商品采購概論

1、商品采購概論一、采購原則：減少流通環(huán)節(jié)、互惠互利、長期合作、共同發(fā)展。二、采購方式：經銷、代銷、聯(lián)營。三、決定采購因素：1、商品知名度、質量優(yōu)劣、價格優(yōu)勢、包裝大小、失竊性；2、供應商供貨能力；3、縮短流通環(huán)節(jié)，能否提供最低的進價，最佳的服務；4、能多提供雙方互利的促銷方案；5、多提多毛利或讓利（含各種贊助廣告費及折扣）的商品；6、能提供增加營業(yè)額或毛利的替代性產品；7、種類”比品牌更重要。四、采購程序：1、選擇商品；2、選擇供應商及讓供應商了解本公司及操作流程；3、供應商報價（增值稅價）及商品相關證件；4、洽談供貨交易條件（合作形式，結算方式）；5、決定銷售商品進價及促銷事項及入場費等；6、

2、報備采購總監(jiān)審閱（供應商及商品準入）；7、簽定購貨合同；8、建供應商檔案，入電腦存檔備案；9、商品信息入電腦部存檔備案；10、合同入電腦部存檔備案；11、下初次定單；12、新品上市須提前15天報備采購部，更改交易條件及價格須在采購部同意一月之后執(zhí)行；13、滯銷產品三個月，自動撤出賣場。14、商品的自然淘汰及更替。商品引進管理程序供應商提供新商品報價報價、議價、交易協(xié)議市場調查商品委員會確定建立商品檔案信息下初次訂單產品跟蹤商品委員會：由市場部、采購部、財務部成員組成。每周三由采購部組織供應商提供商品櫚及商品資料及廠商交易協(xié)議意向書。目 的：是有效提高商品毛利率、提高貨架使用率、增加產品結構合理

3、性。所有引進新品須經商品委員會討論決定，所有新品有三個月試銷期。便利商店概論便利商店在有限的賣場中，往往須陳列2,0003,000項商品，方可滿足顧客需求，若以麻雀雖小、五臟俱全來形容便利商店，可謂十分貼切。便利商店是屬小坪數(shù)、高回轉率和高毛利率之零售業(yè)態(tài)，故惟有賴以完善的商品采購，遴選符合效益的商品，才能發(fā)揮最大坪效，創(chuàng)造高利潤，而采購人員則是達成目標的關鍵人物。采購人員的責任是汰換滯銷品與開發(fā)新商品，肩負商品銷售成敗之責，因此除培養(yǎng)其自身條件外，更須掌握便利商品采購原則，謹守完善的采購管理辦法，確保商品品質，方能發(fā)揮商品最大銷售利益。便利商店在僅60100平方米賣場中，為滿足顧客便利的需求

4、，往往陳列品項須達2,0003,000項，每平方米品項高達30種左右；相對于其它大賣場、多品項的零售業(yè)態(tài)而言，其商品采購難度可謂更高。在眾多商品中，要正確的篩選評估出最符合店鋪利益的品項，實須賴以完善的商品采購管理辦法。采購人員的條件商品采購優(yōu)劣，影響公司利益至鉅，遴選采購人員，其應具備之條件如下：（一）專業(yè)的商品采購知識。（二）靈通的市場商品情報。（三）清白的品德操守。（四）勤奮的工作態(tài)度。（五）高明的談判技巧。（六）良好的廠商關系。超市行業(yè)的采購系統(tǒng)與進場于進場費20年前，當美國工業(yè)開始依靠計算機時，就出現(xiàn)了進場費。在當時，增加或減少一個產品，計算機程序員都要重新編程，進場費用于支付編程費

5、用，大約350美元。10年前這個費用漲致了每店單品1000美元。現(xiàn)在已發(fā)展到：在美國西部地區(qū)100家連鎖店收每項單品1萬美元，東部某些連鎖店可能收取4萬美元或更多。進場費已從支付正常操作費用變成了利潤的一部分。另據(jù)調查，在全美范圍，包括所有產品類別，供應商每一單品每店付42美元進場費。有不少供應商反映每種新產品他們要付30萬150萬美元，相當于1/31/2的促銷預算。在中國，一些國際連鎖公司稱他們最初是不收進場費的，只想通過談判得到更低的價格。但是，幾乎所有的公司都報告：他們沒能得到供應商足夠的讓步，最終還是采用了收取進場費的政策。進場費收取范圍為每單品收500元到10萬元。批發(fā)俱樂部或零售商

6、收取1萬元到1。5萬元入場費；大型超市在3000元到5000元之間。進場費的多少因網點數(shù)、銷售額、產品而有很大差異，收取方式也非常靈活。如果一個公司不付進場費，零售商可能使用其它交易條款，如寄售或首次訂貨免費。另外還有返傭，依據(jù)產品銷售額來計算，幅度是從0。50。3%不等。走出采購困惑采購是一種代顧客購買商品的活動，因此，評價一個新產品的基本標準是商品的銷售力。然而，當大型連鎖超市公司紛紛引?quot;進場費"與"通道費"等概念時，采購變成了一種十分簡單的行為，進場費付得越高就越有可能被接受，否則，即使是好的產品也很難進入銷售網絡。目前，大型連鎖超市公司的進場費有

