2020年發(fā)展戰(zhàn)略龍湖發(fā)展之道

1、（發(fā)展戰(zhàn)略）龍湖發(fā)展之道20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有龍湖發(fā)展之道發(fā)布時間：2009-11-915:51:11 類型：知識庫評論 2條（好評0條中評0條差評0條不評論2條）內(nèi)容龍湖發(fā)展之道戰(zhàn)略做先導(dǎo)、產(chǎn)品模塊化、多業(yè)態(tài)發(fā)展、管理為基石投資發(fā)展中心杜超憑借“志存高遠(yuǎn)、堅韌踏實”的獨特氣質(zhì)，龍湖成立十幾年來，穩(wěn)健運營，精細(xì)運作，贏得了客戶、合作伙伴、業(yè)內(nèi)同行、政府的信任、尊重和贊譽。 2005年底，蓄勢已久的龍湖開始發(fā)力，邁開全國擴張的步伐，逐漸形成“多項目”、“多業(yè)態(tài)”及“地域化聚焦”策略。從多層到高層，從公寓到別墅、從寫字樓到購物

2、中心，從雙限房到豪宅、從單體到城市綜合體， 于此過程中積累和儲備了非常豐富的開發(fā)經(jīng)驗。憑借出眾的產(chǎn)品品質(zhì)和壹流的物業(yè)服務(wù)，龍湖贏得了市場和客戶的廣泛認(rèn)可，新項目重復(fù)推薦 率高達(dá)75%。龍湖擁有的投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為壹體的 全過程運作能力不僅保證了產(chǎn)品和服務(wù)的連貫性，也促進了和諧的城市人居環(huán) 境建設(shè)和城市綜合體的功能提升。從1998年到2006年，龍湖連續(xù)十年、五屆榮獲重慶 10佳住宅小區(qū)評比第壹 名。2006年，龍湖被建設(shè)部和中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會評為中國房地產(chǎn)百強開發(fā)企業(yè)。2003 >2005和2006年度，龍湖三次榮獲全國住宅用戶滿意度測評第壹名。2007 年龍湖入選國

3、家稅務(wù)總局評選的“中國房地產(chǎn)行業(yè)納稅百強”，排名第 26位。2007年11月龍湖地產(chǎn)開發(fā)的重慶水晶酈城商業(yè)綜合樓榮獲“2007年度中國建筑施工 魯班獎。壹、戰(zhàn)略做先導(dǎo)一一區(qū)域布局戰(zhàn)略戰(zhàn)略性的龍湖區(qū)域擴張方式運用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風(fēng)險，于少于競爭對手城市布點的情況下，運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模，于總結(jié)多業(yè)態(tài)開發(fā)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進入快速區(qū)域擴張階段。龍湖完成了產(chǎn)品從單壹業(yè)態(tài)到多業(yè)態(tài)開發(fā)的積累、從住宅開發(fā)向商業(yè)、城市綜合體的能力提升，實現(xiàn)了從重慶到成均、北京、西安、上海的擴張和快速“復(fù)制”，已從最初發(fā)展和成長的重慶舞臺走向了全國， 于更激

4、烈的市場競爭中不斷壯大， 去實現(xiàn)更大的夢想 和追求。龍湖地產(chǎn)的區(qū)域擴張布局具有戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略設(shè)計：前期采取“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”，以提供和眾不同的中高檔產(chǎn)品和高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心；中期調(diào)整為“產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略”，于同壹區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)和產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心且舉為核心；后期確立“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”，立體融入新城市。龍湖每進入壹個城市，于當(dāng)?shù)剡M行多項目、多業(yè)態(tài)的開發(fā)。龍湖正運用且復(fù)制豐富的多業(yè)態(tài)開發(fā)經(jīng)驗和強大的系統(tǒng)優(yōu)勢邁入?yún)^(qū)域擴張的新階段。以區(qū)域聚集戰(zhàn)略來實現(xiàn)高速擴張，龍湖地產(chǎn)的戰(zhàn)略抉擇是符合我國房地產(chǎn)業(yè)規(guī)律和特征的。各個區(qū)域市場地域廣大且發(fā)展不平衡，各地的資源稟賦和政府政策也大相徑

