計劃管理基礎知識

1、計劃管理基礎知識一、計劃的概念在管理學中，計劃是指管理者根據(jù)組織（企業(yè)）內(nèi)外部的實際情況，通過科學的 預測或計算，確定在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的行動方案。計劃是人們對未來一定時間的任務，提出明確目標，規(guī)定具體要求，制訂相應措 施，作出切實安排的一種文書。計劃是一個統(tǒng)稱，常見的“方案”、“要點”、“安 排”、“打算”、“規(guī)劃”、“設想”等，都屬于計劃一類。一般說來，對某項工作 從目的、要求、方式方法到具體進度，都作了全面計劃的叫方案；上級對下級布置一 個階段的工作或者一項重要任務，需要交代政策、提出具體要求的叫要點；預定在短 期內(nèi)要做的一些具體事情，叫安排；準備在近期要做的

2、事情而對其中的指標或措施等 考慮得還不周全的，叫打算；擬訂比較長期的計劃而涉及面廣，又只能是一個大輪廓 的，叫規(guī)劃；如果為長遠的工作或某種利益著想作個非正式的、粗線條的計劃，叫設 想。我們可根據(jù)內(nèi)容、性質(zhì)、范圍、時間的不同而選用不同的名稱?！坝媱潯?一詞既是名詞，也是動詞。名詞上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的在未來一定時期內(nèi)，關于行動 方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動詞上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。二、計劃的內(nèi)容無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃的內(nèi)容都包括“ 5W1H,計劃必須清楚 和描述這些內(nèi)容：WhatWhat to do ?做什么？目標與內(nèi)容

3、。就是要明確計劃工作的具體任務和要 求，明確每一個時期的中心任務和工作重點。例如，懿鑫煤業(yè)生產(chǎn)計劃的任務主要是 確定入洗多少原煤，合理安排原煤入洗和精煤生產(chǎn)的數(shù)量和進度，在保證按期、按質(zhì) 和按量完成銷售合同的前提下，使得生產(chǎn)能力得到盡可能充分的利用。WhyWhy to do it ?為什么做？原因。就是說要明確計劃工作的 宗旨、目標和 戰(zhàn)略（分類時會講到），并論證可行性。實踐表明，計劃工作人員對組織和企業(yè)的宗旨、目標和戰(zhàn)略了解得越清楚認識得越深刻，就越有助于他們在計劃工作中發(fā)揮主動性和 創(chuàng)造性。這個就像我們平常所說“要我做”和“我要做”的結果是大不一樣的。Who Who to doit ?誰去

4、做？人員。計劃不僅要明確規(guī)定目標、任務、地點和 進度，還應規(guī)定由哪個主管部門負責。例如，懿鑫煤業(yè)要銷售精煤，要經(jīng)過原煤采購、 原煤化驗、原煤入洗、精煤銷售幾個階段；再比如開發(fā)一種新產(chǎn)品，要經(jīng)過產(chǎn)品設計、 樣機試制、小批試制和正式投產(chǎn)幾個階段。在計劃中要我們明確規(guī)定每個階段由哪個 部門主要責任，哪些部門協(xié)助，原煤采購由供應部負責，入洗原煤由生產(chǎn)部負責，原 煤銷售由銷售部負責，那么生產(chǎn)部要協(xié)助供應部、銷售部做好相關的工作。WhereWhere to do it ?何地做？地點。規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。When When to do

5、 it ?何時做？時間。規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進 度，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。How How to do it ?怎樣做？方式、手段。制定實現(xiàn)計劃的措施（是保障計劃 能夠?qū)崿F(xiàn)的手段），以及相應的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用， 對人力、 生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。三、計劃的結構1）文章式：把計劃按照指導思想、目標和任務、措施和步驟等分條列項地編寫成 文，這種形式有較強的說明性和概括性，經(jīng)常用于全局性的工作計劃。2）表格式：整個計劃以表格的形式表述，經(jīng)常用于時間較短，內(nèi)容單一或量化指 標較多的工作計劃。3）時間軸式：整個計劃按照主時間軸

6、一次列開，內(nèi)容按照實施先后順序編制。四、計劃的分類哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體，把計劃劃分為：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案以及預算。I書_I哈羅德？孔茨簡介（一）按計劃的形式分類（八種）1）目的或使命（Purpose）:它指明一定的組織機構在社會上應起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定該組織區(qū)別于其他組織的標志。各種有組織的活動，如 果要使它有意義的話，至少應該有自己的目的或使命。這種目的或使命，是社會對該組織的基本要求，我們也可以稱之為組織的宗旨。比如說，一個企業(yè)的基本宗旨是向 社會提供有經(jīng)濟價值的商品或服務；法院的宗旨是解釋和執(zhí)行法律；大學的宗旨是培 養(yǎng)高級

7、人才；研究院的宗旨是科學研究；醫(yī)院的宗旨是治病救人。以企業(yè)為例，毋庸置疑，為了系統(tǒng)地闡明企業(yè)在一定時期應達到的目標就必須首 先明確它的宗旨。對于這一點，雖然每一個企業(yè)都應當知道自己企業(yè)是干什么的，應 該干什么，然而，有許多企業(yè)的老板卻很難清楚地回答這樣的問題。這些企業(yè)的老板 還沒有體會到深入思考企業(yè)的宗旨，并將它明確闡述出來用以指導日常的經(jīng)營活動的 重要意義。相反，當我們把眼光轉(zhuǎn)向一些取得了巨大成功的公司時，我們會發(fā)現(xiàn)，他 們成功的原因首先在于有確的宗旨。例如，在電子計算機芯片行業(yè)中首屈一指的英特 爾（In tel ）公司就有著明確的宗旨：“英特爾公司的宗旨是在工藝技術和營業(yè)這兩方 面都被承認