7、些已經超過了全年利潤的總和，甚至是利潤的幾倍。一方面是經營的虧損，另一方面則收取高額的進場費。由此導致了一系列由采購所帶來的困惑。困惑之一：來自于中小企業(yè)的好產品難以進入銷售網絡，即使進入網絡也會因缺乏周圍資金而難以支撐。然而中小企業(yè)往往是許多新產品的發(fā)源地，是市場有活力的象征。 困惑之二：受到進場費的誘惑，超市的貨架上可有可無的商品越來越多，貨架越來越緊，商品越來越雜亂，品類無法優(yōu)化，消費者無所適從。銷售不好的商品也往往無法及時淘汰。進場費在公司總部所表現(xiàn)的是巨額利潤，而在門店則像瘟疫一樣正在削弱連鎖店的生命力。困惑之三：開拓全國市場需要建立屬地化的采配系統(tǒng)，然而屬地化的采購量無法納入采購總

8、量之中，因而也就無法共享指采購優(yōu)勢。另一方面，公司總部也無法放棄集中控制的采購權。我國市場還沒有發(fā)展到供應商跟著連鎖網絡走，變"產地銷"為"銷地產"的階段。是否有可能降低進場費或不收進場費？事實上很難做到。進場費已作為公司利潤的一個有機組成部分，進場費是一個國際化問題。目前超市公司的采購系統(tǒng)普遍存在一些障礙：1、計算機系統(tǒng)不完善；2、采購員缺乏專業(yè)商品知識與市場信息；3、獎懲系統(tǒng)混淆了采購員與店長的職能；4、采購與配送缺乏有效的協(xié)調。走出采購困惑，貴在完善計算機信息管理系統(tǒng)，提高采購員的專業(yè)水平和實戰(zhàn)能力。沒有現(xiàn)代化的采購就不可能有現(xiàn)代化的連鎖超市。采購

9、員要學會運用兩種影響力，一種是由公司的銷售力所賦予的，只要作為一個采購員，就會有這種影響力。另一種是靠自身努力而形成的影響力，包括對產品的了解，對市場的分析，對產品銷售力的判斷，以及良好的儀表與溝通技巧?？傊?，如果你離開一家大公司仍然能做一個出色的采購員，你的身價才得以體現(xiàn)。采購的功能和作用商品采購是零售業(yè)經營活動的開始從國際流行說法來講，零售業(yè)有四大核心技術：采購技術、信息技術、配送（物流）技術、低成本的營運技術，而商品采購則是零售業(yè)經營活動的開始。我們經常在講經營管理，實際上，必須是先有經營后有管理?！肮芾怼惫苁裁茨?？絕不是一些空泛的對象，必須是實際的、看得見摸得著的東西。通過管理水平的提

10、升，提高我們的工作效率，降低營運成本，增強競爭力，讓我們的公司發(fā)展得更快更好一些。一個公司的管理水平不高，整體效益不可能好。如果沒有實實在在的效益，再好的管理也只是空談。所以說，對于經營和管理，一定是先有經營，后有管理。既然是先有經營，那么經營活動從何展開呢？還是回到“采購”這個起點，如果商品不進場，一切后續(xù)工作都將無法開展。因此，一定要清醒地看到：采購工作，它是零售業(yè)經營活動的開始。大家只有把這個“開始”做好了，才能談“以后”。如果沒有一個良好的開端，我們后面的工作只會越做越難。集中統(tǒng)一的商品采購是實現(xiàn)規(guī)范化經營的前提和關鍵目前就整個中國內地的零售業(yè)來講，商品采購模式主要有兩種：集中采購（即

11、中央采購）和分散采購。兩者根本的不同點在于：集中采購是指企業(yè)設專門的采購機構和專職采購人員統(tǒng)一負責企業(yè)的商品采購工作，企業(yè)所屬各門店只負責銷售；分散采購，就是公司將采購權分散到各個分店，由各門店在核定的商品資金定額范圍內，直接向供應商采購商品。從零售業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看，分散采購是絕對不可取的。采購就一定要是集中采購、中央采購，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業(yè)再要往下走是不可能的。我們可以這樣說：集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；洜I的前提和關鍵，只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經營的優(yōu)勢。首先，集中采購有利于提高連鎖

12、零售企業(yè)與供應商談判中的議價能力。我們一再強調，如今中國的零售業(yè)不是利潤最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當明顯。如萬佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過是162億元的銷售額，只相當于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店，不斷擴大經營規(guī)模。只有不斷擴大企業(yè)的市場占有率，做到經營規(guī)模最大化，中國民族零售業(yè)的前景才是有希望的。而集中采購正是實施規(guī)?；洜I的基本保證。連鎖零售企業(yè)實行了中央采購制度，大批量進貨，就能充分享有采購商品數(shù)量折扣的價格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價格競爭中的優(yōu)勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理需求。其次，集中采購有利于降低商品采購成本。大批量

13、集中進貨，可大幅度減少進貨費用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機構與制度，就能有效控制連鎖零售企業(yè)的采購總成本。第三，集中采購有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為。在分散采購制度中，由于商品采購的決定權下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規(guī)范行為屢禁不止。而中央采購制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，為企業(yè)營造良好的交易秩序和條件。這幾年，我不斷看到國內許多零售企業(yè)在從分散采購向集中采購轉變，但由于他們的歷史比較長，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個變化過程牽扯面大、難度高，需要的時間也相當漫長，總之是非常痛苦。我記得在1997年，北京王府井百貨的老總在同我們進行交流時談到，他們也想將采購權

14、從柜組層層回收至總部，結果是困難重重,不少部門經理提出辭職要求，冒出來700多臺傳呼機、七八十部手機,要求公司報銷。因為以前搞分散采購時，這些費用都是找供應商報銷、一旦不搞分散采購了，就都找公司報銷了。而萬佳從一開始就實行了中央采購制度，到目前來講，還實施得比較順利，我們必須要堅定不移地走下去。我記得1995年時，是采購部負責新品開發(fā)、柜組負責補貨，后來我們就將柜組的補貨權收回給采購部，實施電子訂貨、補貨報警系統(tǒng)等等，到目前為止，雖然仍不是很完善，但畢竟一步一步在中央采購的模式下往前走。當時賣場體制一變動，有些人既得利益受到損害，抵觸情緒也是比較強烈的。其實，所有的商品采購、補貨等活動都應該由

