培訓八問：幫你做一場完美培訓

1、培訓八問：幫你做一場完美培訓現(xiàn)在的培訓理念實在太多， 多到了讓人不知所措的地步。 盲目地跟風， 往往會落得個東 施效顰的下場。 其實，和絕大多數(shù)的管理職能類似，培訓的關鍵是厘清幾個關鍵問題。 問題 問對了，事情也就解決了一大半。下面，是我常常建議培訓的伙伴要關注的8 個問題：1、學員的典型任務場景是什么？任何培訓的目的都是有用， 有用的前提是我們了解學員。 了解他 / 她的基本情況 （崗位、 職務、司齡、履歷等） ，了解他 /她的日常工作職責、關鍵任務指標，了解他/ 她所在部門對于公司的價值和地位。然后，要盡量用形象化的方式還原目標學員的任務場景，就像“真人 秀”一樣，唯有如此，你才能說你真的

2、開始了解目標學員了。2、學員目前的痛點是什么？培訓的目的多種多樣，有教授知識的，有開拓視野的，有解決問題的，種種。把學習利 益和學員的心理訴求結合起來， 是學員參與感的關鍵。 什么是痛點， 就是那些學員一提起來 就激動、就能打開話匣子、就樂于吐槽的話題。當然，這是通俗的說法。痛點既要是學員的 痛點，更要是組織的痛點。多數(shù)時候兩者是不矛盾的，無非是視角和深度的問題。3、解決學員痛點的最佳方式？還是那句話，組織中的很多問題，不是靠培訓能解決的。 而屬于培訓覆蓋范疇的， 很多 時候面授也未必是最好的方法。 這就要求培訓管理者跳開傳統(tǒng)的一提培訓就上課的思路， 多 去想想問題本身的解決方法。 缺少必要的

3、知識和常識， 也許需要課程培訓。 缺少意識、 理念， 也許就需要做一些體驗式的學習。 而經(jīng)驗、 方法論不足的， 也許需要想辦法促進組織內(nèi)網(wǎng)絡 連接和社群學習。對于一些新工具、新模型，也許就要實際模擬演練才能真正掌握。總之， 見招拆招，不要在上課一條路上吊死。4、標桿員工的成長經(jīng)驗是什么？這個問題主要是用來驗證問題三的解決思路。 公司里面有一批員工， 他們的工作方法和 思考方式被視作標桿， 從他們身上可以提取出企業(yè)重要的 “內(nèi)部知識”（隱形的 know-how ）。 從這些標桿員工的成長軌跡， 去對照我們解決痛點的方式， 會進一步驗證方法的可行性。 舉 例來說， 公司里面那些成長為優(yōu)秀干部的副手

4、， 他們一般的鍛煉途經(jīng)是什么？也許是參與新 項目、也許是帶更大團隊、也許是跨職能輪崗。那么，我們在設計新的干部培養(yǎng)方案時，就 要考慮從過往經(jīng)驗中能夠汲取什么， 盡量在教學設計和教學環(huán)節(jié)上加以還原，和公司的 “內(nèi)部知識”相呼應，而不是照搬能力模型去匹配課程。5、哪些項目任務可以由學員自己（或自組織的方式）來完成？ 傳統(tǒng)的培訓以講師或培訓管理者為中心，制定好游戲規(guī)則，然后費心費力讓學員參與。 但實質(zhì)上，這是本末倒置的做法。學習的主體永遠是學員，學以致用的主體也永遠是學員。 我們要想的應該是， 學員是否可以自己來完成學習， 需要什么觸發(fā)機制， 需要營造什么氛圍， 甚至是否可以把培訓這件事授權給學員來

5、完成。很多人都讀過參與感 ，也很羨慕小米發(fā) 動粉絲來參與產(chǎn)品的設計。 那么， 我們是否也可能把學員和培訓設計者兩個角色混合起來呢？ 答案是確定無疑的！6、學員通過過程參與收獲了什么？ 如果我們對學員的參與感達成了共識， 那么接下來的問題就是參與的收獲是什么？我們 的預期是什么， 學員的預期是什么。 目前還有一個誤區(qū)， 在教學設計上追求花樣， 學員玩了、 樂了、新鮮了，但最后好像什么也沒剩下。嚴謹?shù)呐嘤栐O計一定既關注過程，又關注產(chǎn)出。 培訓和我們?nèi)粘５墓芾硎且粯拥牡览?，目標是什么，實現(xiàn)目標的路徑是什么，變量是什么， 這些都要心中有數(shù)。7、學習的效果如何度量？這里我談的不僅僅是培訓評估的問題。做培

6、訓的人容易掉到自己職業(yè)的圈圈里，其實，我們應該關注的是站在學員角度的收獲評估。 最直接的是學員自己是否有收獲， 是否回去就 用，是否用了就有效，是否能持續(xù)用。間接一點，是學員的直接上級，他對于學員的學習收 獲怎么看。是浪費時間，還是有一點效果，還是很有幫助。再遠一點，是從公司的角度看， 這批學員做為一類群體， 是否能到了提高， 是否提升了公司人才的厚度。 我經(jīng)常說的一句話， 培訓評估不是我們自己評估自己，而是我們的BOSS來評估我們的工作。我們的BOSS是誰？通常來說，是公司的核心管理層，以及核心的意見領袖，而不是表面上的HR主管。8、學員的 Sponsors 如何才能一起參與進來？如果理解了

7、第七個問題， 那么第八個問題就是自然而然的。 企業(yè)管理中有個顯而易見的 道理一一有參與才有重視。既然我們明白了誰才是培訓工作的大BOSS那么我們就要千方百計的讓他們參與進來，讓他們變成培訓的Spo nsor。參與不僅僅是簡單的講幾句話、頒發(fā)個獎狀，而是在培訓設計和實施的各個環(huán)節(jié)，讓大大小小的BOSS能參與、有機會參與。舉個最簡單的例子，學員的直接上級就應該被發(fā)展為我們最緊密的合作伙伴，他/她要拿出時間去關注學員的情況，給予學習建議，還要適時提醒。如果我們及時把學員的情況，學員間 的對比情況發(fā)給直接上級，他 /她們會對自己的下屬有更深入的了解，而且往往在員工管理 上有重新的評估。說到底，企業(yè)培訓這事兒，培訓管理者既可以做的很累，讓自己累的