8、是最好的，是領先的，是第一流的?！敝娜毡舅髂幔⊿ONY公司的宗旨便是：“索尼是開拓者、永遠向著那未知的世界探索?！北硎舅髂峁窘^不步別人 后塵的意志。正是從這一宗旨出發(fā)，索尼公司把最大限地發(fā)掘人才、信任人才、鼓勵 人才不斷前進視為自己的唯一生命，從而在世界上最早發(fā)明出家用錄像機、首創(chuàng)電視 的單槍三束彩色顯像管，以及無需使用膠卷的小型磁帶式照相機和微型立體聲放機等 等，并取得了巨大成功。2）目標（Objective）:組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。組織的使命支配著組織各個時期的目標和 各個部門的目標。而且組織各個時期的目標和各部門的

9、目標是圍繞組織存在的使命所 制定的，并為完成組織使命而努力的。目標是組織一切活動的出發(fā)點和歸宿，它具體 規(guī)定了組織及其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期達到的具體成果。目標不僅是計 劃工作的終點，而且也是組織工作、人員、設備、指導與領導工作和控制活動所要達 到的結果。雖然培養(yǎng)高級人才是一所大學的使命，但一所大學在完成自己使命時會進 一步具體化為不同時期的目標和各院系的目標，比如最近3年培養(yǎng)多少人才，發(fā)表多少論文等。確定目標本身也是計劃工作，其方法與制定其他形式的計劃類似。從確定目標起， 到目標分解直至最終形成一個目標網(wǎng)絡，不但本身是一個嚴密的計劃過程，而且是構成組織全部計劃的基礎3）戰(zhàn)略（Str

10、ategy ）：戰(zhàn)略是組織為實現(xiàn)自己的長遠目標而選擇的發(fā)展方向、所確定 的行動方針以及資源分配的一種總體計劃。戰(zhàn)略是指導全局和長遠發(fā)展的方針，它不是要具體說明企業(yè)如何實現(xiàn)目標，因為 說明這一切是許多主要的和輔助性計劃的任務。戰(zhàn)略是要指明方向重點和資源分配的 優(yōu)先次序。戰(zhàn)略這個詞來自軍事用語，原意是指為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目標對戰(zhàn)術的運用，具有對抗的 含義。它總是針對競爭對手（在軍隊中是敵人）的優(yōu)勢和劣勢以及正在和可能采取的 行動而制定的。因此，凡是存在競爭，且競爭獲勝取決于優(yōu)勢地位，而優(yōu)勢地位的取 得，又在于長期的準備和持續(xù)努力的方向，這些都需要制定戰(zhàn)略。對于一個企業(yè)來說， 制定戰(zhàn)略的根本目的，是使企業(yè)盡

11、可能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)勢。因此，可 以這樣說，企業(yè)戰(zhàn)略就是最有效的方式，努力提高企業(yè)相對于其他競爭對手的實力。 企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略，一個城市也有城市的發(fā)展戰(zhàn)略，一個國家要有國家的發(fā)展戰(zhàn)略。 除了長期競爭需要戰(zhàn)略以外，那些涉及長遠發(fā)展、全局部署的管理活動也需要制定戰(zhàn) 略。因為從實現(xiàn)長遠目標的要求來看，選擇方向，確定資源分配的優(yōu)先次序要比其他 各種管理工作更加重要。海爾集團戰(zhàn)略4）政策（Policy）:政策是組織為實現(xiàn)組織目標、規(guī)范組織成員行為所規(guī)定行動準則 比如說三農(nóng)政策，政府要治理水源地，給崇崗工業(yè)園的煤炭企業(yè)搬遷的政策等。政策是組織在決策時或處理問題時用來指導溝通思想與行動方針的明文

12、規(guī)定。作 為明文規(guī)定的政策，通常列入計劃之中的一項重大的政策，則往往單獨發(fā)布。政策有 助于將一些問題事先確定下來避免重復分析，并給其他派生的計劃以一個全局性的概 貌，從而使主管人能夠控制住全局。政策的種類是很多的。例如企業(yè)銷售部門鼓勵顧客用現(xiàn)金支付貨款的優(yōu)惠政策； 勞動工資部門對超額完成任務者給予獎勵的政策；企業(yè)承包中的工資總額與實現(xiàn)利稅 掛鉤政策；國家對經(jīng)濟特區(qū)實行的吸引外資和進出口方的特殊政策等。既然政策是決策時考慮問題的指南，所以它必須有斟酌決定的自由。政策要規(guī)定 范圍和界限，但其目的不是要約束下級使之不敢擅自決策，而是鼓勵下級在規(guī)定的范 圍內(nèi)自由處置問題，主動承擔責任，是要將一定范圍內(nèi)

13、決策權授予下級，這是政策與 規(guī)則的主要區(qū)別。例如，上級主管部門對企業(yè)更新改造項目的立項審批權一般都規(guī)定 一個限額，這是一種政策。它把凡于規(guī)定限額的更新改造項目的立項審批權下放給企 業(yè)，只是那些超過限額項目才報上級主管部門審批。組織為了促使目標的實現(xiàn)，就要使其政策保持連續(xù)性和完整性，這樣能使政策深 入員工的思想，形成一種持久作用的機制。政策多變，前后不貫，只會促成員工和下 級主管人員追求眼前利益的短期行為。即所謂“政變，民多惑”。但保持政策的連續(xù) 性，卻因種種原因而很難做到：（1）政策的表述往往不容易做到十分規(guī)范和精確，這難免使人們發(fā)生誤解。（2）正是組織所實施的逐級授權的政策，造成了權力的分散

