé)

22、管理協(xié)調(diào)，偏重于管理。圖2 為 ZWY 電信區(qū)公司的組織結(jié)構(gòu)圖，圖3 為本地網(wǎng)實(shí)施流程再造后的組織結(jié)構(gòu)圖。ZWY 電信通過(guò)流程重組，無(wú)疑可以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的面向顧客的流程型組織結(jié)構(gòu)，但是與此同時(shí)，許多部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)都進(jìn)行了重新調(diào)整，流程再造后的公司架構(gòu)有所偏重，主要是后端和管控向前端傾斜，這些改變還存在一些不僅完善的地方，也或多或少對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)造成了沖擊：（1） 在職責(zé)劃分方面：由于缺少規(guī)范的職責(zé)界定，某些任職者出現(xiàn)部分工作內(nèi)容與應(yīng)盡職責(zé)不相匹配的情況。無(wú)論是部門(mén)之間還是部門(mén)內(nèi)部的崗位之間都存在職責(zé)劃分不清的現(xiàn)象。例如，渠道方面市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部和大客戶(hù)部都在負(fù)責(zé)，但誰(shuí)

23、具體負(fù)責(zé)什么沒(méi)有做詳細(xì)的分工和說(shuō)明；再如財(cái)務(wù)部和審計(jì)部也存在職責(zé)劃分不清的現(xiàn)象。在同一部門(mén)內(nèi)不同崗位職責(zé)劃分不清的現(xiàn)象也很多，員工覺(jué)得多一事不如少一事，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外，有 24的員工反映他們有很多臨時(shí)性的工作，而且這些臨時(shí)性的工作在他們的崗位職責(zé)范圍以外，尤其是在后端，臨時(shí)性的任務(wù)有時(shí)候比本職工作還要多。如此一來(lái)，員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該怎么定？按照什么定？就是流程再造后績(jī)效系統(tǒng)的一大問(wèn)題。（2） 在部門(mén)之間的協(xié)調(diào)方面：前端、后端和管控之間在內(nèi)部協(xié)調(diào)和有些業(yè)務(wù)的銜接上存在問(wèn)題。例如區(qū)公司的運(yùn)行維護(hù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、人事部門(mén)和建設(shè)部門(mén)工作聯(lián)系密切，由于內(nèi)部客戶(hù)劃分不明確，

24、加之部門(mén)之間沒(méi)有相互約束的指標(biāo)，存在本位主義的傾向。再如公客部與維護(hù)部的測(cè)量室業(yè)務(wù)聯(lián)系很緊密，但彼此之間缺乏對(duì)對(duì)方業(yè)務(wù)流程的了解和溝通，協(xié)作存在問(wèn)題。這些都會(huì)影響到組織的效率。即便績(jī)效考核結(jié)果，每個(gè)員工都非常優(yōu)秀，但公司整體的業(yè)績(jī)沒(méi)有提升，那么績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于公司的效能，就大大減低了。總而言之，由于流程重組，許多部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)都進(jìn)行了重新調(diào)整，但其崗位說(shuō)明書(shū)的制定并沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的程序，而是每個(gè)崗位的員工根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)出這個(gè)崗位所從事的工作、所應(yīng)具有的技能然后提交有關(guān)部門(mén)。造成部門(mén)之間和崗位之間職責(zé)劃分不清，直接影響了績(jī)效因素的選擇和指標(biāo)的確定。5 ZWY 電信的企業(yè)文化在 ZWY 電信進(jìn)

25、行流程重組的同時(shí)， ZWY 管理層特聘專(zhuān)家，對(duì) ZWY 電信已有的企業(yè)文化運(yùn)用 7S 模型進(jìn)行診斷，診斷結(jié)果如圖 4，可以看出，無(wú)論從人員、風(fēng)格還是制度方面， ZWY 電信依舊顯現(xiàn)著國(guó)有企業(yè)所具有的一些通病，如：（1） 存在關(guān)系化和平均主義。在 ZWY 電信依舊存在任人唯親的現(xiàn)象，另外在某些事情的做法上還保留有平均主義的痕跡，例如在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，對(duì)工作能力和工作態(tài)度的打分，大家的分?jǐn)?shù)幾乎差不多。還有許多員工還認(rèn)為想要得高分，就必須與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好。（2） 半企業(yè)半事業(yè)的作風(fēng)。 ZWY 電信作為一個(gè)老牌的國(guó)有企業(yè)，即要承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的重任又要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。在進(jìn)行決策時(shí)必須平衡各方面的關(guān)系，影響了組織

26、的整體效率。（3） 對(duì)企業(yè)的依賴(lài)性較強(qiáng)。受?chē)?guó)有企業(yè)舊有體制的影響，部分員工對(duì)企業(yè)的依賴(lài)性較強(qiáng)，認(rèn)為企業(yè)有責(zé)任和義務(wù)解決員工工作和生活中遇到的一切問(wèn)題，包括子女就業(yè)和升學(xué)等家庭問(wèn)題。公司管理層選擇在這一時(shí)間點(diǎn)對(duì)公司已有企業(yè)文化進(jìn)行審視，是出自深思熟慮。一方面，流程重組與企業(yè)文化并非完全獨(dú)立的兩方面，經(jīng)過(guò)流程重組，新的業(yè)務(wù)流程模式與傳統(tǒng)的電信企業(yè)運(yùn)行規(guī)則相比完全是兩回事，新流程的實(shí)施，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式?jīng)Q定了新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)、導(dǎo)入的接受程度以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此重塑企業(yè)文化就會(huì)被自然地提到日程上來(lái)， ZWY 電信必須建立與流程重組相適應(yīng)的企業(yè)文化，審視已有的企業(yè)文化，可以更