15、總部采購部門來完成，賣場只要將整個門店的正常營運活動安排好、處理好就夠了?？傊?，我們只有堅持集中統(tǒng)一的商品采購模式，才符合最新的零售業(yè)潮流趨勢，才是在未來的發(fā)展道路上有希望可言的。中央采購模式下采購的三大功能功能之一,開發(fā)新商品，開發(fā)新供貨商。萬佳在開發(fā)新品方面，與沃爾瑪、家樂福的路不太一樣。外資零售店遵循“二八原則”即“商品高度精選原則”，認為零售企業(yè)經營活動中80的利潤是來自20的商品，在這樣一種原則指導下，他們在開發(fā)新商品時，比較慎重，條件也會比較高，一定要在其它商家試銷過覺得暢銷的，市場、消費者接受的情況下他們才會引進，否則不會冒險引進。在這種高度精選的原則下，其商品品種就較少。那么，

16、萬佳目前實行多品種開發(fā)的原因何在呢？我認為，至少有兩方面的原因。第一，萬佳的歷史非常短，許多商品的暢、滯銷情況需要時間來考驗。在這樣一個只有幾年歷史的企業(yè)里，一定要將規(guī)矩定得很完善，要對所有問題的認識都非常深刻，我覺得是不太現(xiàn)實的。第二，眾所周知，深圳是個移民城市，大部分深圳市民（幾乎是九成以上）都來自全國各地，他們有著各自的消費習慣，有各種不同的嗜好。我認為在這樣一個移民城市里面，應該讓消費者有更大的選擇余地，這對于萬佳的發(fā)展，對整個零售業(yè)的發(fā)展都會有所裨益。但是，是否萬佳會無限制地這樣多品種開發(fā)下去呢？當然不是。最多再過兩年，萬佳勢必也要對商品品種進行一定程度的精選，必須對一些商品實行禁入

17、，但我們不會跟沃爾瑪、家樂福做得一樣，我們會根據(jù)自身的實際情況，結合中國國情、國內零售業(yè)現(xiàn)狀進行一定程度的精選。實際上，萬佳與外資零售企業(yè)一樣，都需要經常根據(jù)環(huán)境的變化做出相應的改變，如果我們跟不上市場環(huán)境的變化，一成不變，那我們只有死路一條。我記得1996年沃爾瑪湖景店開業(yè)時，18000多平方米的營業(yè)面積，只有10000多個商品品種。而在山姆會員店10000多平方米的營業(yè)賣場內也只有4000多個品種。大家再看現(xiàn)在的沃爾瑪購物廣場與山姆會員店內經營的商品品種與當時相比翻倍都不止。又如，1998年沃爾瑪在其總部所在地阿肯色州，做了一個將來要在全世界推廣的，對它而言是全新的一個零售業(yè)態(tài)新超級中心。

18、沃爾瑪專門將其設立于公司總部的邊上，以便觀察這種業(yè)態(tài)的成長過程，從而預測它將來在世界各地推廣又將是一個什么樣子。這個新超級中心的最主要特點是：商品品種顯著增加，可以說是成倍地增加，傳統(tǒng)百貨類商品也是顯著增長。我們跟沃爾瑪、家樂福在業(yè)態(tài)上雖然都是大型綜合超市（GMS），實際上我們跟他們還是有很大差別的。萬佳傳統(tǒng)百貨類商品的品種比較多，有接近40的營業(yè)額來自鞋類、針織服裝、床上用品、箱包、化妝品等傳統(tǒng)百貨類商品。而沃爾瑪整個的信息系統(tǒng)是成形的，如果要將傳統(tǒng)百貨這一塊加進來，將會是一件非常麻煩的事情。所以，他們要在美國總部旁邊先做個試點，然后再向全球推廣。因此，我們將來在做新品開發(fā)時，要開始注意控制

19、新品開發(fā)的節(jié)奏，應該逐步進行一定的選擇，可能在一些商品進來的同時也會有一些商品出去。沃爾瑪、家樂福以往的商品引進都是遵循高度精選原則，但他們現(xiàn)在也在向“讓消費者有更多選擇”這個方向過渡。也就是說，大家都在變，關鍵要看這些變化最終對企業(yè)的生存、發(fā)展是否有利。沃爾瑪、家樂福在增加商品品種，而萬佳的商品品種可能太多了，要適當?shù)販p一減。另外，新品開發(fā)的同時，也要開發(fā)新供貨商。萬佳現(xiàn)有供貨商的數(shù)量不少，但總體情況是供貨商單體很小、實力不強。供貨商單體太小，就存在無法按時按量送貨等等一系列問題。在開發(fā)新供貨商方面，我們要注意兩方面的問題。第一，隨著零售商經營規(guī)模的不斷擴大，供貨商也在加速自身的整合。第二，