14、，從而導致人們廣泛 地參與政策的制定和對政策的解釋，這就肯定會出現(xiàn)曲解和歪曲政策的現(xiàn)象。（3）情況在不斷變化。而政策的制定大多只是針對當時、當?shù)?、當事的特殊情況, 當情況發(fā)生變化時，就不得不修改政策以適應變化，這很容易帶來政策不穩(wěn)定和不連貫的問題。可見，制定政策和保持政策的連續(xù)性是一種比較困難的計劃工作。5）程序（Procedure ）：程序是處理冋題的例行方法、步驟。通俗的說，程序就是辦 事手續(xù)。程序也是一種計劃，它規(guī)定了如何處理重復發(fā)生的例行問題的標準方法。程序是 指導如何采取行動，而不是指導如何去思考問題。程序的實質(zhì)是對所要進行的活動規(guī) 定時間順序，因此，程序也是一種工作步驟。制定程序的

15、目的是減輕主管人員決策的 負擔，明確各工作崗位的職責，提高管理活動的效率和質(zhì)量。此外，程序通常還是一 種過優(yōu)化的計劃，它是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規(guī)范化。程序是多種多樣的，幾乎可以這樣說，組織中所有重復發(fā)生的管理活動都應當有 程序。例如在組織的上層應當有重大決策程序、預算程序、會議程序等；在組織的中 層職能管理部門，應當有各自的業(yè)務管理程序；組織中有些工作是跨部門的，如新產(chǎn) 品的開發(fā)研制工作，則應當跨部門管理程序。一般來說，越是基層，所規(guī)定的程序也 就越細，數(shù)量越多。例如制造企業(yè)的工藝路線就是一種程序，它明確規(guī)定某個零件的 加工順序、使用的設備、加工的方法等，它對于保證零件的質(zhì)量起

16、著關鍵的作用。管理的程序化水平是管理水平的重要標志，制定和貫徹各項管理工作程序是組織的一項基礎工作。6）規(guī)則（Rule ）：規(guī)則是一種最簡單的計劃。它是針對在實際情況中，可以或不可 以采取某種特定行動的規(guī)定。它規(guī)定組織在各種情況下應該做什么，是指導組織行動 的是非標準。它是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。 則常常與政策和程序相混淆，所以要特別注意區(qū)分。規(guī)則與政策的區(qū)別在規(guī)則在應用 中不具有自由處置權，規(guī)則與程序的區(qū)別在于規(guī)則不規(guī)定時間序，可以把程序看成是 一系列規(guī)則的總和。規(guī)則和程序，就其實質(zhì)而言，在抑制思考。所以，有些組織只是 在不希望它的員工運用自由處理權的情況

17、下才加以采用。7）方案（或規(guī)劃Programme ）:規(guī)劃也是一種計劃，而且是目標、政策、程序、規(guī) 則、任務分配、實施步驟、資源分配等計劃要素的綜合體現(xiàn)。規(guī)劃主要是根據(jù)組織的總目標和各項分目標去制定組織或內(nèi)部各部門的分階段目 標，它是一項具體的工作計劃。規(guī)劃有大有小。大的有如國家的科學技術發(fā)展規(guī)劃；小的像企業(yè)中質(zhì)量管理小組 的活動規(guī)劃等。規(guī)劃有長遠的和近期的。如我國國民經(jīng)濟發(fā)展的五年規(guī)劃，以及企業(yè) 的職工培訓規(guī)劃等。規(guī)劃一般是粗線條的，綱要性的。大的規(guī)劃往往派生有許多小的規(guī)劃，而每個小的派生規(guī)劃都會給總規(guī)帶來影響， 它們相互依賴，互相影響。由于計劃工作的質(zhì)量總是取決于它薄弱環(huán)節(jié)，所以，小規(guī) 劃

18、不當或不周的后果會影響整個規(guī)劃。甚至一個看來不重要的程序或規(guī)則，如果考慮 不當，也會使一個重要的規(guī)劃遭受失敗。例如我國過去在基本建設中，曾提倡過一種“邊勘測、邊設計、邊施工”基本建 設程序，其結果導致了許多基本建設規(guī)劃和工程實施的失敗或返工。所以，使規(guī)劃工作的各個部分彼此協(xié)調(diào)，需要有特別嚴格精湛的管理技能它確實 需要最嚴謹?shù)貞孟到y(tǒng)思想和系統(tǒng)方法。8）預算（Budget）：預算是用數(shù)字來表示預期結果的一份報表，它也是一種計劃， 可以稱為“數(shù)字化”的計劃。例如企業(yè)中的財務收支預算也可稱之為“利潤計劃”或“財務收支計劃”。預算 可以幫助組織或企業(yè)上層和各級管理部門的主管人員，從資金和現(xiàn)金收支的角度

19、，全 面、細致了解企業(yè)經(jīng)營管理活動的規(guī)模、重點和預期成果。比如說，某企業(yè)的財務預 算包括：利稅計劃、流動資金計劃、財務收支計劃、財務收支明細計劃表和成本計劃 等。其中財務收支明細計劃表詳細地規(guī)劃出企業(yè)各管理部門的主要收支項目的金額數(shù) 量。又例如，某企業(yè)財務收支明細計劃中科技開發(fā)費一項就具體規(guī)劃出新產(chǎn)品的研制、 老產(chǎn)品的完善化、科研、新工藝開發(fā)、日常費、描圖費和其他項目的預算金額。它事 實上規(guī)定了新產(chǎn)品試制計劃、新品試驗計劃、產(chǎn)品完善化工作計劃、采用國際標準計 劃、新工藝計劃等派生計劃的規(guī)模，同時也是這些派生計劃的綜合反映。預算也是一種控制方法。預算的主要優(yōu)點是它促使人們?nèi)ピ敿氈贫ㄓ媱?，去平?