27、好地塑造匹配新業(yè)務(wù)流程的企業(yè)文化。另一方面， ZWY 電信績(jī)效管理體系已初步成型，員工績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程 ,實(shí)際上也就是企業(yè)文化的灌輸過(guò)程 ,它是企業(yè)高層表達(dá)和宣揚(yáng)企業(yè)文化的一種途徑 ,向員工表明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所推崇的做事之道。為配合流程重組的進(jìn)行，緩解現(xiàn)有績(jī)效管理體系與流程重組產(chǎn)生的矛盾，站在企業(yè)文化的高度，對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整，也是行之有效的方式，因?yàn)槠髽I(yè)文化與績(jī)效管理本身就是相輔相成的關(guān)系。ZWY 電信高管，協(xié)同ZWY電信企業(yè)文化部所有同仁，希望通過(guò)進(jìn)一步加強(qiáng)ZWY 電信企業(yè)文化的建設(shè)，與已有的績(jī)效管理體系相輔相成，形成企業(yè)自身獨(dú)特的行為模式和心智模式, 通過(guò)深入人心的文化魅力 ,幫

28、助企業(yè)盡快進(jìn)入良性循環(huán)周期。隨著公司的上市， ZWY 電信面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，在嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須擺脫舊有體制帶來(lái)的弊病，形成人人關(guān)注市場(chǎng)，個(gè)個(gè)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，同時(shí)進(jìn)一步建立起員工的危機(jī)意識(shí)和承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)。如何通過(guò)包括企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價(jià)值觀(guān)、服務(wù)理念、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)形象口號(hào)、企業(yè)行為準(zhǔn)則、員工行為準(zhǔn)則等企業(yè)文化核心內(nèi)容的正確引導(dǎo)，來(lái)重建更好的企業(yè)文化七要素模型，也是 ZWY 電信所有管理者們需要思考的問(wèn)題。任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績(jī)的管理體系，因此，建立積極向上的業(yè)績(jī)文化和公正有效的績(jī)效

29、管理體系是企業(yè)向一流的管理水平邁進(jìn)的重要一步。 ZWY 電信選擇以績(jī)效管理為基點(diǎn)，通過(guò)績(jī)效管理塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，無(wú)疑是非常具有戰(zhàn)略眼光和符合 ZWY 電信發(fā)展現(xiàn)狀的。但要達(dá)成績(jī)效管理的目標(biāo)，需要上下的高度重視、全員的參與、長(zhǎng)期的堅(jiān)持，因此，應(yīng)進(jìn)一步統(tǒng)一公司各級(jí)員工的認(rèn)識(shí)，通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn) ZWY 電信現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，改變員工長(zhǎng)期以來(lái)形成的依賴(lài)思想，向組織中的每一個(gè)成員表明，企業(yè)真正需要和重視的是對(duì)企業(yè)績(jī)效提升做出貢獻(xiàn)的員工，員工的所得和其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)密切相關(guān)。（案例正文字?jǐn)?shù)： 7964）Dilemma of Performance Management

30、after BPRAbstract：China Telecom Co., Ltd., ZWY Branch, formerly known as ZWY Telecom Company Limited, and officially became a wholly owned subsidiary of China Telecom Co., Ltd. in May, 2003. To be in line with the reorganizing & listing work in 2004 and to follow up the step and the strategy of

31、China Telecom, ZWY Branch launched the campaign on performance management, BPR, etc. Case study focuses on the merits and demerits on performance management caused by BPR, and re-examines the processes and indicators of the performance system from the perspective of corporate culture and strategy. B

32、y describing the development and changes in an objective way, the case shows the dilemma the company leader faced with, thus guide students to think. Appendix introduces the background information on the telecommunications industry and knowledge related. Teaching handbook, including the summary of t

33、he case, object of application, teaching goals, key points of analysis, etc., can be used by teachers to analyze this case.Keywords: China Telecom Co. Ltd. ZWY Branch; performance management; BPR;strategy; corporate culture版權(quán)申明本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計(jì)等在網(wǎng)上搜集整理。版權(quán)為張儉個(gè)人所有This article includes some parts, in

34、cluding text, pictures, and design. Copyright is Zhang Jian's personal ownership.用戶(hù)可將本文的內(nèi)容或服務(wù)用于個(gè)人學(xué)習(xí)、研究或欣賞，以及其他非商業(yè)性或非盈利性用途，但同時(shí)應(yīng)遵守著作權(quán)法及其他相關(guān)法律的規(guī)定，不得侵犯本網(wǎng)站及相關(guān)權(quán)利人的合法權(quán)利。除此以外，將本文任何內(nèi)容或服務(wù)用于其他用途時(shí)，須征得本人及相關(guān)權(quán)利人的書(shū)面許可，并支付報(bào)酬。Users may use the contents or services of this article for personal study, research or a

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