20、在開發(fā)新供貨商時還要注意盡可能撇除一些中間代理商、繞開一些中間的炒買炒賣，找到最終生產廠家或是某個區(qū)域的總代理。在顧國建教授的超級市場營銷管理一書中，有這樣一個案例：有一種叫做AB健腹板的商品，是用來做腹部健美的。一家供貨商與廣州正大萬客隆談，每一個的供貨價是222元。萬客隆的采購員就問該供貨商從廠家拿貨的成本是多少？運輸成本、保險成本各是多少？從而計算出總成本是多少。三問兩問，問出真正的生產廠商不是該代理商而是在蘇州的一家工廠。該采購員于是直接去跟蘇州的廠家談，結果是以66元的單價做了堆頭促銷，最多的一天售出3500個健腹板。這個案例便說明了中間商存在很多問題。我們在開發(fā)新品時要注意的一點是

21、：當新品還未經市場考驗，尚控制在中間商或代理商手中時，其價格與實際價值往往是相差很多，甚至是倒掛的。如果我們的采購員僅僅按照一般的程序詢問價格，簡單在其它商家之間進行粗略的比較，再派物價員出去看一看，實際上是沒有多大作用的。只有越過中間代理商，盡可能直接與生產廠家接洽，才能最大限度地降低進貨成本。功能之二,淘汰滯銷商品，淘汰不良供貨商。為了更好地適應消費需求的變化，也為了更有效地利用有限的賣場空間，提高銷售業(yè)績，采購部在開發(fā)新品的同時，必須做好滯銷商品的淘汰工作。在目前公司信息系統(tǒng)還不完善的情況下，這還有賴于賣場與采購部的及時溝通與密切配合，形成一種定期淘汰滯銷商品的制度。對那些銷路不佳的商品

22、、處于衰退期的商品、存在質量問題的商品應盡快與供貨商聯(lián)系，及時退貨清場。另外，一些季節(jié)性強的商品，如飲料、服裝等，要進行階段性淘汰，預先做好計劃，及時將滯銷商品清出去，同時引進適銷新品。另外，對違反采購合同、信譽不良的供貨商要毫不留情予以淘汰。這些不良供貨商經常虛報價格、不按時按量送貨、不愿做促銷、所送商品質量有問題屢教不改或是屢次承認錯誤但從不改正，這樣的不良供貨商若不淘汰，正常的經營業(yè)務怎么展開？今后，公司的相關采購合同應更加完善，要加大對這些不良供貨商的不良行為的制約力度。功能之三,控制采購付款。為什么這個功能是在采購部呢？實際上合同的第一談判人是采購部。雖然支付貨款最終由財務部實施，但

23、貨款支付的時間、數(shù)量等交易條件基本上是由采購部根據(jù)采購合同的條款來控制執(zhí)行，財務部偶爾會提出一些意見，但實際上不是太多。1996年沃爾瑪、家樂福剛進入中國零售市場時，一些媒體、經濟學家都認為他們的進入將給中國上游的工業(yè)帶來一個很大的希望前景。理由是沃爾瑪、家樂福實行的是全部買斷的采購付款方式，這將會給中國的制造業(yè)帶來很多機會。實際上，經過四五年的發(fā)展，可以明顯看到許多外資零售業(yè)的付款方式也在逐漸改變。他們也開始實行代銷，付款期也在延長。如深圳沃爾瑪在其2000年版的供貨商手冊中就非常明確地規(guī)定：從2000年3月1日開始，所有商品的付款期均延長一倍。同時也開始對供貨商進行一系列制約，如供貨商沒有

24、按預約時間送貨，沒有在送貨前12小時之內通知門店,不能送貨或不能按量送貨，那么每一次罰款500元。而且還規(guī)定，供貨商的商品進入沃爾瑪銷售，是由沃爾瑪負責陳列的，陳列品若有破損是對消費者不利的，因此供貨商應負責定期更換破損的陳列商品。他們現(xiàn)在也意識到，在中國這種比較復雜的國情下，一味搞全部買斷，其實是很難承受的，所以他們現(xiàn)在也在積極調整之中。對于萬佳來講，我認為在某些緊俏商品、非常暢銷的商品方面，要加快付款周期，以便掌握貨源或獲得比其它商家更好的供貨折扣。而對一些平銷、不太好銷的商品、或是一些傳統(tǒng)百貨類商品的服裝、化妝品等，我們就要盡量延長付款周期，與供貨商的付款條件也要始終從嚴考慮。從這個層面

25、來講，采購部對公司的資金流轉負有非常重要的責任。采購的控制作為商品流通企業(yè)，控制好采購環(huán)節(jié)是實現(xiàn)經營計劃目標的重要手段，控制好采購環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點和源頭。一、采購控制的目標采購控制的目標是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。采購計劃控制采購計劃是達到經營目標的依據(jù)，因此在采購計劃的制定中要控制好經營目標值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：（l）采購計劃的制定要細分落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量，采購計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的結構，使之更符合目標顧客的需求。同時采購計劃的小分類細分也是對采購

26、業(yè)務人員的業(yè)務活動給出了一個范圍和制約。（2）如果把促銷計劃作為采購計劃的一部分那么就要要求在與供應商簽訂年度采購合同之前要求供應商提供下一年度的產品促銷計劃與方案，便于我們在制定促銷計劃時參考，必須認識到連鎖企業(yè)的促銷活動實際上是一種對供應商產品的促銷動員，促銷組合。還必須認識到在制定采購計劃時要求供應商提供下一個年度新產品上市計劃和上市促銷方案，作為制定新產品開發(fā)計劃的一部分。二、采購考核的指標體系對采購的控制除了采購計劃的控制外，還有與供應商進行交易的制度計劃（供應商文件），采購組織機構控制和采購過程控制。但在日常具體的采購業(yè)務活動中，還必須建立考核采購人員的指標體系對采購進行細化的控制