20、各種計劃：由于預算要用數(shù)字來表現(xiàn)，所以它能使計劃工作做得更細致、更精確。（二）按計劃的時間分類按計劃的期限或時間，可以將計劃分為短期計劃和長期計劃，以及介長短期計劃 之間的中期計劃，顯而易見，短期計劃包括的計劃期限較短。大量統(tǒng)計研究表明，長 期計劃工作越來越受到企業(yè)的重視，那些有長期計劃的公司，其成績普遍勝過沒有長 期計劃或只有一些非正式長期計劃的公司?！叭藷o遠慮，必有近憂”，一個企業(yè)如果 在新產(chǎn)品開發(fā)、技術開發(fā)、市場開發(fā)、人才開發(fā)方面沒有長期規(guī)劃的話，遲早會陷入 困境，一個國家如果在科學技術進步、教育和能源交通等基礎設施方面沒有一個長期 規(guī)劃的話，其經(jīng)濟發(fā)展是不可能保持持久高速度的。計劃的期

21、限不僅可以作為計劃分類的依據(jù)，而且可以作為評價計劃工作難易程度 的標志，因為長期計劃持續(xù)的時間長，使計劃的最后成敗難于確定。1）長期計劃：一般指五年以上的計劃，它主要確定組織的長遠目標和發(fā)展方向。2）中期計劃：一般指一年以上、五年以下的計劃，它主要確定組織具體的目標和 戰(zhàn)略，與長期計劃相比，中期計劃的內(nèi)容要具體一些，操作性更強。3）短期計劃：一般指一年及一年以內(nèi)的計劃，它是對長期計劃、中期計劃的具體 落實，與長期計劃、中期計劃緊密掛鉤。（三）按計劃的層次分類1）戰(zhàn)略計劃：又稱策略計劃，是組織設立的總體目標，是尋求組織長遠發(fā)展的宏 觀性質(zhì)的計劃。2）戰(zhàn)術計劃：又稱施政計劃，由中層管理者制定，它以

22、時間為中心，將戰(zhàn)略計劃 中的基本目標、基本政策變?yōu)榇_定的目標和政策，并規(guī)定達到各種目標的確定時間。3）作業(yè)計劃：作業(yè)計劃是組織制定的實現(xiàn)總體目標的手段，是保證組織目標實現(xiàn) 的微觀性質(zhì)的計劃。（四）按企業(yè)的職能劃分企業(yè)的職能是指企業(yè)經(jīng)營管理者為了實現(xiàn)利潤、目標，對企業(yè)實行有效的經(jīng)營管理所必須具備的職能和功能企業(yè)的四大職能：銷售、制造、籌集資金、引進人才。計劃還可以按職能進行分類。這里的“職能”是指企業(yè)的職能，而不是管理的五項職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。例如可以按職能將某個企業(yè)的經(jīng)營計劃分 為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務計劃、人事計劃、后勤保 障計劃等。這些職能計劃

23、通常就是企業(yè)相應的職能部門編制和執(zhí)行的計劃。從而職能 分類的計劃體系，一般是與組織中按職能劃分管理部門的組織結構體并行的。在一種職能計劃中，通常包含著宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、預算這 些計劃形式中的一種或多種。例如，企業(yè)的年度新產(chǎn)品研制計劃中，一般要有對計劃 所依據(jù)的企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略和基本政策進行說明，年度開發(fā)目標的確定，研制項目的技 術經(jīng)濟指標和進度的規(guī)劃，項目預算資金的分配，負責實施項目的部門和負責人的指 定，以及考核規(guī)則和獎勵政策的規(guī)定等內(nèi)容。將計劃按職能進行分類，有助于人們更加精確地確定主要作業(yè)領域之間的相互依 賴和相互影響關系，有助于估計某個職能計劃執(zhí)行過程可能出現(xiàn)變化，以及

24、對全部計 劃的影響，并有助于將有限的資源更合理地在各職能劃間進行分配。五、計劃的特點：1）預見性。預見性是計劃最明顯的特點之一。計劃不是對已經(jīng)形成的事實和狀況的描述，而 是在行動之前對行動的任務、目標、方法、措施所做出的預見性確認。但這種預想不 是盲目的、空想的，而是以上級部門的規(guī)定和指示為指導，以本單位的實際條件為基 礎，以過去的成績和問題為依據(jù)，對今后的發(fā)展趨勢在進行科學預測之后做出的。也 就是說任何事物在其發(fā)展過程中會出現(xiàn)這樣或那樣的變化，為實現(xiàn)我們預定目標，必 然要對活動過程中可能出現(xiàn)的情況進行分析與估計，并要對可能出現(xiàn)的困難、問題等， 提出切實有效的措施和方案。這樣，才能確保計劃順利

25、進行，并達到預定目標?？梢?說，預見是否準確，決定了計劃編制的成敗。2）針對性：計劃一是根據(jù)黨和國家的方針政策、上級部門的工作安排和指示精神 而定，二是針對本單位的工作任務、主客觀條件和相應能力而定?？傊?，從實際出發(fā) 制定出來的計劃，才是有意義、有價值的計劃。3）可行性?？尚行允呛皖A見性、針對性緊密聯(lián)系在一起的，預見準確、針對性強的計劃，在 現(xiàn)實中才真正可行。如果目標定得過高、措施無力實施，這個計劃就是空中樓閣；反 過來說，目標定得過低，措施方法都沒有創(chuàng)見性，實現(xiàn)雖然很容易，卻不能取得有價 值的成就，那也算不上有可行性。4）寫計劃前要對全局性的各項工作做全面、合理的安排考慮，保證統(tǒng)籌兼顧，防