5、庭，龍湖運用多業(yè)態(tài)和跨區(qū)域的雙重平衡，來分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風(fēng)險，實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。龍湖地產(chǎn)的新進城市策略：運用帕爾迪模式進行全國布局始終堅定地秉承共贏為目標(biāo)的戰(zhàn)略原則：區(qū)域和客群共贏、龍湖和市場共贏，是龍湖進入新城市持續(xù)創(chuàng)造出超越自己的深層原因。龍湖抓住了中國房地產(chǎn)業(yè)的倆輪重大發(fā)展機會而成功躍起，連續(xù)騰跳，實現(xiàn)持續(xù)高成長。從1997年起，龍湖經(jīng)歷了單業(yè)態(tài)單項目的串聯(lián)、 單業(yè)態(tài)多項目的且聯(lián)、多業(yè)態(tài) 多項目且聯(lián)等不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段，壹直于持續(xù)積累成長勢頭，目前正進入異地 擴張的新發(fā)展階段一一“區(qū)域聚焦”戰(zhàn)略：即由北向南、從沿海經(jīng)濟圈、中心 城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的

6、雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。于每 個城市，龍湖均堅持進行多項目、多業(yè)態(tài)的開發(fā)思路，目標(biāo)是爭取于每壹個進 入的城市均成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)。2007年11月，龍湖地產(chǎn)拍得上海*住宅地塊， 形成了以北京、成均重慶、上海“品”字形布局，且又相繼進入西安、天津等城市開拓 業(yè)務(wù)。根據(jù)龍湖戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，2008年進入天津后完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局， 2009年進入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，2010年、2011年 從中心城市向板塊內(nèi)其他重要城市滲透。龍湖地產(chǎn)的規(guī)劃區(qū)域經(jīng)濟帶布局二、產(chǎn)品模塊化于過去13年的的潛心發(fā)展發(fā)展過程中形成了系統(tǒng)、高效的多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)能力，龍湖基本上將不同的產(chǎn)品業(yè)態(tài)全部做

7、了壹遍，從龍湖南苑普通花園洋房到江和城的第二代花園洋房；從北城大街大體量商業(yè)到西城大街集商業(yè)街、寫字樓、soho、公寓于壹體的綜合體商業(yè)；從香樟林普通別墅到藍(lán)湖郡湖濱純別墅再到 2008年大 學(xué)城中國大院別墅；從楓香庭普通高層到水晶酈城高層低密度再到觀山水濱江 豪宅高層。每壹次龍湖產(chǎn)品出籠，均會引起市場的轟動。龍湖地產(chǎn)各階段的產(chǎn)品特征分析階段 創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期創(chuàng)新期 升級期 挑戰(zhàn);時間1997-19992000-20022003-20042005-20062007-2008擴張歷程蓄勢九龍湖走出九龍湖多區(qū)域發(fā)展發(fā)展濱江區(qū)域走進南岸代表作龍湖花園香樟林、北城大街、楓香庭水晶酈城、藍(lán)湖郡觀山水江和城、

8、西城大街、大學(xué)城項目產(chǎn)品特征高檔住宅第壹代花園洋房別墅、商業(yè)、高層多業(yè)態(tài)且聯(lián)高層低密度、湖濱純別墅濱江高層豪宅第二代花園洋房、綜合體商業(yè)、中國大院別墅評析龍湖處女作，奠定龍湖地產(chǎn)和物管雙品牌豐富產(chǎn)品線，多業(yè)態(tài)多項目且聯(lián)開發(fā)，帶動九龍湖區(qū)域的發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)新，樹立龍湖高端產(chǎn)品形象，奠定龍湖品牌地位產(chǎn)品升級，占領(lǐng)局端市場挑戰(zhàn)自我，進壹步提高龍湖形象于過去的13年中，龍湖地產(chǎn)于重慶城市實行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，產(chǎn)品覆蓋獨棟別墅、聯(lián)排別墅、疊拼別墅、花園洋房、高層電梯公寓、購物中心、寫字樓等等 形態(tài)，積累了豐富的產(chǎn)品經(jīng)驗，形成了多個產(chǎn)品模塊，于每壹個產(chǎn)品模塊的運 作上總結(jié)形成了多項研發(fā)、建造、銷售的關(guān)鍵品質(zhì)管控

9、點，且建立標(biāo)準(zhǔn)的知識 文檔、管理流程等且固化于IT平臺上，供不同項目團隊、地區(qū) XX公司復(fù)制運 用。龍湖地產(chǎn) 產(chǎn)品發(fā)展歷程經(jīng)過了三個階段形成了 以高層公寓、花園洋房、別 墅、購物中心且舉為核心的產(chǎn)品線，且于新項目上通過多個產(chǎn)品模塊的重新組 合和建筑和空間設(shè)計的創(chuàng)新，實現(xiàn)了產(chǎn)品的模塊化組合和項目運行模式的創(chuàng)新。龍湖產(chǎn)品發(fā)展歷程：1、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略一一提供和眾不同的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；2、產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略一一于同壹區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)和產(chǎn)品習(xí)性；3、區(qū)域聚焦戰(zhàn)略一一立體融入城市， 于同壹區(qū)域內(nèi)運用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化的產(chǎn)品。2008年，重慶龍湖推出包括洋房、別墅、城市綜合體于內(nèi)的江和城、春森彼岸、酈江、睿城

