人力資源管理能力·職業(yè)經(jīng)理人第二版

1、1人力資源管理能力高級職業(yè)經(jīng)理人資格認證培訓課程2課程設置 戰(zhàn)略人力資源認識能力 人力資源規(guī)劃能力 工作分析能力 員工職業(yè)生涯管理能力 人員招聘甄選能力 人員素質提升和培訓能力 績效管理能力 激勵激勵與新酬管理能力 人力資源文化建設能力 海爾人力資源管理案例3第一部分：戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng) 依據(jù)組織戰(zhàn)略目標和現(xiàn)實情況制定人力資源政策 在人力資源管理實踐中以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為己任 與企業(yè)文化建設相結合戰(zhàn)略戰(zhàn)略hr組織組織文化文化4人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的地位環(huán)境機制公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃執(zhí)行力企業(yè)的一切活動可以都認為是對外界環(huán)境的一種響應。都是為了適應環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)所有活動的源頭在一個行業(yè)

2、或者市場中如何應對環(huán)境變化進行競爭的方向性決策，用以指引尋求機遇過程中的管理活動。人力資源戰(zhàn)略確定一個企業(yè)將如何進行管理，以實現(xiàn)企業(yè)目標，提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展思路。通過相應的技術手段，結合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的過程。其中，人力資源需求分析使規(guī)劃的核心和基礎。構建執(zhí)行體系，執(zhí)行相應的實施計劃，以實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。5人力資源管理的地位 人力資源管理是贏得企業(yè)持久競爭力的工具，人力資本增值是企業(yè)成功的保證。 企業(yè)人力資源管理職能由專職人員和一線人員聯(lián)手承擔，責任是20/80原則。 人力資源管理緣起于和服務于企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理植根于企業(yè)文化建

3、設。6高層管理者人力資源管理的角色與責任高層經(jīng)理從戰(zhàn)略出發(fā)，駕馭人力資源管理的發(fā)展方向，倡導以人為中心的管理，承擔人力資源管理的領導責任。人力資源管理戰(zhàn)略的主持人，人力資源政策、理念制定者、團隊文化的建設者、團隊的領導者。部門經(jīng)理人力資源管理的角色與責任各個部門實際上是人力資源管理的具體執(zhí)行者，同時也是人力資源管理的具體體現(xiàn)者，對各部門的人力資源管理成主要責任。人力資源理念的推行者、人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者人力資源部門的角色與責任人力資源部門是一線經(jīng)理的服務者、咨詢機構，是公司的人力資源管理決策的信息分析者和支持者。人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源管理的專業(yè)

4、化服務者，人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)控者。員工自主開發(fā)的責任自我價值開發(fā)、職業(yè)生涯管理、團隊精神修煉、職業(yè)精神修煉、合作能力與發(fā)展能力提升的自主管理。人力資源管理責任分解7人力資源管理的目標人力資源管理的目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)與組織績效的不斷提高吸引人才發(fā)展人才創(chuàng)造人才資本開發(fā)人財使人才成為人財使企業(yè)成為人才實現(xiàn)價值的平臺8第二部分第二部分人力資源規(guī)劃能力人力資源規(guī)劃能力9人力資源體系人力資源體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略核與心能力培育人力資源戰(zhàn)略核與心能力培育招聘甄選培訓開發(fā)薪資激勵績效管理政策制度用人理念員工關系根植于文化的人力資源管理體系人力資源管理與信息系統(tǒng)10現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)人

5、力資源管理模式職位評價企業(yè)戰(zhàn)略組織結構人力資源戰(zhàn)略職位描述人員招聘目標考核薪酬政策人才開發(fā)發(fā)展著人力資源推進工作職能設計職位設置11人力資源策略人力資源策略l公司戰(zhàn)略對人力資源策略的要求？l公司核心能力對人力資源策略的要求？l我們要建立什么樣的企業(yè)文化？l人力資源理念系統(tǒng)的建設策略？l對管理員工的指導思想是什么？是控制、激勵？還是兼而有之？l對公司管理、技術和市場三大骨干，如何激勵？l我們的人力資源計劃是什么？我們需要多少什么樣的員工？如何提供？l我們采取何種方式為企業(yè)提供管理繼承人？外部招聘還是自己培養(yǎng)？l我們采取的薪資福利市場是什么？最高、中間還是中偏上？鼓勵長期 服務還是用短期高現(xiàn)金收入

6、吸引員工？12業(yè)務發(fā)展計劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標下年度具體發(fā)展目標當前業(yè)務發(fā)展評估分析制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃內外部人力資源狀況內外部人力市場供給競爭對手狀況人員流失率人力資源需求計劃質量、數(shù)量時間內部、外部培訓發(fā)展組織設計崗位設置運作成本人力資源分析核心能力與人力資源特點13人力資源規(guī)劃工作程序人力資源規(guī)劃工作程序供求預測確定目標和政策擬定招聘、培訓、提升計劃實施控制和評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體系構建愿景使命核心能力績效指標組織結構職員技能開發(fā)管理人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)推進14人力資源規(guī)劃項目與內容人力資源規(guī)劃項目與內容規(guī)劃項目規(guī)劃項目具體內容具體內容總體規(guī)劃l建立人力資源