26、止顧此失彼，因此計劃必須要有明確的目標性。目標是計劃的核心，計劃的全部內(nèi)容 緊緊圍繞著目標展開，為這個既定的目標謀劃最優(yōu)的策略和步驟、落實具體的措施或 方案等。5）約束性：計劃一經(jīng)通過、批準或認定，在其所指向的范圍內(nèi)就具有了約束作用， 在這一范圍內(nèi)無論是集體還是個人都必須按計劃的內(nèi)容開展工作和活動，不得違背和 拖延。6）計劃的內(nèi)容不同，可以有不同的寫法。但它們都必須具備計劃的三要素：任務、 措施和完成的時間，即做什么、怎么做、什么時候做、何時完成。這就構成了計劃的比較固定的寫作程式和規(guī)范。六、計劃的原理原理“通常指某一領域、部門或科學中具有普遍意義的基本規(guī)律”。據(jù)此，管理 原理就是對管理過程基

27、本規(guī)律的一種理論概括，使之成為概念，用以指導日常的管理 工作。對原理的運用應結合當時當?shù)氐膶嶋H情況，計劃工作作為一種基本的管理職能 活動，也有自己的規(guī)律自然也應有自己的原理。計劃工作的主要原理有：限定因素原 理、許諾原理、靈活性原理和改變航道原理。一、限定因素原理。所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因素不變的情 況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標的實現(xiàn)程度。限定因素原理可以表述 如下：主管人員越是能夠了解對達到目標起主要限制作用的因素，就越能夠有針對性 地、有效地擬定各種行動方案。限定因素原理又被形象地稱作“木桶原理”。其含義 是木桶能盛多少水，取決于桶壁最短的

28、那塊木板條。限定因素原理表明，主管人員在 制定計劃時，必須全找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素或戰(zhàn)略因素，有針對性地 采取得力措施。毛澤東同志曾在矛盾論中用哲學的語言說明了相同的道理。他指 出：“任何過程如果有多數(shù)矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起領導的決定 的作用，其他的則處于次要的和服從的地位。因此，研究任何過程，如果是存在著兩 個以上矛盾的復雜過程的話，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。二、許諾原理。在計劃工作中選擇合理的期限應當有某些規(guī)律可循。許諾原理可以表現(xiàn)為：任何 一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，因而，許諾越大，許諾的時間就越長，

29、實現(xiàn)許諾的可能性就越小。這一原理涉及計劃期限問題。一般來說，經(jīng)濟上的考慮影 響到計劃期限的選擇。由于計劃工作和所依據(jù)的預測工作是很費錢的，所以，如果在 經(jīng)濟上不合算的話，就不應把計劃期限定得太長。當然短期計劃也有風險，那么合理 的計劃期限如何定呢？關于合理的計劃期限的確定問題體現(xiàn)在“許諾原理”上，即合 理計劃工作要確定一個未來的時期，這個時期的長短取決于實現(xiàn)決策中所許諾的事務 所必需的時間。例如，由于出現(xiàn)了意料之外的原材料大幅度漲價，某個企業(yè)為了保證 實現(xiàn)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的利潤目標，需要補充制定一個增加銷售收入的計劃，那么這 個計劃的期限至少要多長時間呢？這個計劃至少要在什么時間以前制定并實施

30、才能確 保實現(xiàn)呢、根據(jù)許諾原理，該計劃期主要取決于從增加訂貨到最后實現(xiàn)銷售收入的最 短周期。對于該企業(yè)來說從接收訂單、簽訂合同到完成工程圖設計，一般要二個月的 時間。進行生產(chǎn)準備、投產(chǎn)、到出產(chǎn)品的生產(chǎn)周期一般也為二個月。商品通過鐵路發(fā) 運和發(fā)運過程的延續(xù)時間均為半個月左右，結算周期一般為一個月以上，而有逐漸延 長的趨勢。因此，計劃期限應定為半年，也就是說，計劃工作的開始時間至少要在六 月底以前。這也是為什么該企業(yè)每年要在六月底以前審年度計劃完成情況的原因。這 項工作已成為一項慣例。按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數(shù)情況來說完成期限往 往是對計劃的最嚴厲的要求，此外，必須合理地

31、確定計劃期限并且不應隨意縮短計劃 期限，再有，每項計劃的許諾不能太多，因為許諾（務）越多，則計劃時間越長。如 果主管人員實現(xiàn)許諾所需的時間長度比他能正確預見的未來期限還要長，如果他不能 獲得足夠的資源，使計劃具有夠的靈活性，那么他就應當斷然地減少許諾，或是將他 所許諾的期限縮短。例如，他所許諾的如果是一項投資的話，他就應當采取加速折舊提存等措使投資 的回收期限縮短，以減少風險。三、靈活性原理。計劃必須具有靈活性，即當出現(xiàn)意外情況時，有能力改變方向而不必太大的代價， 靈活性原理可以表述為：計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未意外事件引起損失的危險 性就越小。必須指出，靈活性原理就是制定計劃要留有余地，

32、至于執(zhí)行計劃，則一般 不應有靈活性。例如執(zhí)行一個生產(chǎn)作業(yè)計劃必須嚴格準確，否則就會發(fā)生組裝車間停 工待料或在制品大量積壓的現(xiàn)象。對主管人員來說，靈活性原理是計劃工作中最重要的原理，在承擔的任務重，而 且目標計劃期限長的情況下，靈活性便顯出它的作用。當然，靈活是有一定限度的， 它的限制條件是：（一）不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性。因為未來的肯定性是很 難完全預料的，如果我們一味等待收集更多的信息，盡量地將來可能發(fā)生的問題考慮 周全，當斷不斷，就會坐失良機，招致失敗。（二）使計劃具有靈活性是要付出代價的，甚至由此而得到的好處可補償不了它 的費用支出，這就不符合計劃的效率性。（三）有些情