10、、悠山郡、MOCO中心等六大高端項目；北京龍湖有6個不同樓盤入市，除了順義的湘瀾山、香醍漫步，仍有位于通州、海淀的花盛香醍、頤和原著等新的高端項目；成均龍湖有7盤同開，覆蓋從市區(qū)到牧馬山、青城山、鄲縣等多個板塊，花園洋房、高層豪宅、別墅等產(chǎn)品今年均將于成均市場首次亮相。三、多業(yè)態(tài)發(fā)展于同壹城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)XX公司于不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每壹個進入的城市均能成為穩(wěn)固的根據(jù)地。從龍湖的發(fā)展歷程來見，產(chǎn)品也經(jīng)歷過六個階段，已經(jīng)從單業(yè)態(tài)單項目、單業(yè)態(tài)多項目轉(zhuǎn)入多業(yè)態(tài)多項目且聯(lián)發(fā)展階段。單項目單業(yè)態(tài)串聯(lián)1997-19981999-200120

11、02-20042005-20062007-20082009-2011有組織有支持的第壹輪的快速擴張單項目多業(yè)態(tài)且聯(lián)多項目多業(yè)態(tài)且聯(lián)異地擴張經(jīng)驗積累有組織的異地擴張龍湖起步階段：于初涉地產(chǎn)的19971999年間，龍湖地產(chǎn)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)呈現(xiàn)“糖葫蘆型”，主打住宅領(lǐng)域，做完壹個項目再做下壹個，單業(yè)態(tài)單項目的串聯(lián)運營，管理重心是理順房地產(chǎn)項目開發(fā)流程，積累業(yè)務(wù)流程中需要的知識，細(xì)化流程節(jié)點 和崗位、崗位職責(zé)的對應(yīng)關(guān)系。龍湖花園是于探究房地產(chǎn)項目的開發(fā)和運作階段的第壹個住宅地產(chǎn)項目，如今已成為重慶市的新地標(biāo)，且以形成“龍湖大社區(qū)”而呈現(xiàn)全 貌：占地面積72萬疔，建筑面積約128萬疔，提供各類住宅及商鋪約 6

12、600戶。龍湖積累階段：從1999年至2001年，龍湖地產(chǎn)開始進入“魚骨型”的發(fā)展階段， 于壹條主脈上多個項目同時展開，單業(yè)態(tài)多項目的且聯(lián)運營，管理重心是規(guī)范集團和下屬項目XX公司的關(guān)系、解決不同項目之間的資源分配問題。通過管理流程 明確了集團管理層、集團職能部門、各項目XX公司之間的責(zé)、權(quán)、禾I，進壹步完善了業(yè)務(wù)流程和管理流程，建立了 OA系統(tǒng)規(guī)范管理業(yè)務(wù)流程和管理流程， 且開始關(guān)注項目XX公司間的知識分享。此階段龍湖于單壹業(yè)態(tài)上精耕細(xì)作、快速 推進，對于住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟。龍湖快速發(fā)展階段：從2002-2007 年，龍湖地產(chǎn)于全國的發(fā)展?fàn)顟B(tài)呈現(xiàn)出了“井田型”開發(fā)結(jié)構(gòu)，多種業(yè)態(tài)（住宅、別墅

13、、商業(yè)）的多個項目齊頭且行，多業(yè)態(tài)多項目且聯(lián)運營，管理重心規(guī)范投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)壹條龍服務(wù)， 建設(shè)多元化集團型企業(yè)。于此階段，龍湖歷練了自己多種業(yè)態(tài)打造能力，產(chǎn)品從多層住宅到高層住宅、從聯(lián)排別墅到獨立別墅、從大型購物中心到生活中心、從商務(wù)寫字樓 到高檔酒店，每種業(yè)態(tài)均敢于嘗試且能夠真正做出引領(lǐng)潮流獲得市場認(rèn)可的精品，建立了領(lǐng)先的房地產(chǎn)投資、開發(fā)、運營管理體系。龍湖高速發(fā)展階段：自2007年開始，實施“區(qū)域聚焦”戰(zhàn)略，由北向南、從沿 海經(jīng)濟圈、中心城市輻射到周邊城市，于成均、北京、西安、上海等地區(qū)快速 復(fù)制龍湖的單業(yè)態(tài)多項目的且聯(lián)運營模式，待該區(qū)域成熟后，又展開多業(yè)態(tài)多 項目