7、信息系統(tǒng)l預測人力資源供需狀況采取措施平衡供求人員補充規(guī)劃l明確需補充人員數(shù)量、類型、層次l擬定人員任職資格擬招募地區(qū)、形式、甄選方式 培訓開發(fā)規(guī)劃l擬重點培訓項目l培訓時的對象、教師、方式、效果以及與工資、獎勵、晉升關系 人員分配規(guī)劃l規(guī)劃部門編制l擬定職位人員任職資格，做到人適其位l職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃l建立后備人員梯隊l規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向 確定晉升比例、標準工資獎勵規(guī)劃l進行薪資調查進行內部工作評價l擬定工資制度和獎勵制度進行績效考核 勞資關系規(guī)劃l提高員工滿意度增進溝通l實現(xiàn)全員參與管理建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃l退休政策解聘程度制定退休解聘規(guī)定l擬定退休、解聘人

8、選15工作分析能力第三部分16工作分析概述工作分析概述工作分析崗位描述及任職資格招聘和錄用績效考核職務評估,薪資決策,員工報酬培訓需求17企業(yè)工作分析的原因 企業(yè)為什么要進行工作分析？ 企業(yè)員工如何配合咨詢公司進行工作分析？ 如何應用工作分析的結果？ 幫助組織察覺正在發(fā)生的變化 診斷組織潛在的弊端 為各項人力資源管理工作打基礎18工作分析的相關概念 工作組織為了達到目標必須完成的若干任務有機地組合在一起，就是一項工作。 職位是一個人完成的任務和職責的集合。 工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。19工作分析要回答的問題 員工完成什么樣的體

9、力和腦力活動？ 工作將在何時完成？ 工作將在哪里完成？ 員工怎樣完成這項工作？ 為什么要完成這項工作？ 完成這項工作需要哪些條件？20任務權限責任能力技能知識工作分析工作規(guī)范工作說明hr計劃人員招聘人員選拔hr開發(fā)績效評估薪酬設計安全與健康員工升遷均等就業(yè)工作分析對工作分析對hr各方面的影響各方面的影響21工作分析程序工作分析程序編制工作說明書工作信息分析工作調查工作分析設計工作分析準備獲得管理的 核準取得員工的 認同確認工作分 析目的建立工作小 組選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結果的質量確定工作分析項目和工作調查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員選擇有代表 性、典型性 的

10、工作（職 位），以保 證分析結果 的質量確定工作分 析項目和工 作調查的方 法制定工作分 析規(guī)范選擇工作分 析人員準備工作調查 工具準備工作調查 方法收集有關工作 的牲，以及所需 的各種信息數(shù)據(jù)收集任職人員 必需的特征信息 數(shù)據(jù)同時對各種工 作特征和任職人 員特征的發(fā)生頻 率作出排列或等 級評估工作調查要點審核收到 的各種工 作信息分析、發(fā) 現(xiàn)有關工 作和任職 人的關鍵 成分歸納、總 結出工作 分析的必 要材料將工作分 析結果， 以文件的 形式表達 出來，形 成工作說 明書公司中固 定的經(jīng)常 性的職位 均應有工 作說明書按照統(tǒng)一 的規(guī)格和 要求進行 編制22工作說明書工作說明書工作說明書的重要

11、性工作說明書的重要性工作說明書用途工作說明書用途工作說明書的基本構成工作說明書的基本構成工作說明書的格式工作說明書的格式l闡明在公司內誰應該負責什么工作l有助于在職者了解該職位的責任l幫助管理階層分析并改進公司的組織結構l作為職位評價、薪資調查以及建立薪資結構的基礎l人力規(guī)劃l人員招聘及甄選l人員任用及配置l薪資調查l薪資結構l員工培訓及發(fā)展l職業(yè)規(guī)劃l工作評價l職位分類l績效評估l目標管理計劃l工作流程分析l組織研究l職位基本資料l主要目的l工作描述l工作環(huán)境l任職資格l完事型工作說明書l標準型工作說明書23員工職業(yè)生涯管理能力第四部分24傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點的改變傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點的

12、改變活動活動傳統(tǒng)觀點傳統(tǒng)觀點現(xiàn)代觀點現(xiàn)代觀點人力資源計劃人力資源計劃l工作分析，技能責任l項目需要l利用統(tǒng)計數(shù)據(jù)l強調個人興趣、愛 好等等培訓與發(fā)展培訓與發(fā)展l提供學習與工作相關的技巧、信息、態(tài)度的機會l強調個人成長目標績效評估績效評估l提升、報酬l強調發(fā)展計劃和個人目標制定招聘和任用招聘和任用l將組織目標與高素質人才相結合l在包括雇員職業(yè)計劃等多種因素的基礎上合理配置工作和人員報酬與福利報酬與福利l按時間、產(chǎn)量、潛力等決定報酬l對一些與工作無關的活動也給予獎勵25職業(yè)生涯管理中的角色職業(yè)生涯管理中的角色個人個人經(jīng)理經(jīng)理組織組織u承擔個人職業(yè)發(fā)展責任u評價自己的興趣、技能 和價值觀u搜索職業(yè)信