33、況往往根本無法使計劃具有靈活性。即存在這種情況，個別派生計 劃的靈活性，可能導致全盤計劃的改動甚至有落空的危險。例如企業(yè)銷售計劃在執(zhí)行 過程中遇到困難，可能實現(xiàn)不了既定的目標。如果允許靈活處置，則可能危及全年的 利潤計劃，從而影響到新產(chǎn)品開發(fā)計劃、技術改造計劃、供應計劃、工資增長計劃、 財務收支計劃等許多方面，以致使企業(yè)的主管人員經(jīng)過反復權衡之后，不得不動員一 切力量來確保銷售計劃的完成。為了確保計劃本身具有靈活性，在制定計劃時，應量力而行，不留缺口但要留有 余地。本身具有靈活性的計劃又稱為“彈性計劃”，即能適應變化的計劃。四、改變航道原理。計劃制定出來后，計劃工作者就要管理計劃，促使計劃的實

34、施，而不被計劃所“管 理”，不能被計劃框住。必要時可以根據(jù)當時的實際情況作必要的檢查和修訂。因為未來情況隨時都可能發(fā)生變化，制定出來的計劃就不能一成不變。盡管在制定計劃時預見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應的應變施，但正如 前面所提到的，一來不可能面面俱到；二來情況是在不斷變化；三是計劃往往趕不上 變化，總有一些問題是不可能預見到的，所以要定期檢查計劃。如果情況已經(jīng)發(fā)生變 化，就要調(diào)整計劃或重新制定計劃，就像航家一樣，必須經(jīng)常核對航線，一旦遇到障 礙就可繞道而行。故改變航道原理可以表述為：計劃的總目標不變，但實現(xiàn)目標的進程（即航道）可以因情況的變化隨時改變。這個原理與靈活性原理不同，靈活性原

35、理 是使計劃本身有適應性，而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具有應變能力，為此，計 劃制定人就必須經(jīng)常地檢查計劃，重新調(diào)整、修訂計劃，以此達到預期的目標。七、計劃的性質(zhì)計劃工作的性質(zhì)可以概括為五個主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和 創(chuàng)新性。（一）目的性每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使企業(yè)或各類組織的總目標和一定時期目標 的實現(xiàn)。計劃工作是最明白地顯示出管理的基本特征的主要職能活動。（二）首位性計劃工作相對于其他管理職能處于首位。把計劃工作在首位的原因，不僅因為從 管理過程的角度來看，計劃工作先于其他管理能，而且因為在某些場合，計劃工作是 付諸實施的唯一管理職能。計劃工作的結果可能得出一

36、個決策，即無需進行隨后的組 織工作、指揮工作、協(xié)調(diào)工作及控制工作等。例如，對于一個要是否建立新工廠的計 劃研究工作，如果得出的結論新工廠在經(jīng)濟上是不合算的，那也就沒有籌建、組織、 領導和控制一個新的問題了。計劃工作具有首位性的原因，還在于計劃工作影響和貫穿于組織工作人員配備、 指導和領導工作、協(xié)調(diào)和控制工作中。計劃工作對組織工作的影響是，可能需要在局部或整體上改變一個組的結構，設 立新的職能部門或改變原有的職權關系。例如一個企業(yè)要開發(fā)種重要的新產(chǎn)品，可能 要為此專門成立一個項目小組，并實行一種矩陣式組織形式和職權關系。計劃工作對人員配備的影響可能是需要委任新的部門主管，調(diào)整和補充關鍵部門 的人

37、員以及培訓員工等。而組織結構和員工構成的變化，必然會響到領導方式和激勵 方式。計劃工作和控制工作尤其是分不開的一一它們是管理的一雙孿生子。經(jīng)計劃的活 動是無法控制的，因為控制就是糾正脫離計劃的偏差，以保持動的既定方向。沒有計 劃指導的控制是毫無意義的，計劃是為控制工作提標準的。此外，控制職能的有效行 使，往往需要根據(jù)情況的變化擬定新的計劃或修改原定計劃，而新的計劃或修改過的 計劃又被作為連續(xù)進行的控制工作的基礎。計劃工作與控制工作的這種繼續(xù)不斷的關 系，通常被稱為計劃控制。（三）普遍性雖然計劃工作的特點和范圍隨各級主管人員職權的不同而不同，但它卻是各級主 管人員的一個共同職能。所有的主管人員，

38、無論總經(jīng)理還是班組長都要從事計劃工作 人們常說，主管人員的主要任務是決策，而決策本身就是計劃工作的核心。如果將主 管人員的決策權限制過嚴那就會束縛他們的手腳，使他們無法自由地處置那些本應由 他們處置的問題。久而久之，他們就會失去計劃工作的職能與職責，養(yǎng)成依賴上級的 習慣。這樣，他們也就喪失了主管人員的基本特征。（四）效率性計劃工作的任務，不僅是要確保實現(xiàn)目標，而且是要眾多方案中選擇最優(yōu)的資源 配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。通俗的語言來表達，就是既要“做正確 的事”又要“正確地做事”。顯然計劃工作的任務同經(jīng)濟學所追求的目標是一致的。 計劃工作的效率，是以實現(xiàn)企業(yè)的總目標和一定時期的目標

39、所得到的利益，扣除為制 定和執(zhí)行計劃需要的費用和其他預計不到的損失之后的總額來測定的。效率這個概念 的一般含義是指投入和產(chǎn)出之間的比率，但在這個概念中，不僅包括人們通常了解的 按資金、工時或成本表示的投入產(chǎn)出比率，還包括組織成本個人和群體的動機和程度 這一類主觀的評價標準。所以，只有能夠?qū)崿F(xiàn)收入大于支出，并且顧及到國家、集體 和個三者利益的計劃才是一個完美的計劃，才能真正體現(xiàn)出計劃的效率。（五）創(chuàng)造性計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出的決定 的，因而它是一個創(chuàng)造性的管理過程。計劃有點類似于一項產(chǎn)品或一項工程的設計， 它是對管理活動的設計。正如一種新產(chǎn)的成功在于創(chuàng)新