27、。采購考核指標體系一般可由以下指標所組成。l、銷售額指標。銷售額指標要細分為人類商品指標、中分類商品指標、小分類商品指標及一些特別的單品項商品指標。應根據(jù)不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標比例值。2、商品結構指標。商品結構指標是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標顧客需求度的考核指標：如根據(jù)對一些便利店連鎖公司的商品結構發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8，公司自有品牌商品占互2，其它商品則高達8O。為了改變這種商品結構，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，通過指標的制定和考核可同時達到兩個效果。第一，在經營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商

28、品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。3、毛利率指標。根據(jù)超級市場品種訂價的特征，毛利率指標首先是確定一個綜合毛利率的指標，這個指標的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標，制定比例不同的類別商品的毛利率指標并進行考核。毛利率指標對采購業(yè)務人員考核的出發(fā)點是，讓低毛利商品類采購人員通過合理控制訂單量加快商品周轉，擴大毛利率，并通過與供應商談判加大促銷力度擴人銷售量，增大供應商給予的“折扣率”，擴大毛利額率。對高毛利率商品類的采購人員，促使其優(yōu)化商品品牌結構做人品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是通過促銷做大

29、銷售量，然后從供應商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。4、庫存商品周轉天數(shù)指標。這一指標主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉天數(shù)。通過這一指標可以考核采購業(yè)務人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況，合理地控制庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。5、門店訂貨商品到位率指標。這個指標一般不能低于98，最好是1OO。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。這個指標的考核在排除總部的其它部門的工作因素后或特殊原因外，主要落實在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。6、配送商品的銷售率指標。門店的商品結構、布局與陳列量都是由采購業(yè)務部制定

30、的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不臺理。對一些實行總部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率低，可能還關系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。7、商品有效銷售發(fā)生率指標。在超市市場中有的商品周轉率很低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不臺理損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店POS機中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。8、新商品引進率指標。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力，必須在商品經營結構上

31、進行調整和創(chuàng)新使用新商品引進率指標就是考核采購人員的創(chuàng)新能力，對新的供應商和新商品的開發(fā)能力，這個指標一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設計。如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進力度就要大，一般一年可達6O7O。當一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當月完不成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為6O。每月則為5，如當月完成3，則下月必須達到7。9、商品淘汰率指標。由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結構，當新商品按照考核指標不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低10左右，即每月低1左右。10、通道利潤指標。連鎖企業(yè)向供應商收

32、取一定的通道費用只要是合理的就是允許的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關系，偏離了連鎖經營的正確方向?？陀^而言，在超市之間價格競爭之下，商品毛利率越來越低，在消化了營運費用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn)為進場費，上架費，專架費，促銷費等，對采購人員考核的通道利潤指標不應在整個考核指標體系中占很大比例。否則會把方向領偏，通道利潤指標應更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。標準采購作業(yè)程序采購作業(yè)內容是從收到"請購案件"開始進行分發(fā)采購案件，由采購經辦人員先核對

33、請購內容，查閱"廠商資料"、"采購記錄"及其它有關資料后，開始辦理詢價，于報價后，整理報價資料，擬訂議價方式及各種有利條件，進行議價，辦妥后，依核決權限，呈核訂購。詳細作業(yè)程序及要點如： 采購作業(yè)程序及要點 請 購第一條 請購部門的劃分各項材料的請購部門如下：(一)常備材料：生產管理部門(二)預備材料：物料管理部門(三)非常備材料：1.訂貨生產用料：生產管理部門2.其它用料：使用部門或物料管理部門第二條 請購單的開立、遞送(一)請購經辦人員應依存量管理基準、用料預算，參酌庫存情況開立請購單，并注明材料的品名、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及注意事項經主管審核后依請

34、購核決權限呈核并編號(由各部門依事業(yè)部別編訂)，"請購單(內購)(外購)"附"請購案件寄送清單"送采購部門。(二)需用日期相同且屬同一供應廠商供應的統(tǒng)購材料，請購部門應以請購單附表，一單多品方式，提出請購。(三)緊急請購時，由請購部門于"請購單""說明欄"注明原因，并加蓋"緊急采購"章，以急件卷宗遞送。(四)材料檢驗須待試車方能實施者，請購部門應于"請購單"上注明"試車檢驗"及"預定試車期限"。(五)庶務用品由物料管理部門按月依耗用狀況

35、，并考慮庫存情況，填制"請購單"提出請購。第三條 免開請購單部分(一)下列總務性物品免開請購單，并可以"總務用品申請單"委托總務部門辦理，但其核決權限另訂，其列舉如下：1. 賀奠用物品：花圈、花籃、禮物等。2. 招待用品：飲料、香煙等。3. 書報(含技術性書籍及定期刊物)、名片、文具等。4. 打字、刻印、報表等。(二)零星采購及小額零星采購材料項目。第四條 請購核決權限(壹) 內購：1. 原物料：(1) 請購金額預估在1萬元以上者，由科長核決。(2) 請購金額預估在1萬元至5萬元者，由經理核決。(3) 請購金額預估在5萬元以上者，由總經理核決。2.財產支

36、出：(1)請購金額預估在2000元以下者，由科長核決。(2)請購金額預估在2000元至2萬元者，由經理核決。(3)請購金額預估在2萬元以上者，由總經理核決。3. 總務性用品：(1)請購金額預估在1000元以下者，由科長核決。(2)請購金額預估在1000元至1萬元者，由經理核決。(3)請購金額預估在1萬元以上者，由總經理核決。附注：凡列入固定資產管理的請購項目應以"財產支出"核決權限呈核。(二)外購：1.請購金額預估在10萬(含)元以下者，由經理核決。2.請購金額預估在10萬元以上者，由總經理核決。第五條 請購案件的撤銷(一)請購案件的撤銷應立即由原請購部門通知采購部門停止采