13、息和資料u建立目標和職業(yè)計劃u把握發(fā)展機遇u與你的上司討論你的職 業(yè)u執(zhí)行現(xiàn)實的職業(yè)計劃u提供及時的績效反饋u提供發(fā)展性任務和支 持u 參與職業(yè)發(fā)展探討u支持雇員發(fā)展計劃u交流組織、使命、政 策和發(fā)展進程u提供培訓和發(fā)展機會u提供職業(yè)信息u提供一些可供選擇的 崗位26管理者在雇員發(fā)展中的四種角色管理者在雇員發(fā)展中的四種角色教練員教練員評估師評估師導師導師職介所職介所u聽u解釋u觀察u關注u反饋u明確標準u明確工作u責任u提供選項u幫助設定目標u推薦/建議u配置雇員與 資源u行動顧客27職職業(yè)業(yè)生生涯涯管管理理程程序序建立信息庫戰(zhàn)略變化調整修正提供服務設計個人生涯路線發(fā)展計劃職業(yè)生涯分析28雙

14、贏企業(yè)目標個人目標個人績效企業(yè)業(yè)績職業(yè)發(fā)展平臺修煉職業(yè)能力企業(yè)凝聚力團隊目標員工職業(yè)生涯設計與管理平臺員工職業(yè)生涯設計與管理平臺29職業(yè)標準資格標準行為標準培訓推動標準牽引工作模板工作模快員工職業(yè)水平提高的途徑，就是企業(yè)執(zhí)行力提升的歷程初級工程師初級工程師中級工程師中級工程師監(jiān)督者監(jiān)督者高級工程師高級工程師專家專家高級專家高級專家管理者管理者領導者領導者多技能發(fā)展 選擇更高一級的職業(yè)標準，提升自己。30人員招聘甄選能力第五部分31人員招聘人員招聘“金字塔金字塔”501001502001200新雇員人數(shù)愿雇傭人數(shù)（2：1）面試人數(shù)（3：2）預選人數(shù)（4：3）求職人數(shù)（6：1）32成功的招聘堅持成

15、功的招聘堅持“三個一三個一”一個招聘標準一個招聘流程一支優(yōu)秀的招聘隊伍l求職看動機l年輕看潛力l年老看能力l最終講成本n需求分析n目標確定n招聘準備n實話招聘l內部與外部專家結合l企業(yè)與中介機構結合l人力資源部門與用人單位結合l企業(yè)領導與辦事人員結合成功招聘33招聘流程圖招聘流程圖了解招聘需求l內部條件分析l外部環(huán)境分析確定招聘目標u職務崗位u任職資格u招聘范圍招聘準備l招聘標準l招聘計劃l招聘工具l招聘渠道招聘實施u信息發(fā)布u考核方式u體檢u錄用達成組織目標34招聘準備內容招聘準備內容擬定招聘標準制定招聘計劃準備招聘工具l職位說明書l任職資格l無形因素l確定薪酬標準l招聘人數(shù)、職位、要求l準

16、備工作計劃l招聘渠道、方式l日程安排l費用預算l公司簡介l應聘注意事項l招聘廣告l應聘登記表l筆試、面試等確定招聘渠道l工作性質l招聘難度l甄選所需的時間l職位35面試要點面試要點考察項目考察項目考察內容考察內容智智 力力答問深度所提問題是否中肯、有見地警覺性高低成績和名次有效解決問題的證據(jù)氣氣 質質對秘書和接待員的態(tài)度表現(xiàn)喜愛哪類休閑運動被要求多做明確答復時的反應面試期間是否一直愉快創(chuàng)意和應變力創(chuàng)意和應變力以前職位上的創(chuàng)意表現(xiàn)過去解決難題的事實證據(jù)使復雜問題簡單化的能力自自 信信身體語言講話時聲音的穩(wěn)定度談及自己的才干和能力時，能不能少用“我”字工作動機工作動機/期望期望個人的升遷資歷個人事

17、業(yè)發(fā)展的定位對本公司的了解專業(yè)知識專業(yè)知識/特長特長工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗/經(jīng)歷經(jīng)歷36面試方式面試方式面試方式面試方式方式概述方式概述適用范圍適用范圍結構式面試結構式面試非結構式面試非結構式面試混合式面試混合式面試問題式面試問題式面試非引導式面試非引導式面試壓力式面試壓力式面試經(jīng)驗面試經(jīng)驗面試學識面試學識面試潛力面試潛力面試公文處理模擬公文處理模擬無領導小組討論法無領導小組討論法37招聘手段有效度招聘手段有效度方法方法有效度有效度方法方法有效度有效度智力及智力測試智力及智力測試非結構化面試工作試用工作試用學術成果結構化面試結構化面試教育程度個人簡歷個人簡歷興趣背景調查背景調查年齡判定38人員素質提

18、升和培訓能力第六部分39培訓的原因和方法培訓的原因和方法環(huán)境在以“十倍速”變化，市場唯一不變的就是“變”企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢，是比競爭對手更快的學習能力未來發(fā)球那些在方法和思想上能適應變化的人和企業(yè)人力資本占企業(yè)資本份額越來越大howwhyn建立一種學習型的組織結構和學習型的組織文化n建立一個系統(tǒng)完善的培訓制度n讓員工感受到培訓是一種福利待遇n變個人學習為組織學習n長期的“三基”（基本技能、基本知識和基本素質）培訓和適時的專題培訓相結合n形式多樣的培訓n崗前培訓n在崗培訓n待崗培訓n下崗培訓40培培訓訓的的原原因因和和方方法法制定培訓計劃確定培訓人員和培訓師預測培訓效果實施培訓培訓結果反饋4