40、一樣，成功的計劃也依賴于創(chuàng) 新。綜上所述，計劃工作是一個指導性、預測性、科學性和創(chuàng)造性很強的管理活動， 同時又是一項復雜而又困難的工作。當前，我國正面臨著實現(xiàn)會主義現(xiàn)代化的宏偉目 標，我國企業(yè)在對外開放的方針下正面臨世界市場激烈競爭環(huán)境，形勢要求我們迅速 地提高宏觀的和微觀的管理水平，而提高計劃工作的科學性才是全面提高管理水平的 前提和關鍵。八、計劃的重要性許多管理學家與管理人員十分強調(diào)計劃的重要性。隨著未來不確定因素的增多和組織規(guī)模的擴大，計劃工作的作用日益突出。美國學者R.豪斯和他的同事曾就這一問題進行了專門研究。他們調(diào)查了 92家企業(yè)，其中17家有正式的長期計劃，其余的要 么僅有非正式的

41、長期計劃，要么沒有長期計劃。他們給出了衡量企業(yè)經(jīng)營好壞的主要 指標：銷售額、股票價格、每張股票的收益、繳稅后的純報酬等。通過比較發(fā)現(xiàn)，有 正式的長期計劃的公司幾乎在每個方面都優(yōu)于沒有長期計劃的公司。計劃的重要性滲透于整個組織經(jīng)營的各個方面，貫穿于經(jīng)營的全過程，具體來說，表現(xiàn)在以下四個方 面：1、消除不確定性及變化所帶來的不良影響。凡事預則立，不預則廢。環(huán)境的變化 具有絕對性，尤其是處在當今社會，社會政策、經(jīng)濟政策、科學技術和人的觀念都處 于變化之中，組織要生存和發(fā)展，必須以變應變，面對層出不窮的無組織變量。計劃 工作承擔著預測變化并設法消除這種變化對組織產(chǎn)生不良后果的任務。未來的不確定 性要求

42、計劃根據(jù)已有的信息來分析各種可能發(fā)生的變化以及這種變化與組織目標的關 聯(lián)度，制定出一旦這種變化發(fā)生改變，組織所應該采取的措施，以減少變化對組織經(jīng) 營的不良影響，阻止組織可能出現(xiàn)的混亂，并充分利用變化所帶來的各種機遇。當然， 有些變化是無法預測的，計劃時間越遠，不確定性就越大，這一方面是由于人們所掌 握的有關未來的信息有限，另一方面，偶然的變化是難以預測的。但是，科學的預測 工作可以把未來的風險降到最低限度。2、使整個組織的經(jīng)營更為有效。計劃工作是一項將組織的活動進行系統(tǒng)化的工作， 它使整個組織的工作協(xié)調(diào)一致、相互配合，以發(fā)揮整體優(yōu)勢。計劃工作確定了組織的目標和行動方案，使整個組織的活動有序、和

43、諧，可避免盲動和不協(xié)調(diào)帶來的損失。 計劃工作還有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，有助于合理使用與 控制資源。3、引起組織成員對目標的關注（目標管理）。確定目標是計劃工作的內(nèi)容之一， 而一切計劃又必須圍繞目標來進行。明確的目標是各部門工作協(xié)調(diào)一致的基礎。一般 來說，管理人員習慣專注于當前的問題，計劃則可以使他們考慮將來。此外，組織成員對目標的理解具有很大的激勵作用。一個有效的領導往往把制定計劃的工作看作是 一個動員群眾的教育過程，通過制定計劃，明確目標，鼓勵成員為實現(xiàn)目標而奮斗。4、便于管理人員對組織進行控制計劃工作所確定的目標和指標體系是管理人員進行控制的基礎。有些管理人員把計劃

44、與控制視為一把雙刃劍：計劃為管理活動提 供控制標準，而計劃的實現(xiàn)需要控制的保證。九、計劃編制的程序任何計劃工作的程序，即工作步驟都是相似的，依次包括以下內(nèi)容：估量機會； 制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評各種備選方案；選擇 方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數(shù)字化。1、估量機會估量也就是分析狀況，或者說認識機會。對機會的估量，要在實際的計劃工作開 始之前就著手進行，它雖然不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起 點。其內(nèi)容包括：一是對未來可能出現(xiàn)變化和預示的機會進行初步分析，形成判斷根 據(jù)自己的長處和短處，并搞清自己所處的地位；二要了解自己利用機會的能力；三是

45、要舉主要的不肯定因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度；在反復斟酌的基礎上，定 下決心，揚長避短。2、確立目標目標是組織行動的出發(fā)點和歸宿，是組織期望達到的最終結果。計劃工作的第一 步，是在估量機會的基礎上，為組織及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標。在這 一步上，要說明基本的方向和要達到的目標，說明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī) 劃和預算的任務指出工作的重點。3、確定提前條件在確立目標之后，計劃工作應該著手確定前提條件。前提條件是指組織實現(xiàn)計劃 的內(nèi)外部環(huán)境的假定條件。認清前提，就是要對組織未來的內(nèi)外部環(huán)境和所具備的條 件進行分析和預測，弄清計劃執(zhí)行過程中可能存在的有利條件與不利條件。計劃工作

46、的第二步是確定一些關鍵性的計劃前條件，并使計劃人員對此取得共識，所謂計劃工 作的前提條件就是計劃工作的假設條件，換言之，即計劃實施時的預期環(huán)境。負責計 劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹，并能始終如一地運用它，則計劃工作也 將做得協(xié)調(diào)。按照組織的內(nèi)外環(huán)境，可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件內(nèi)部前提條 件；還可以按可控程度，將計劃工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三 種前提條件。前述的外部前提條件多為不可控的和部分可控的，而內(nèi)部前提條件大多 是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定越大，就越需要通過預測工作確定其發(fā)生 的概率和影響程度的大小。4、擬定可供選擇的方案計劃目標能否順

