生產(chǎn)計劃改進方案

1、生產(chǎn)計劃改進方案生產(chǎn)計劃是依據(jù)公司經(jīng)營目標的要求，合理地制定工廠在計劃期的生產(chǎn)規(guī)模、 方向目標以及計劃期的產(chǎn)出量和相應(yīng)資源的投入量等指標，合理有效的配置生產(chǎn)資 源，以最低的成本按規(guī)定的技術(shù)要求和期限生產(chǎn)滿足市場所需要的最佳質(zhì)量的產(chǎn)品， 以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標要求。以下是本人通過對工廠生產(chǎn)計劃問題的研究，得出方案 不合理，從而探討對生產(chǎn)計劃改進方案設(shè)計本公司是一家已經(jīng)建廠多年的企業(yè)，存在的問題一般都不是一朝一夕所致，仔 細考慮后發(fā)現(xiàn)，之所以生產(chǎn)計劃方面會出現(xiàn)這么多不合理的現(xiàn)象，而且此類現(xiàn)象還 能一直持續(xù)至今，究其根本，都有著其更深層次的大原因，有些屬于該行業(yè)的“通 病”，而有些， 則是我們公司所特有

2、的。 下面，分別從現(xiàn)狀中的各個不足之處開始分 析其產(chǎn)生的原因。一、生產(chǎn)計劃的不足之處與產(chǎn)生的原因（1）生產(chǎn)計劃的制定依據(jù)不全面，且可參考性不高。由于管理方式上的缺陷， 再加之內(nèi)部員工多年來并沒有接受相關(guān)的知識培訓(xùn)，于是在做計劃時往往只是憑借 自身的經(jīng)驗來做，時間久了，也就不會去考慮加入其它方面的制約因素作為計劃的 制定依據(jù)了。另外，對于生產(chǎn)能力的考慮問題，一方面是由于公司的特殊性所致。 我們知道， 我們公司既要生產(chǎn)玉石， 又要負責(zé)金屬加工； 而且我們公司是批發(fā)零售， 因此我們公司的訂單一般都是采取訂單或預(yù)投的方式來生產(chǎn)，這樣所造成的結(jié)果就 是給生產(chǎn)部門帶來巨大的生產(chǎn)壓力，在做計劃時不考慮工廠的

3、生產(chǎn)能力，直接下達 生產(chǎn)命令。（ 2）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠真實。 A ）各個工序的生產(chǎn)能力只能使用經(jīng)驗總結(jié)的方法來核算；B）就是產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)提前周期，計劃部不能準確推算出各個產(chǎn)品零部 件的出產(chǎn)時間；C）工時定額基本上沒有；其原因是：工廠發(fā)展較快，產(chǎn)品款式增 加、機器設(shè)備也在增多等復(fù)雜性因素，工廠管理、配套人員未能及時跟進，于是導(dǎo)致這些基礎(chǔ)資料未能完善。（3）生產(chǎn)計劃部職能不清晰。A ）計劃部人員專業(yè)性不夠、對產(chǎn)品工藝了解不 透徹，同時計劃部的崗位與職責(zé)不明確（跟單員或收發(fā)的從屬以及所從事的工作內(nèi) 容、結(jié)果要向誰負責(zé)等）；B）工廠管理層對計劃部的認知不夠，未能明確計劃部究 竟能起到多大作用，于是對計

4、劃部不放心，過多干預(yù)生產(chǎn)計劃部，從而造成混亂局 面；C）或許是過份看重或依賴計劃部，于是訂單未能及時完成，就會覺得是計劃 部人員問題，未能仔細分析問題的根本原因，從而也會出現(xiàn)過多人員進行干預(yù)；其 原因是：計劃部新近成立，尤其是原來的習(xí)慣做法就是這樣，而且計劃部也未能做 出一個令人滿意的結(jié)果，于是出現(xiàn)今天的局面。二、生產(chǎn)計劃的改進1 生產(chǎn)計劃編制的準備工作1.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)合理化 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為制定生產(chǎn)計劃的輸入數(shù)據(jù)，對整個計劃的制定有著深遠的影響， 如果工廠的生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都不真實不合理的話，那么對整個計劃造成的結(jié)果 就是“輸入了一堆垃圾，輸出的也是一堆垃圾” 。 目前工廠生產(chǎn)計劃與控制的現(xiàn)行