19、1受訓人員選擇受訓人員選擇所需要的所需要的實際擁有的實際擁有的應被開發(fā)的應被開發(fā)的知識技能態(tài)度行為42分層培訓分層培訓分類標準分類標準受訓人員分類受訓人員分類方法方法特點特點按層次劃分按層次劃分高層員工適時培訓法適時、研討、決策咨詢中層員工目標培訓法解決問題、實現(xiàn)目標基層員工入模子培訓基本知識與概念“三基培訓法按質量劃分按質量劃分優(yōu)秀員工激勵性培訓內訓和外訓結合，重視外訓合格員工提高性培訓重在提高工作效率不合格員工糾錯性培訓具體實用按崗位狀況按崗位狀況在崗員工適應性培訓重在規(guī)章和知識培訓轉崗員工持續(xù)性培訓重在技能和觀念更新待崗員工集中性培訓”兩結合“規(guī)章與知識培訓結合技能與觀念更新結合43深度

20、培訓深度培訓普通培訓普通培訓深度培訓深度培訓u部分員工受訓u臨時性培訓u重視糾錯，忽視提高和發(fā)展u規(guī)范培訓，放任管理u全員（受訓）、全過程（貫穿員工職業(yè)生涯）、全方位（涉及員工的方方面面）u與員工的職業(yè)生涯設計相結合u系統(tǒng)性、持續(xù)性、學習性u規(guī)范培訓，柔性管理44在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭 毛澤東現(xiàn)現(xiàn) 場場互互 動動案案 例例即即 時時 工作現(xiàn)場變?yōu)榕嘤柆F(xiàn)場將管理考核變?yōu)榕嘤枂螌I(yè)會變成培訓會以工作中出現(xiàn)的案例到現(xiàn)場即時培訓變老師/領導為教練將索賠單變?yōu)榕嘤枂卫酶鞣N培訓形式（研討會/成果發(fā)布會/小組會）現(xiàn)場培訓，培養(yǎng)員工務實精神案例培訓，培養(yǎng)實戰(zhàn)型人才即時培訓，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫性和時效性互動培

21、訓，碰撞出閃光的火花練練線路線路訓訓培培現(xiàn)場現(xiàn)場試點試點“戰(zhàn)為練”的培訓模式工作學習化，學習工作化45培訓方法一覽表培訓方法一覽表培訓方法操作闡釋培訓對象培訓師適用范圍單項工作檢查表即用說明書讓受訓人按部就班地去做所有員工直接上司強化目標管理，廣泛適用于各崗位腦力震蕩自由討論，強調創(chuàng)造，而非理性分析中、高層領導中、高層領導經(jīng)營決策、技術創(chuàng)新分組討論自由討論，強調創(chuàng)造出，而非理性分析所有員工部門領導征求意見,對某一問題達成一致意見個案研究以人為一級圍繞主題討論管理人員管理專家提高管理人員分析問題、解決問題的能力臨床實驗以會議的形式分析特殊問題的解決途徑管理人員或技術人員高層管理者或技術專家提高技

22、術、管理人員分析問題、解決問題的能力專家討論受訓人向“專家”咨詢的一種方式中、高層人員外聘專家決策咨詢、拓寬決策者的知識面示范由演講人實際操作以演示過程基層人員企業(yè)培訓師基本技能和基本知識的培訓現(xiàn)場參觀組織訪問團到成功企業(yè)或科研機構現(xiàn)場觀摩學習高層領導、中青年骨干成功企業(yè)學習新經(jīng)驗、新技術角色扮演受訓人員扮演假想角色，通過實際操作來培訓的方法高層領導、中青年骨干企業(yè)培訓師、專家顧問公文處理、業(yè)務技能、安全教育等多種培訓均適合此法講演（講座）有針對性的請人對受訓人員作出的有組織性的口頭陳述根據(jù)講演主題確定受訓人員由培訓主題確定培訓師設立副職設立副職對有前途的員工進行實踐培訓擬予晉升的員工直接上司

23、職務輪換對受訓員工進行彼此的職務輪換，以期獲得豐富的工作經(jīng)驗長期培養(yǎng)的員工人力資源部著眼于企業(yè)的長期發(fā)慌，培養(yǎng)全能型人才46培訓培訓“四級四級”評估體評估體系系評估級別評估級別評估評估標準標準評估內容評估內容評估方法評估方法評估人員評估人員評估時機評估時機一級評估反應標準受訓人員在培訓上的反應問卷調查面談觀察培訓單位培訓中二級評估學習標準受訓人員學習到了什么內容測驗或考試調查問卷培訓心得報告培訓單位培訓結束時三級評估工作行為標準受訓人員行為變化局部調查訪問受訓人員主管培訓結束個月后，或實話與培訓內容相關的工作時四級評估組織成果標準受訓人員工作績效的提高績效考核法受訓人員主管培訓結束后半年或一年

24、后，或實話與培訓內容相關的績效考核時47績效管理能力第七部分48考核觀念比較考核觀念比較傳統(tǒng)評估傳統(tǒng)評估科學評估科學評估關注過去，不是將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感動突然缺乏資料、數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通我是上級下達明年工作目標看過去，重視將來針對事，評估行為氣氛誠懇、互信評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分憑事實雙向溝通員工有權了解結果我是顧問具體建議提出問題，并征求解釋聆聽、了解員工想法共同制定明年目標49考核變革考核變革工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代考核者上級自己、上級、同事、下級考核內容是否完成上級指定知識應用、創(chuàng)造力發(fā)揮考核方式秘密考核，結果存入檔案公開考核