47、利的實現(xiàn)，首先取決于計劃方案的優(yōu)劣。計劃工作的第三步是調(diào) 查和設想可供選的行動方案。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案。在過去的 計劃方案上稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案。這一步工作需要發(fā)揮創(chuàng)造性。 此外，方案也不是越多越好。即使我們可以采用數(shù)學方法和借助電子算機的手段，還 是要對候選方案的數(shù)量加以限制，以便把主要精力集中在少數(shù)最有希望的方案的分析 方面。5、評價各種備選方案評價方案是選擇方案的前提，評價的標準是計劃的前提條件和目標。根據(jù)評價標 準分析每個備選方案的利弊，對每個方案進行評價。計劃工作的第四步是按照前提和 目標來權衡各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。評

48、價實質(zhì)上是一 價值判斷。它一方面取決于評價者所采用的標準；另一方面取決于評價者各個標準所 賦予的權數(shù)。顯然，確定目標和確定計劃前提條件的工作質(zhì)量直接影響到方案的評價。 在評價方法方面，可以采用運籌學中較為成熟的線性規(guī)劃法、相關樹法、定量分析法、 經(jīng)濟模型、動態(tài)規(guī)劃法。6選擇方案這是制定計劃的關鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段，不同性質(zhì)的組織方案選擇的 依據(jù)往往不同。計劃工作的第五步是選定方案。這是在前四步工作基礎上作出的關鍵 一步，也是決策的實質(zhì)性階段一一抉擇階段?？赡苡龅角闆r是，有時會發(fā)現(xiàn)同時有兩 個可取的方案。在這種情況下，必須確定出先采取哪個方案，而將另一個方案也進行 細化和完善，并作為后備

49、方案。7、擬定派生計劃派生計劃就是總計劃下的分計劃?？傆媱澮颗缮媱潄肀ＷC，派生計劃是總計 劃的基礎。8、編制預算預算是數(shù)字化的計劃，是組織各種計劃的綜合反應，其實質(zhì)是資源的分配。計劃 工作的最后一步是把計劃轉(zhuǎn)化為預算，使之數(shù)字化。預算實質(zhì)上是資源的分配計劃。預算工作做好了，可以成為匯總和綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計 劃完成進度的重要標準。十、計劃編制的方法1、滾動計劃法滾動計劃法特別適合于制定長期計劃。由于計劃工作很難準確預測未來影響組織 發(fā)展的各種變化因素，而且隨著計劃期的加長，這種不確定性就越來越大。如果剛性 的按照幾年以前的計劃去實施，可能導致重大錯誤和損失，滾動計劃

50、法是根據(jù)計劃的 執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況定期修訂未來的計劃，由現(xiàn)在向未來依序滾動推移，使短 期計劃、中期計劃和長期計劃有機會合起來，盡可能避免未來不確定性帶來的不良后 果。2、投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法由著名美籍俄國科學家列昂節(jié)夫i于1936年提出的，投入產(chǎn)出法利用 數(shù)學的方法對物質(zhì)生產(chǎn)部門或產(chǎn)品之間的數(shù)量依存關系進行科學分析，并對再生產(chǎn)進 行綜合平衡的一種方法。它以最終產(chǎn)品為經(jīng)濟活動的目標，從整體經(jīng)濟系統(tǒng)出發(fā)確定 達到平衡的條件。3、運籌學方法1）建立數(shù)學模型。2）規(guī)定一個目標函數(shù)，作為對各種可能的行為方案進行評價的標準。3）確定模型中各參量的具體數(shù)值。4）求解模型。找出使目標函數(shù)達到最大值（或最

51、小值）的最優(yōu)解。十一、為什么寫工作計劃？1、計劃是提高工作效率的有效手段工作有兩種形式：一、消極式的工作（救火式的工作：災難和錯誤已經(jīng)發(fā)生后再 趕快處理）二、積極式的工作（防火式的工作：預見災難和錯誤，提前計劃，消除錯 誤）寫工作計劃實際上就是對我們自己工作的一次盤點。讓自己做到清清楚楚、明明 白白。計劃是我們走向積極式工作的起點。2、計劃能力是各級干部管理水平的體現(xiàn)個人的發(fā)展要講長遠的職業(yè)規(guī)劃，對于一個不斷發(fā)展壯大，人員不斷增加的企業(yè) 和組織來說，計劃顯得尤為迫切。企業(yè)小的時候，還可以不用寫計劃。因為企業(yè)的問 題并不多，溝通與協(xié)調(diào)起來也比較簡單，只需要少數(shù)幾個領導人就把發(fā)現(xiàn)的問題解決 了。但

52、是企業(yè)大了，人員多了，部門多了，問題也多了，溝通也更困難了，領導精力 這時也顯得有限。計劃的重要性就體現(xiàn)出來了。講一個案例：總經(jīng)理在中高層干部的例會上問大家：“有誰了解就業(yè)部的工作”，現(xiàn)場頓時鴉 雀無聲，沒有人回答。幾秒鐘后，才有位片區(qū)負責人舉起手來，然后又有一位部門負 責人遲疑的舉了一下手；總經(jīng)理接著又問大家：“又有誰了解咨詢部的工作”，這一 次沒有人回答；接連再問了幾個部門，還是沒有人回答。現(xiàn)場陷入了沉默，大家都在 思考：為什么企業(yè)會出現(xiàn)那么多的問題。這時，總經(jīng)理說話了：“為什么我們的工作會出現(xiàn)那么多問題，為什么我們會抱 怨其他部門，為什么我們對領導有意見 ，停頓片刻”，“因為我們的工作 是無形的，誰都不