5、 方案得知 （如圖 1），當前生產(chǎn)計劃的編制之所以對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)考慮不周全主要是由于 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不真實所造成的，從而導(dǎo)致生產(chǎn)計劃的制定方法也不科學(xué)，因此，要想改 變當前的現(xiàn)狀，必須從制定生產(chǎn)計劃所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)所做起，以下分別從生產(chǎn)能力 以及對當前基礎(chǔ)數(shù)據(jù)實施改進的方法。（1）科學(xué)核算生產(chǎn)能力 科學(xué)合理的核算企業(yè)生產(chǎn)能力的方法應(yīng)該按照以下幾個步 驟來組織和實施。 確定企業(yè)的專業(yè)方向和產(chǎn)品品種、 數(shù)量方案。 一般以工廠的 A 類產(chǎn)品作為代表產(chǎn)品來核算。 要做好測定生產(chǎn)能力的準備工作。 準備工作又包括 組織準備和資料準備，首先要向職工宣傳測定生產(chǎn)能力的重要性，動員全體職工積 極配合測定工作；其次要組織成全

6、廠和車間的測定生產(chǎn)能力小組，配備一定的技術(shù)人員和管理人員，具體負責(zé)測定生產(chǎn)能力的工作，要制定測定生產(chǎn)能力的計劃，明確職責(zé)；再次，要收集和整理測定生產(chǎn)能力所需要的各種數(shù)據(jù)資料。計算設(shè)備組、工段和車間的生產(chǎn)能力 進行全廠生產(chǎn)能力的綜合平衡。測定生產(chǎn)能力，應(yīng)當從基 層開始自下而上地進行。即首先計算和測定各生產(chǎn)線、各設(shè)備組的生產(chǎn)能力，在此 基礎(chǔ)上計算和測定各工序的生產(chǎn)能力，然后計算和測定車間的生產(chǎn)能力，最后在綜 合平衡各車間生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，測定公司的生產(chǎn)能力。主要有三個部分：產(chǎn)品出產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM表）、庫存狀態(tài)文件。我們從現(xiàn)有的BOM表中可以看出，該BOM表并沒有出現(xiàn)產(chǎn)品的各零部件的生產(chǎn)

7、提 前期，從而導(dǎo)致各零部件都沒有一個確切的出產(chǎn)時間，這也是導(dǎo)致生產(chǎn)計劃不能有 效指導(dǎo)生產(chǎn)作業(yè)的一個很重要的原因。生產(chǎn)提前期，或稱零部件的加工、裝配或采購所花費的時間，相當于通常所說的加工周期、裝配周期或訂貨周期。而與此有關(guān) 的資料屬于工時定額方面的問題，所以要想完善，就需要工廠工時定額部門的共同 配合和努力來完成這件事，只有制定了客觀合理的工時定額，才能夠制定出該系統(tǒng)中每一零部件的生產(chǎn)提前期，從而使該系統(tǒng)能夠有效的指導(dǎo)生產(chǎn)。為了能夠應(yīng)對生 產(chǎn)中存在的各類制約因素對整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響，以免在生產(chǎn)中因出現(xiàn)偏差而導(dǎo)致 最終產(chǎn)品不能如期交貨，也為了避免因產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的設(shè)置過于死板，使得在訂 單不均勻