37、購，同時于"請購單(內購)"或"請購單(外購)"第一、二聯(lián)加蓋紅色"撤銷"的戳記及注明撤銷原因。(二)采購部門辦妥撤銷后，依下列規(guī)定辦理：1.采購部門于原請購單加蓋"撤銷"章后，送回原請購部門。2.原"請購單"已送物料管理部門待辦收料時，采購部門應通知撤銷，并由物料管理部門據(jù)以將原請購單退回原請購部門。3. 原請購單未能撤銷時，采購部門應通知原請購部門。 采 購第一節(jié) 一般規(guī)定第六條 采購部門的劃分(一)內購：由國內采購部門負責辦理。(二)外購：由國外采購部門負責辦理，其進口庶務由業(yè)務部門辦理。

38、(三)總經理或經理對于重要材料的采購，可直接與供應商或代理商議價。專案用料，必要時由經理或總經理指派專人或指定部門協(xié)助辦理采購作業(yè)。第七條 采購作業(yè)方式 除一般采購作業(yè)方式外，采購部門可依材料使用及采購特性，選擇下列一種最有利的方式進行采購：(一)集中計劃采購：凡具有共同性的材料，須以集中計劃辦理采購較為有利者，可核定材料項目，通知各請購部門依計劃提出請購，采購部門定期集中辦理采購。(二)長期報價采購：凡經常性使用，且使用量較大宗的材料，采購部門應事先選定廠商，議定長期供應價格，呈準后通知各請購部門依需要提出請購。第八條 采購作業(yè)處理期限 采購部門應依采購地區(qū)、材料特性及市場供需，分類制定材料

39、采購作業(yè)處理期限，通知各有關部門以便參考，遇有變更時，應立即修正。第二節(jié) 國內采購作業(yè)處理 第九條 詢價、比價、議價(一)采購經辦人員接獲"請購單(內購)"后應依請購案件的緩急，并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料，除經核準得以電話詢價之外，另需精選三家以上的供應商辦理比價或經分析后議價。(二)若廠商報價的規(guī)格與請購材料規(guī)格略有不同或屬代用品者，采購經辦人員應檢附資料并于"請購單"上予以證明，經主管核發(fā)后，先會使用部門或請購部門簽注意見后呈核。(三)屬于買賣慣例超交者(如最低采購量超過請購量)，采購經辦人員于議價后，應于請購單"詢價記錄

40、欄"中注明，經主管簽認后呈核。(四)對于廠商的報價資料經整理后，經辦人員應深入分析后，以電話等聯(lián)絡方式向廠商議價。 (五)采購部門接到請購部門以電話聯(lián)絡的緊急采購案件，主管應立即指定經辦人員先行詢價、議價，待接到請購單后，按一般采購程序優(yōu)先辦理。(六)"試車檢驗"的采購條件，采購經辦人員應于"請購單"注明與廠商議定的付款條件呈核。第十條 呈核及核決(一)采購經辦人員詢價完成后，于"請購單"詳填詢價或議價結果及擬訂"訂購廠商""交貨期限"與"報價有效期限"經主管審核，

41、并依請購核決權限呈核。(二)采購核決權限： 第十一條 訂購(一)采購經辦人員接到經核決的"請購單"后應以"訂購單"向廠商訂購，并以電話或傳真確定交貨(到貨)日期，同時要求供應商于"送貨單"上注明"請購單編號"及"包裝方式"。(二)若屬分批交貨者，采購經辦人員應于"請購單"上加蓋"分批交貨"章以資識別。(三)采購經辦人員使用暫借款采購時，應于"請購單"加蓋"暫借款采購"章，以資識別。第十二條 進度控制及事務聯(lián)系(一)國

42、內采購部門應分詢價、訂購、交貨三個階段，以"采購進度控制表"控制采購作業(yè)進度。 (二)采購經辦人員未能按既定進度完成作業(yè)時，應填制"進度異常反應單"并注明"異常原因"及"預定完成日期"，經呈主管核示后轉送請購部門，依請購部門意見擬訂對策處理。第十三條 整理付款(一)物料管理部門應按照已辦妥收料的"請購單"連同"材料檢驗報告表"(其免填"材料檢驗報告表"部分，應于收料單加蓋"免填材料檢驗報告表"章)送采購部門，經與發(fā)票核對無誤，于翌日前由

43、主管核章后送會計部門。會計部門應于結帳前，辦妥付款手續(xù)。如為分批收料者，"請購單(內購)"的會計聯(lián)須于第一批收料后送會計部門。(二)內購材料須待試車檢驗者，其訂立合同部分，依合同規(guī)定辦理付款，未訂合同部分，依采購部門呈準的付款條件整理付款。(三)短交應補足者，請購部門應依照實收數(shù)量，進行整理付款。(四)超交應經主管核示始得依照實收數(shù)量進行整理付款，否則僅依訂貨數(shù)付款。第三節(jié) 境外采購作業(yè)處理(含進口事務、關務)第十四條 詢價、比價、議價(一)外購部門依"請購單(外購)"的需求日及急緩件加以整理，并依據(jù)供應廠商資料，并參考市場行情及過去詢價記錄，以電話或傳

44、真方式進行詢價作業(yè)，但因特殊情況(獨家制造或代理等原因)應于"請購單(外購)"注明外，原則上應向三家以上供應廠商詢價、比價或經分析后議價。(二)請購的材料規(guī)范較復雜時，外購部門應附上各廠商所報材料的重要規(guī)范并簽注意見后，會請購部門確認。 第十五條 呈核及核決(一)比價、議價完成后，外購部門應填制"請購單(外購)"，擬訂"訂購廠商""預定裝船日期"等，連同廠商報價資料，送請購部門依采購核決權限核決。(二)核決權限1.采購金額以CIF美元總價折合在×××元(含)以下者由經理核決。2.采購金