25、，結果反饋給員工考核結果的使用獎勵或懲罰分析企業(yè)和員工能力，支持價值分配50考核體系考核體系一套好的考核標準一套好的考核制度合理利用考核結果u合理確定考核要素和各要素的權重u標準對崗不對人u不同崗位不同標準，同一崗位同一標準l考核制度化l考核組織合理化l常規(guī)性考核與臨時考核結合l對結果進行考核與對過程進行考核相結合u考核結果與培訓、獎勵、提升結合u考核結果及時反饋給員工u根據(jù)考核結果制定績效改進計劃u考核結果作為員工事業(yè)發(fā)展依據(jù)51考核考核“三要素三要素”l工作態(tài)度l工作業(yè)績l工作能力52考核要素與考核標準設計（考核要素與考核標準設計（1）遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令。

26、遵從日常社會生活道德標準，注意禮貌。對有利于集體的事，不分份內份外。集體觀念和組織觀念主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務。不論多困難也必須確保完成任務的精神。勇于承擔自己和部下工作中的責任努力提高自己的能力，對較高目標的挑戰(zhàn)態(tài)度。達到自我開發(fā)目標的進度。工作態(tài)度分解自我開發(fā)熱情協(xié)調性責任感積極性考核標準紀律性53考核要素與考核標準設計（考核要素與考核標準設計（2）工作業(yè)績分解考核標準工作數(shù)量工作質量工作效率工作效益完成任務的工作量、期間（速度）及費用節(jié)約情況任務完成結果正確、及時，與目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結報告的適當與否以崗位職責規(guī)定的標準為依據(jù)以崗位職責規(guī)

27、定的標準為依據(jù)54考核要素與考核標準設計（考核要素與考核標準設計（3）工作能力分解考核標準業(yè)務知識水平綜合分析能力自學能力口頭表達能力文字表達能力組織協(xié)調能力創(chuàng)新能力決策能力調劑人際關系能力工作經(jīng)驗能系統(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務知識，對現(xiàn)代科學管理知識和自然、社會科學知識有較多的了解思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，關于全面分析問題，邏輯性強，準確性高自學能力強，能廣泛而迅速地獲取新知識口頭表達能力強，重點突出，條理清晰，諳理透徹，語言生動簡練，有較強的演講和鼓吹號召能力文章結構嚴謹，文字簡潔，生動流暢，質量高，速度快，能起草本職業(yè)務工作文件工作計劃性強，能知人善任，將各方面力量擰成一股

28、繩，調動各方面的積極性，有節(jié)奏地協(xié)調工作創(chuàng)新能力強，銳意進取，開拓前進，有首創(chuàng)獨特的思路，能提出質量較高的改革建議，效果顯著有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標，選項出最佳方案，對重大而復雜的問題，能做出正確的決策能聽取各方面的正確意見，嚴于律已，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團結與自己意見不一致的人工作經(jīng)驗豐富，能運用經(jīng)驗指導工作55考核方法考核方法方法方法說明說明報告法報告法適用高級管理人員自我評價相互考核相互考核同事、部門間平行關系考核量表法量表法以考核量為評價依據(jù)對照法對照法對照考核標準進行比較排序法排序法按照每一個考核要素，將所有員工進行排序對比法對比法將員工兩兩分成一組進行比較

29、強制分類法強制分類法給定各等級員工的比例，如杰出，優(yōu)秀占，滿意占，有待提高占重要事件法重要事件法記錄下與一個員工工作相關的很好的事件和很壞的事件，作為考核的一個依據(jù)。該法一般作為其他方法的輔助方法行為標準等級法行為標準等級法通過描繪一些好壞績效例子，確定一些重要的事件和量化等級目標管理方法目標管理方法將組織目標層層分解，最后確定每個人的工作目標，以此目標為考核依據(jù)進行考核56績效管理績效管理流程流程開始確認目標和要求考核者和被考核者管理工作過程考核者和被考核者收信，整理考核依據(jù)考核者對照標準評定要素考核者綜合評價，確定結果考核者面談，確認結果考核者和被考核者結束考核指導書考核量表考核結果匯總情

30、04050203040506匯總結果，上報同級人力資源管理機構0757績效管理實施原則評價基于原則評價基于原則( (某公司實施的九個原則某公司實施的九個原則) )穩(wěn)定原則：在五個季度內kpi和cpi的指標不會發(fā)生大的變化。自立原則：公司自備部門一級的kpi和cpi進行考核，各部門制定相應的考核規(guī)程 和評價標準，形成部門的考核實施細則。公開原則：各級kpi(含項目：達到狀態(tài)、權重和評價標準)的制定與過程調整，均 由目標承擔者與其上級主管共同協(xié)商討論完成。員工要知道自己詳細的 考核結果。客觀原則：要“用事實說話”。避免由于趨中傾向、印象偏差、近親性、一偏概全、對比排序帶來的誤差。參與原則：被考核者

31、有參與、制訂本崗位考核標準的權力，同時在考核過程中有進行自評或者上級評價意 見、評價結果的權利反饋原則：過程監(jiān)控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力 改進的方向過程原則：考核者對被考核者進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控的信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核 評價的重要依據(jù)。申訴原則：被考核者有失公正的地方，可以進行必要的解釋或申訴。結果原則：部門kpi的完成情況，取決于部門內部的工作投入和相關部門的協(xié)作程度。為避免出現(xiàn)部門間 互相推諉的情況，在考核中必須對kpi執(zhí)行結果進行評價，評價時不考慮外界因素的影響。 由于不協(xié)作，而使該部門由于不協(xié)作，而使該部門kpi無