8、的時候造成某個時段的生產(chǎn)壓力過大，而另一時段卻生產(chǎn)任務(wù)量不足的情 況，因此，在新的產(chǎn)品BOM表的設(shè)計中，引入動態(tài)提前期的概念，即對于一些關(guān) 鍵零部件，或是受生產(chǎn)制約因素比較多而生產(chǎn)提前期波動較大的零部件，將其生產(chǎn) 提前期設(shè)置成為一個像公差一樣的范圍，變成不是傳統(tǒng)的固定的數(shù)值，比如經(jīng)工時 定額人員所制定出的產(chǎn)品某個零部件的生產(chǎn)提前期為1小時的話，那么動態(tài)提前期就可設(shè)置為0.81.2小時，這樣的話，系統(tǒng)推算出來的產(chǎn)品生產(chǎn)周期將也是一個范 圍內(nèi)的數(shù)值，不會因生產(chǎn)中的意外因素而導(dǎo)致生產(chǎn)計劃不能如期完成，從而打亂生 產(chǎn)計劃，另一方面，在生產(chǎn)壓力過大的時候，我們就可以選擇使用較小的生產(chǎn)提前 期作為所需數(shù)值

9、，相反，生產(chǎn)任務(wù)量不足的時候，便可選擇較大者，這樣也可以充 分利用計劃期內(nèi)的生產(chǎn)能力。 除了零部件的生產(chǎn)提前期以外，對于工廠的BOM表 結(jié)構(gòu)還應(yīng)該做一些改進，將所有的需要委外加工的零部件的委外工序也加入到系統(tǒng) 的BOM表中，這樣，可以省去計劃員再將產(chǎn)品的外購件一個一個統(tǒng)計出來，再將 其送往采購部的工作，讓計劃員有更多的時間來做有關(guān)產(chǎn)能平衡等其它方面的工作。 改進后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM表）建議米用如下表的形式來規(guī)范。改進后的BOM表產(chǎn)品型號：名稱所屬代號規(guī)格/重量所需數(shù)量提前期制作方式備注90591吊墜90951金包玉9059113#半個葫蘆3#11*1718-12H自制金吊墜HL0010.9

10、G12-5H自制金屬扣0.5-1H自制2，生產(chǎn)計劃制定的依據(jù)與步驟2.1 制定的依據(jù) 從工廠的整個計劃的執(zhí)行情況來看，該計劃下達后在執(zhí)行過程中很容易出現(xiàn)偏差， 而且所有的控制措施也都屬于事后的補救措施，因此，很難保證原有的計劃能夠如 期進行，之所以會出現(xiàn)以上這些現(xiàn)象，分析一下可以知道，其實生產(chǎn)的過程中受到 的制約因素是相當多的，往往就是因為這些制約因素，最終導(dǎo)致整個生產(chǎn)計劃的執(zhí) 行一度出現(xiàn)偏差，最后與實際相差甚遠，這也正是當前工廠中出現(xiàn)的以生產(chǎn)部成為 生產(chǎn)調(diào)度的主導(dǎo)力量的原因。因此，要想成功的扭轉(zhuǎn)該企業(yè)由生產(chǎn)部調(diào)度主導(dǎo)向計 劃部主導(dǎo)的現(xiàn)狀，就必須在制定生產(chǎn)計劃的時候就考慮到生產(chǎn)中可能會發(fā)生的任

11、何 突發(fā)狀況，對各類突發(fā)狀況出現(xiàn)的概率進行預(yù)測，從而制定出相應(yīng)的策略來緩解生 產(chǎn)過程中這些制約因素對生產(chǎn)計劃的影響。除了工廠現(xiàn)有的制定生產(chǎn)計劃的依據(jù)以 外，我們在制定生產(chǎn)計劃的同時，還應(yīng)該考慮到以下幾個方面因素的影響。（ 1）人的因素。人是在企業(yè)的生產(chǎn)中主要的參與者，人的一切活動都會影響到生產(chǎn)過程 中的各項指標，因此，只有在工廠的所有勞動者都能夠按照規(guī)定來進行生產(chǎn)才能夠 保證整個生產(chǎn)過程不受人的因素而出現(xiàn)意外，然而，要使人在生產(chǎn)過程中不對生產(chǎn) 造成影響就需要對工廠的員工進行培訓(xùn)，不但要從技術(shù)上培養(yǎng)員工，使員工能夠勝 任自己的工作，而且還要培養(yǎng)員工的心理素質(zhì)，使員工能在一個正常的心態(tài)下來工 作。