45、額以CIF美元總價折合超過×××元以上者由總經理核決。(三)采購案件經核決后，如發(fā)生采購數(shù)量、金額的變更時，請購部門應依更改后的采購金額所需的核決權限重新呈核；但若更改后的核決權限低于原核決權限時仍應由原核決主管核決。第十六條 訂購與合同(一)"請購單(外購)"經核決送回外購部門后，即向廠商訂購并辦理各項手續(xù)。(二)需與供應廠商簽訂長期合同者，外購部門應以簽呈及擬妥的長期合同書，依采購核決權限呈核后辦理。第十七條 進度控制及異常處理(一)外購部門應以"請購單(外購)"及"采購控制表"控制外購作業(yè)進度。(二

46、)外購部門于每一作業(yè)進度延遲時，應主動開立"進度異常及反應單"記明異常原因及處理對策，據(jù)此修訂進度并通知請購部門。(三)外購部門于外購案件"裝船日期"有延誤時，應主動與供應廠商聯(lián)系催交，并開立"進度異常反應單"記明異常原因及處理對策，通知請購部門，并依請購部門意見處理。第十八條 進口簽證前("請購單(外購)"核準后)的專案申請(一)專案進口機器設備的申請專案進口機器設備時，外購部門應準備全部文件申請核發(fā)"輸入許可證"，申請函中并應請求"國貿局"在"輸入許可證&quo

47、t;加蓋"國內尚無產制"的戳記及核準章，以便進口單位憑以向海關申請專案進口及分期繳稅。(二)進口度量衡器及管理物品時，外購部門應于申請"輸入許可證"之前準備"報價單"及其它有關資料送進口單位向政府機關申請核準進口。第十九條 進口簽證 外購材料訂購后，外購部門應即檢具"請購單(外購)"及有關申請文件，以"申請外匯處理單"(需在一星期內辦妥結匯時，加填"緊急外購案件聯(lián)絡單")送進口單位辦理簽證。進口單位應依預定日期向"國貿局"辦理簽證，并于"輸入許可

48、證"核準時通知外購部門。第二十條 進口保險(一)FOB、FAS、CF條件的進口案件，進口單位應依"請購單(外購)"外購部門指示的保險范圍辦理進口保險。(二)進口單位應將承保公司指定的公證行在"請購單(外購)"上標示，以便貨品進口必須公證時，進口單位憑以聯(lián)絡該指定的公證行辦理公證。第二十一條 進口船務(一)FOB、FAS的進口案件，進口單位(船務經辦人員)于接獲"請購單(外購)"時，應視其"裝運口岸"及"裝船期限"并參照航運資料，原則上選定三家以上船公司或承攬商，以便進口貨品可機動選擇船

49、只裝運。(二)進口單位(船務經辦人員)應將所選定的船公司或承攬商品名稱，提供進口結匯經辦人員，于"信用狀開發(fā)申請書"列明，作為信用狀條款，向發(fā)貨人指示裝船。(三)如因輸出口岸偏僻或因使用部門急需，為避免到貨延誤，外購部門應于"請購單(外購)"上注明，避免在信用狀指定船公司而委由發(fā)貨人代為安排裝船。第二十二條 進口結匯 進口單位應依"請購單(外購)"標示的"間發(fā)信用狀日期"辦理結匯，并于信用狀(LC)開出后以"開發(fā)LC快報"通知外購部門聯(lián)絡供應廠商。第二十三條 稅務(一)免貨物稅及"工業(yè)

50、用證明"的申請1.進口的貨品可申請免貨物稅者，外購部門應于"輸入許可證"核準后，檢具必需文件，向稅捐處申請，經取得核準函后向海關申請免貨物稅。2.除"免憑經濟部工業(yè)局證明辦理具結免稅進口"的項目外，其它合于免稅規(guī)定的人造樹脂類材料，外購部門應于開發(fā)"信用狀"后檢具必需文件向經濟部工業(yè)局申請"非供塑膠用"證明，以便于報關時據(jù)此向海關申請依工業(yè)用物品稅率繳納進口關稅。(二)專案進口稅則預估及分期繳稅的申請及辦理外購部門應于進口前，檢具有關文件，憑以向海關申請稅則預估，等核準后并辦理分期繳稅及保證手續(xù)。第二十四

51、條 輸入許可證、信用狀的修改 供應商成本公司要求修改"輸入許可證"或"信用狀"時，外購部門應開立"信用狀、輸入許可證修改申請書"經呈核后，檢具修改申請文件送進口事務科辦理。第二十五條 裝船通知及提貨文件的提供(一)外購部門接到供應商通知有關船名及裝船日期時，應立即填制"裝船通知單"分別通知請購部門、物料管理部門及有關部門。(二)外購部門收到供應商的裝船及提貨文件時，應檢具"輸入許可證"及有關文件，以"裝運文件處理單"先送進口單位辦理提貨背書。(三)提貨背書辦妥后，外購部門應檢

52、具"輸入許可證"及提貨等有關文件，以"裝運文件處理單"辦理報關提貨。(四)管理進口物品放行證的申請： 進口管理物品時，外購部門應于收到裝運文件后，檢具必需文件送政府主管機關申請"進口放行證"或"進口護照"，以便據(jù)此報關提貨。第二十六條 進口報關(一)關務部門收到"請購單(外購)"及報關文件時，應視買賣、保險及稅率等條件填制"進口報關處理單"連同報關文件，委托報關行辦理報關手續(xù)，同時開立"外購到貨通知單"(含外購收料單)送材料庫辦理收料。(二)不結匯進口物品