32、法完成，或質量不能達標的，該部門應及時無法完成，或質量不能達標的，該部門應及時向向考核考核主管部門反映情況，對不配合的部門進行處罰。主管部門反映情況，對不配合的部門進行處罰。58激勵與新酬管理能力第八部分59激激勵勵理理論論與與激激勵勵形形式式激勵形式激勵形式需求層次需求層次激勵因素激勵因素保健因素保健因素必要性必要性激勵強度激勵強度激勵效果激勵效果工資生存需要假期獎金和津貼住房補貼現(xiàn)場工作條件勞動保護勞動保險人際關系集體活動參與企業(yè)管理得到上級重視職工持股計劃長期培養(yǎng)計劃企業(yè)名望挑戰(zhàn)性的目標獨立地工作工作豐富化股票期權獲得晉升企業(yè)發(fā)展前途60員 工 的 需 要 并 不 只 是 物 質 和 金

33、 錢一般激勵因素需求層次組織措施1成長2成就3升遷一自我實現(xiàn)1.挑戰(zhàn)性的工作任務2.創(chuàng)造性3.在組織中的提升4.工作中的成就1承認2地位3勝任4自重 二自我地位尊重1.工作之稱的榮譽感2.獎勵的增加3.團隊的承認4.工作本身的責任1志同道合2愛3友誼三歸屬友愛1.團隊建設質量2.和諧的工作小組3.同事的友誼和關系1安全2保障3勝任4穩(wěn)定四安全保障1.安全的工作條件2.各類社會福利保險與福利3.職業(yè)安全4.普遍增加的薪金1空氣2食物3住所4性生活五生理需求1.環(huán)境的優(yōu)越2.基本工資3.基本工作條件上 升 順 序復 雜 需 求 基 本 需 求 61激勵原則激勵原則u組織目標與個人目標相結合u物質激

34、勵與精神激勵相結合u外激勵與內激勵相結合u正激勵與負激勵相結合u堅持效用最大化原則u具有規(guī)范性u具有及時性u按需激勵u民主公正u不斷創(chuàng)新62可供選擇的管控與激勵杠桿可供選擇的管控與激勵杠桿協(xié)調與管控杠桿u人力資源計劃或流程u財務管控與計劃或流程u營運管控與計劃或流程激勵杠桿u獎勵u機會u價值觀與信念63員工類型與激勵手段員工類型與激勵手段員工類型員工類型主要激勵手段主要激勵手段低工資員工獎金技術人員授予職稱、職務晉升，人格尊重，鼓勵創(chuàng)新管理人員職務晉升，獨立工作權力，挑戰(zhàn)性的目標危險工種員工提供勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼64激勵的時效性激勵的時效性激勵效果激勵時間65薪資管理工作原則

35、及內容薪資管理工作原則及內容薪資管理工作原則薪資管理工作原則薪資管理工作內容薪資管理工作內容l差別性原則l公平性原則l合法性原則l簡單性原則l公開性原則l薪資政策l薪資體系l薪資架構l津貼管理l獎金管理l薪資計算l薪資支付l薪資調整l薪資總額管理l薪資管理制度66一般薪資架構一般薪資架構工資基準內工資基準外工資基準工資固定津貼超勤工資、津貼獎金其他加給底薪工齡工資職務工資職能工資67薪資政策制定依據(jù)薪資政策制定依據(jù)依據(jù)員工貢獻度給薪符合國家和地方法令企業(yè)經(jīng)營管理成本企業(yè)特點人才市場薪資水平企業(yè)發(fā)展時期68薪資調查工作目標、對象及途徑薪資調查工作目標、對象及途徑薪資調查目標薪資調查對象薪資調查途

36、徑l了解勞動市場（同業(yè)或同地區(qū)）的薪資水準及薪資政策，以建立合理的薪資架構，使本身的薪資水準及薪資政策保持競爭性，以便于求才及留才l為公司制定合理的人工費用提供必要的參考l提高本公司員工的滿意度l同業(yè)或業(yè)務性質相近的企業(yè)同一地區(qū)（員工可能求職之地區(qū)）規(guī)模相當（員工人數(shù)相當）具有合理且健全的薪資結構及政策具有相同或相近似的工作，且崗位充分經(jīng)營狀況良好有合作的意愿l本公司員工l開會討論l親自造訪l問卷調查l電話言談69薪資調查內容薪資調查內容其他福利保險職位薪資資料薪資政策基本資料待業(yè)類別過去一年的 銷售額員工人數(shù)工作時間上班情形彈性上下班選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結果的質量確

37、定工作分析項目和工作調查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員績效調薪生活費調整下一年度調 薪預算三節(jié)獎金分紅入股初次就業(yè)才 獲薪標準加班核計辦 法生產(chǎn)/銷售獎 金職務名稱職務簡介現(xiàn)有人數(shù)最低薪資最高薪資平均薪資職務加給所在薪等之最 低薪資所在薪等之最 高薪資在職者之專業(yè) 年資年休假病假其他儲蓄計劃團體保險計劃退休交通補助 或津貼教育補助招聘的較 難的職務流動年較 高的職務市場薪資 水平高于 內部水平 的職務內部水平 高于市場 薪資水平 的職務70第九部分人力資源文化建設能力71心理結構與行為機制的關系 人的任何行為，都有一定的心理基礎。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律。72心理結構假