12、而且如果員工因病請假的話對于一些關(guān)鍵崗位來說，也自然會影響到整個生產(chǎn) 環(huán)節(jié)，從而影響計劃的實施。 （ 2）設(shè)備的因素。設(shè)備是一個制造型企業(yè)必不可少 的元素，也是從事生產(chǎn)活動的主力軍，一旦設(shè)備出現(xiàn)故障，必定會阻礙正常生產(chǎn)， 使正常生產(chǎn)與計劃相脫節(jié)，因此，在做計劃時，設(shè)備也是其中必須要考慮的一個因 素。 （3）原材料的因素。有了人也有了設(shè)備，但是如果原材料不能及時到位的話， 就沒有辦法組織生產(chǎn)，還是會影響到整個計劃的實施，因此，在編制生產(chǎn)計劃的過 程中，對于原材料的領(lǐng)用、投入和使用以及廢料的處理等也是必須考慮的因素，尤其是一些外購或外協(xié)的原材料，更是要對供應(yīng)商有著較高的要求才能滿足企業(yè)的生 產(chǎn)需要

13、。 （ 4）資金因素。資金問題雖然不是工廠計劃所管轄的范圍內(nèi)，但是一切 的生產(chǎn)是離不開資金的， 如果資金不能及時到位的話， 也是很難組織生產(chǎn)的。 （ 5） 環(huán)境因素。一個良好的生產(chǎn)環(huán)境可以從心理上讓工人覺得舒服一些，提高工人的工 作積極性，從而提高生產(chǎn)率，因此，創(chuàng)造一個良好的生產(chǎn)環(huán)境對生產(chǎn)也是有極大幫 助的。 考慮了以上這些制約生產(chǎn)的因素作為生產(chǎn)計劃制定的依據(jù)以后， 再綜合企業(yè) 原有的生產(chǎn)計劃制定的依據(jù)，便可以得到改良方案的生產(chǎn)計劃制定依據(jù)，所以改進 后的生產(chǎn)計劃的制定依據(jù)如下： 半成品庫存及零部件庫存；臨時補充計劃；營銷中心的月生產(chǎn)計劃；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件；生產(chǎn)能力；人員的因素；設(shè)備 的因素；原材

14、料的因素；資金因素；環(huán)境因素。2.2 編制的步驟 有了較為合理的生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)，在編制生產(chǎn)計劃的時候就應(yīng)該以這些依據(jù)來 安排工廠的各工序計劃， 新的制定生產(chǎn)計劃的方法大致可劃分以下幾個步驟：?編制月生產(chǎn)計劃 在對月生產(chǎn)計劃編排之前，首先介紹一下“時段”和“計劃期”的概 念。時段是安排周生產(chǎn)計劃的最小時間單位， 時段的長短根據(jù)工廠生產(chǎn)的性質(zhì)決定， 可以是一天、 幾天或一周（一般不應(yīng)大于一周）。計劃期是指整個生產(chǎn)計劃所涵蓋的 日期段，可以是一年、數(shù)月或一個月。為了生產(chǎn)簡單，下面我們假設(shè)計劃時段為一 天，計劃期為四周。 我們已經(jīng)知道工廠制造部的計劃是由生產(chǎn)計劃部按三日給出的， 即每三日發(fā)來一次，