53、，進口單位(郵寄包裹則為總務部門)應于接獲到貨通知時，查明品名、數(shù)量等資料，并會外購部門確認需要提貨者再行辦理報關提貨。如系無價進口的材料、補運賠償及退貨換料等，報關時關務部門應開立"外購到貨通知單(含外購收料單)"通知收貨部門辦理收料，而屬其它材料及物品則由收件部門于聯(lián)絡單簽收后，送處理部門處理。(三)關稅繳納前進口單位應確實核對稅則、稅率后申請暫借款繳納。 (四)海關估稅的稅率如與進口單位估列者不符時，進口單位應立即通知外購部門提供有關資料，于海關核稅后14天內以書面向海關提出異議，申請復查，并申請暫借款辦理押款提貨。押款提貨的案件，進口單位應于"進口報關追蹤

54、表"記錄，以便督促銷案。(五)稅捐記帳的進口案件，進口單位應依"請購單(外購)"，于報關時檢具必需文件辦理具結記帳，并將記帳情況記入"稅捐記帳額度記錄表"及"稅捐記帳額度控制表"。(六)船邊提貨的進口材料，進口單位應于貨物抵港前辦妥繳稅或記帳手續(xù)，以便船只抵港時，即時辦理提貨。第二十七條 報關進度控制 關務部門應分報關、驗關、估稅、繳稅、放行五階段，以"進口報關追蹤表"控制通關進度。第二十八條 公證(一)各公司事業(yè)部應依材料進口索賠記錄及材料特性等因素，分析材料項目(如外購散裝材料)，通知進口單位于材料進

55、港時，會同公證行前往公證。(二)外購材料于驗關或到廠后發(fā)現(xiàn)短損而合于索賠條件者，進口單位應于接獲報關行或材料庫通知時，聯(lián)絡公證行辦理公證。(三)進口貨品辦理公證時，進口單位應于公證后配合索賠經辦時效，索取公證報告分送有關部門。第二十九條 退匯(一)外購部門依進口材料的裝運情況，判斷信用狀剩余金額已無裝船的可能時，應于提供報關文件時提示進口單位，并于進口材料放行及"輸入許可證"收回后，開立"信用狀退匯通知單"連同"輸入許可證"送進口事務科辦理退匯。(二)退匯金額較大，但信用狀未逾有效期限者，外購部門應向供應廠商索回信用狀正本，送進口單位

56、辦理退匯。第三十條 索賠(一)外購部門接到收貨異常報告("材料檢驗報告表"或"公證報告"等)時，應立即填制"索賠記錄單"連同索賠資料交索賠經辦部門辦理。(二)以船公司或保險公司為索賠對象者，由進口單位辦理索賠；以供應廠商為索賠對象時，由外購部門辦理索賠。(三)索賠案件辦妥后，"索賠記錄單"應依原采購核決權限呈核后歸檔。第三十一條 退貨或退換(一)外購材料須予退貨或退換時，外購部門應適時通知進口單位依政府規(guī)定期限向海關申請。 (二)復運出口、進口的有關事務，外購部門應負責辦理，其出口進口簽證、船務、保險報關等事務則委

57、托出口單位及進口單位配合辦理。(三)退換的材料進口時依本節(jié)有關規(guī)則辦理。第四節(jié) 價格及質量的復核第三十二條 價格復核與市場行情資料提供(一)采購部門應調查主要材料的市場與行情，并建立廠商資料，作為采購及價格審核的參考。 (二)采購部門應就企業(yè)內各公司事業(yè)部所提重要材料的項目，提供市場行情資料，作為材料存量管理及核決價格的參考。第三十三條 質量復核 采購單位應就企業(yè)內所使用的材料質量予以復核(如材料選用、質量檢驗)等。第三十四條 異常處理 審查作業(yè)中，若發(fā)現(xiàn)異常情況，采購單位審查部門應即填制"采購事務意見反應處理表"(或附報告資料)，通知有關部門處理。 附 則第三十五條 本辦

58、法呈總經理核準后實施，增設修訂亦同。國內物資采購供應工作制度國內物資采購供應工作制度 為保證本公司工程、維護以及一切生產用物資的正常供應，特訂如下制度：(一)加強物資的計劃管理。根據(jù)各部門上報的年度所需物資計劃及倉存情況，每年第四季度統(tǒng)籌做好第二年的物資供應計劃，力爭按時準確上報公司年度材料計劃。(二)加強物資訂購合同的管理。物資合同的簽訂是一種經濟責任，必須由物資供應部統(tǒng)一對外簽訂，其它單位(部門)不得對外簽訂合同，否則財務部拒絕付款。在簽訂合同前應主動征求有關部門和生產單位的意見，盡量做到采購回來的物資符合質量要求，使用部門滿意；同時要對購貨合同進行登記，便于辦理提貨及時付款手續(xù)。每年第一季度要根據(jù)年度的計劃，尋找供應商，簽訂全年的大宗工程，維護物資的供貨合同，以保證大宗物資供應的穩(wěn)定可靠性。(三)簽訂合同的物資由供應室根據(jù)倉存和工程、維護用量情況實行分批進貨。常用零星物資要根據(jù)要求部門的需求量和倉存情況進行分散進貨，做到物資無積壓，數(shù)量品種充足又齊全。(四)物資進倉實行質檢員、倉管員、采購員聯(lián)合作業(yè)，對物資質