38、設最高法官超我外在力量的內化文化，懲罰，激勵，道德感，社會理想等不跟社會沖撞。奴隸自我現(xiàn)實原則；采取行動；滿足需求。最高司令本我本能需要；制造需要；快樂原則，愿望式滿足。本我的變化，決定自我。自我的變化，本我所決定。超我的變化，決定本我。73行為有兩個大的動力系統(tǒng)行為有兩個大的動力系統(tǒng) 從心理學和行為學角度分析，人的行為有兩個大的動力系統(tǒng)：1. 一個是“個人取向”,”自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、社交、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以自我為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益和機會。2. 二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的完全社會化的系統(tǒng)。在這一系

39、統(tǒng)下，人是以社會為中心的。行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。行為機制74 人的行為機制有兩個發(fā)動機人的行為機制有兩個發(fā)動機1、一個是發(fā)動自我實現(xiàn)的發(fā)動機、一個是發(fā)動自我實現(xiàn)的發(fā)動機自我實現(xiàn)動力是個體為獲得一定的利益或機會滿足純自我需要而產(chǎn)生的動力。 2、一個是發(fā)動超我實現(xiàn)的發(fā)動機、一個是發(fā)動超我實現(xiàn)的發(fā)動機超我動力是個體為滿足社會(有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等)而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是”自我動力”和“超我動力”共同影響的結果?！白晕摇焙汀俺摇钡挠袡C結合構成了人的動力體系。75中國人的心理結構與行為機制的特點1.“超我”過人，為上意識，群體依賴心態(tài)，愛面子等等；2.

40、“自我”縮小，缺乏自主意識、獨立意識，個性不足等等；3.“本我”的需要受到“超我”過多的限制，“自我”從現(xiàn)實出發(fā)，不得不表現(xiàn)為虛偽，不豪爽中國人的劣根性層面中國人的劣根性層面本本 我我畸形的人格特征畸形的人格特征76兩種關系和角色：兩種關系和角色：家庭關系家庭關系家庭角色家庭角色社會關系社會關系社會角色社會角色 每個都生活在人際關系網(wǎng)中。每個都生活在人際關系網(wǎng)中。 每個人都是一個結點；每個人都是一個結點； 都有橫向關系和縱向關系。都有橫向關系和縱向關系。文化對行為習慣的作用方式人們生活在人際關系網(wǎng)中人們生活在人際關系網(wǎng)中人，是環(huán)境造就出來的；人，是環(huán)境造就出來的；環(huán)境，是文化造就的；環(huán)境，是文

41、化造就的；人，是文化造就出來的。人，是文化造就出來的。人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人77重組心智模式改良習慣 觀念決定思維 思維決定行動 行動決定習慣 習慣決定品德 品德決定命運78第十部分海爾人力資源管理案例79日清日高快速造就高素質人才的模式 經(jīng)歷本身沒有價值，只有認真經(jīng)歷才有價值。員工職業(yè)能力發(fā)展的成功，是修煉認真經(jīng)歷的實踐。 一樣的經(jīng)歷，不一樣的歷程價值，就是其經(jīng)歷中的認真程度有別。經(jīng)歷不等于財富績效管理實質上是對運作過程的管理。對過程的管理實質，是要求員工在歷程上認真的去經(jīng)歷自己。人性的弱點提示：絕大多數(shù)人都需要組織來管理需要環(huán)境所改變 實現(xiàn)高績效與其說是一個目標，倒不如說

42、是一個歷程。80變個管理哲學變革運作模式 總帳不漏項 事事有人 人人都 管事憑 管人憑 問題要糾偏 結果要通過抓事來抓人通過管人來管事溝通要廣泛分解要到位橫到邊，豎到底橫到邊，豎到底激勵要及時81“做”與“管”的哲學“做”受制于人“管”操之在我我已無能為力試試看有沒有其他可能性我就是這樣一個人我可以選擇不同的作風他是我憤怒我可以控制自己的情緒他們不會接受的我可想出更有效的表達方式我被迫、不得已我能選擇恰當?shù)幕貞也荒芪疫x擇我必須我情愿如果我打算我很難做到我一定努力去完成82責任修煉無限心力責任情力動力壓力創(chuàng)新能力無限心力精神毅力人格能力壓力動力情力逆境商智商情商可以使弱者變強，也可以使強者更強

43、。沒有動力，智商的價值難以正常實現(xiàn)。決定人潛力，決定能動性力量的發(fā)揮。挑戰(zhàn)精神超越自我追求卓越責任產(chǎn)生壓力創(chuàng)造動力提升情力是決定認真經(jīng)歷自己的根本動力。沒有責任感的人，注定沒有前途。83創(chuàng)造的動能創(chuàng)造的動能致力于提高業(yè)績的成果的員工 人 數(shù)速度速度能夠實現(xiàn)成果和形成新倡議的 速 度 企業(yè)的動能是由員工群眾和速度兩個因素相乘得到的，缺少或缺少哪一個都不行，新的開發(fā)要堅持以人為本，再好的辦法、主意也必須員工接受才能推進。員工群眾員工群眾x x84人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系以集團創(chuàng)新的三以集團創(chuàng)新的三原則建立起創(chuàng)新原則建立起創(chuàng)新的人力資源開發(fā)的人力資源開發(fā)體系，該體系又體系，該體系