15、可能只有一個月需求數(shù)量，也可能給出該月每周的需要量。有 時候周末又發(fā)來一次下一周的周訂單，可能只有一個周需求數(shù)量，也可能給出該周 的每日需求量。 在具體安排月生產(chǎn)計劃前， 首先要確定生產(chǎn)需求。 生產(chǎn)需求是某一 日期段需要生產(chǎn)的數(shù)量，可能是一個月，也可能是一周。然后將該需求日期段的數(shù) 量分配到天，得到日生產(chǎn)需求量。分配時，需要使用批量規(guī)則。即日生產(chǎn)需求量應(yīng) 該是最小批量的整倍數(shù)。 如果沒有具體的日需求信息， 則按均衡生產(chǎn)的原則分配。 在 安排計劃之前，首先要確定了計劃要生產(chǎn)的各產(chǎn)品的優(yōu)先級，即按產(chǎn)品的優(yōu)先級順 序逐個產(chǎn)品進行安排。假設(shè)工廠在對訂單排序時考慮下面幾個準則來決定產(chǎn)品重要 性：經(jīng)濟效益

16、優(yōu)先準則，交貨期優(yōu)先準則，產(chǎn)品競爭力優(yōu)先準則，瓶頸工 序等準則。 我們采用交期先后來確定其先后順序， 具體做法是： 交期在前優(yōu)先安排， 如果出現(xiàn)都是同時交貨，我們就會考慮產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的周期，周期長優(yōu)先、容易出 現(xiàn)瓶頸工序（產(chǎn)品加工在某工序難度性較大）的優(yōu)先等，綜合進行排序后就可以具 體安排計劃了。 另可按計算優(yōu)先率來排，（優(yōu)先率 =至交貨日期剩余的天數(shù) /工作所需 天數(shù)）。安排時，如果各日的剩余生產(chǎn)能力能滿足需求，則按各日生產(chǎn)需求量安排； 若某日的剩余生產(chǎn)能力不能滿足需求，先用滿該日的生產(chǎn)能力，剩余的日生產(chǎn)需求 量推到前一日安排。如果前一日的生產(chǎn)能力還安排不完，則再往前推。該過程一直 持續(xù)逐個

17、安排完所有的產(chǎn)品，或用完計劃期所有日的生產(chǎn)能力為止。月生產(chǎn)計劃應(yīng) 該滾動安排。對于我們的例子，要始終保持有四周的生產(chǎn)計劃，每周末做一次。平 時，如果需求發(fā)生了變化， 必須對月生產(chǎn)計劃進行調(diào)整。 以上為編制月生產(chǎn)計劃的 主要方法， ?安排委外計劃。在月生產(chǎn)計劃制定出以后，所有的月所需產(chǎn)品均已確定，因此， 只需將這些產(chǎn)品的完工日期和所需數(shù)量進行分析，生產(chǎn)計劃部便會自動對這些產(chǎn)品 的零部件進行分解，包括委外加工的產(chǎn)品和所需外購的零部件及標準件等。有了對 這些零部件的分解以后，隨后便可下達產(chǎn)品的委外計劃等內(nèi)容。盡可能的使用委外 加工的形式來生產(chǎn)，這樣不但可以降低一定的成本，而且也是緩解該工廠內(nèi)部生產(chǎn)

18、壓力的一個很重要的手段。然而，由于客戶對產(chǎn)品交期的嚴格要求，這也就要求所 有的供應(yīng)商都能夠及時的交貨， 因此，選擇委外加工的時候一定要慎重選擇供應(yīng)商， 以免因供應(yīng)商不能及時供貨而導(dǎo)致不必要的損失。 ?安排人力資源計劃。 首先，對 于工廠生產(chǎn)的某些車間 （如包裝、 分類等），由于生產(chǎn)的操作多為重復(fù)性動作， 因此 對工人的操作技能要求較低，經(jīng)短時間培訓(xùn)即可上崗操作，所以，在車間生產(chǎn)任務(wù)比較緊張的時候，本可以采用臨時調(diào)配工人的策略，如把生產(chǎn)任務(wù)不飽滿的車間工 人調(diào)到這些車間，進行簡單的培訓(xùn)，以彌補生產(chǎn)能力的不足，或者是讓一些輔助部 門的文職人員上崗，補充生產(chǎn)能力，尤其是在一些瓶頸工序上，將會明顯效果。 3，生產(chǎn)計劃部職能盡快完善， 針對生產(chǎn)計劃部各崗位進行專業(yè)水平的