44、又表現(xiàn)為六個方面表現(xiàn)為六個方面的創(chuàng)新。的創(chuàng)新。名牌名牌戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略階段企業(yè)戰(zhàn)略是方向企業(yè)戰(zhàn)略是方向觀念創(chuàng)新是先導觀念創(chuàng)新是先導創(chuàng)新氛圍是前提創(chuàng)新氛圍是前提機制創(chuàng)新是重點機制創(chuàng)新是重點生涯設計是核心生涯設計是核心市場效果是目標市場效果是目標多元化多元化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略階段國際化國際化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略階段公平公平公正公正公開公開變是常態(tài)變是常態(tài)人人是人才人人是人才賽馬不相馬賽馬不相馬全員全員sbusbu用人用人開發(fā)人開發(fā)人自我價值實現(xiàn)自我價值實現(xiàn)在位要受控在位要受控升遷靠競爭升遷靠競爭屆滿要輪流屆滿要輪流末尾要淘汰末尾要淘汰提高積極性提高積極性提高效率提高效率市場終極目標市場終極目標熱心熱心誠心誠心知心知

45、心85一、企業(yè)戰(zhàn)略是方向一、企業(yè)戰(zhàn)略是方向三個階段三個階段 計點到位計點到位 計效聯(lián)酬計效聯(lián)酬 “三工三工”并存并存 動態(tài)轉換動態(tài)轉換 在位要受控在位要受控 升遷靠競爭升遷靠競爭 屆滿要輪流屆滿要輪流 末尾要淘汰末尾要淘汰 多種形式考核激勵分配機制多種形式考核激勵分配機制 全 員全 員 s b u 負 債 經(jīng) 營負 債 經(jīng) 營 sst市場鏈市場鏈從海爾的國際化到國際化的海爾東方亮了再亮東方亮了再亮西方西方從冰箱延伸到從冰箱延伸到其它家電其它家電只做冰箱有了堅實的質量管理的基礎多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年) )名牌戰(zhàn)

46、略階段名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年) )把名牌擴展到國際把名牌擴展到國際市場市場把名牌擴展到國內的相把名牌擴展到國內的相關產(chǎn)品領域（白電、黑關產(chǎn)品領域（白電、黑電、米電電、米電）先把一個產(chǎn)品在先把一個產(chǎn)品在國內做成名牌國內做成名牌多干多賺 數(shù)量第一單一發(fā)展獨生子只限于國內市場人力資源開發(fā)要隨時適人力資源開發(fā)要隨時適應企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要應企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.121998.12提高積極性提高積極性提高效率提高效率自我價值實現(xiàn)自我價值實現(xiàn)86源頭源頭(員工員工)小河(用戶)大河(企業(yè))人人是人才，賽馬不相

47、馬人人是人才，賽馬不相馬源頭論：小河源頭論：小河源頭源頭伯樂相馬伯樂相馬海爾賽馬海爾賽馬擁有人才擁有人才擁有多少人才在為海擁有多少人才在為海爾工作爾工作即借力，能整合多少外即借力，能整合多少外部資源就等于你擁有多少資源部資源就等于你擁有多少資源多勞多得、按勞分配多勞多得、按勞分配按效分配按效分配源頭論源頭論二、觀念創(chuàng)新是導向二、觀念創(chuàng)新是導向領導首先要確信部下中大有人才，每個人都是可以造就的，出不來人才是管理者的責任。“兵隨將轉，無不可用之兵”，部下素質低不是你的責任，不能提高他的素質則是你的責任。贏了一次，只能代表過贏了一次，只能代表過去，要贏了一次再贏一去，要贏了一次再贏一次，獲得永遠的冠

48、軍！次，獲得永遠的冠軍！87海 爾 人 才 開 發(fā) 創(chuàng) 新 觀 念海 爾 人 才 開 發(fā) 創(chuàng) 新 觀 念先造人才，再造名牌部下素質不高不是你的責任，但提高不了部下的素質就是你的責任服務是支持流程的“產(chǎn)品”，提供不出好的產(chǎn)品則要被索賠帕列托80/20法則：關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)去研究機制而不是研究具體的人你有多大的能耐，我就給你搭多大的舞臺搭舞臺發(fā)揮每個人的潛能人是經(jīng)營開發(fā)出來的，而不是管出來的激勵是提高員工素質最有效的手段88三、創(chuàng)新氛圍是前提“三公”“三心”三公 公平、公正、公開 創(chuàng)造透明的人際關系公平 在機制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正搭建一個機制平臺，按制度嚴格實施公開將解決問題的結果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下“三心” “熱心、誠心、知心” 換員工的鐵心 解決疾苦要熱心解決疾苦要熱心 批評錯誤要誠心批評錯誤要誠心 做思想工作要知心做思想工作要知心用三心換來員工對企業(yè)的鐵心用三心換來員工對企業(yè)的鐵心 建立創(chuàng)新的氛圍建立創(chuàng)新的氛圍: : 海爾獎海爾獎/ /海爾希望獎海爾希望獎 合理化建議獎及明星合理化建議獎及明星 以員工的名字命名的小發(fā)以員工的名字命名的小發(fā)明、小創(chuàng)造明、小創(chuàng)造 建立連接員工的心橋信箱建立連接員工的