14、且聯(lián)運營覆蓋，龍湖以其“多項目”、“多業(yè)態(tài)”策略開始了快速發(fā)展，每進入 壹個城市后進行多項目、 多業(yè)態(tài)的開發(fā)，進入有組織的擴張期。 龍湖正運用且復(fù)制豐富 的多業(yè)態(tài)開發(fā)經(jīng)驗和強大的系統(tǒng)優(yōu)勢邁入?yún)^(qū)域擴張的新階段。于涉足房地產(chǎn)10年之后，龍湖開始呈現(xiàn)出了總體爆發(fā)力，逐步完成向全國性XX公司的跨越。四、管理做基石人力資源管理A人才本地化：地區(qū)XX公司95 %之上的員工尤其是中高層管理人員，均是本 地招聘。第壹，地產(chǎn)行業(yè)是壹個有較強地域性的行業(yè)，各地區(qū)文化傳統(tǒng)、經(jīng)濟社會發(fā)展水平、 資源稟賦水平不同，導(dǎo)致產(chǎn)品于最終表現(xiàn)形式上也具有較強的地域化特征。只有深 刻了解和認(rèn)同本地文化的人才能夠更加準(zhǔn)確的理解和表現(xiàn)

15、這些細(xì)節(jié)，為客戶呈 現(xiàn)出滿意的產(chǎn)品。第二，“人才本地化”從根本上是龍湖的業(yè)務(wù)策略所決定的。龍湖的產(chǎn)品復(fù)雜， 產(chǎn)品線很長：從多層到高層，從公寓到別墅、從寫字樓到購物中心，從雙限房 到豪宅、從單體到城市綜合體，迫使龍湖于每個城市實行“地域化聚焦”策略： 于同等的業(yè)務(wù)規(guī)模下要進入較少的城市。這種“多項目”、“多業(yè)態(tài)”及“地域化聚 焦”的業(yè)務(wù)策略需要于當(dāng)?shù)亟⒁紓€規(guī)模相對大的、對本地市場有長期承諾的、 對本地文化有深刻理解的的員工隊伍，這是龍湖實行人才本地化的策略基礎(chǔ)。B仕官生招聘及發(fā)展計劃配合XX公司的快速成長，龍湖通過提供具有行業(yè)競爭力的薪酬和完善的個人發(fā) 展計劃來吸引優(yōu)秀的人才、充實管理團隊，且

16、于全國范圍內(nèi)啟動了仕官生招聘 及發(fā)展計劃，通過對不同層級人員設(shè)定的盡職敬業(yè)、自適應(yīng)力、思考及解決問 題能力、協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通影響能力等方面能力明確詳盡 的考察及仕官生素質(zhì)能力和文化適合度，從國內(nèi)最優(yōu)秀的高校挑選和儲備未來 發(fā)展需要的中高層管理人才。C引入行業(yè)內(nèi)頂尖的中高層職業(yè)經(jīng)理人龍湖現(xiàn)有房產(chǎn)項目的地域和目前尚未開展業(yè)務(wù)的地域的中高管理層的人才，既有來自知名的、相對程序化的大XX公司，也有來自名不見經(jīng)傳、相對靈活的小 XX公司，既有來自房地產(chǎn)同行業(yè)，也有跨行業(yè)的，既有國企仍也有外企，只要 是人才均能夠生存。例如:總監(jiān)林銀昌曾任職華潤置地 CFO和美林證券副總裁的 財務(wù)，人力資

17、源總監(jiān)房晟陶曾任職寶潔 XX公司人力資源高級經(jīng)理，戰(zhàn)略發(fā)展部 韋華寧曾供職于上海國家會計學(xué)院和長江商學(xué)院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心。多元化和開放性的特點使龍湖的人才資源相對充足。成本管理體制地產(chǎn)開發(fā)流程的高風(fēng)險主要體當(dāng)下項目進度和項目成本上，需要對地產(chǎn)開發(fā)項目進行有效 的成本管理是非常重要的，成本管理的過程包括成本計劃的編制、成本估算、成本預(yù)算及 成本控制。龍湖的地產(chǎn)事業(yè)穩(wěn)步向前后，管理層且沒有放松對于提高企業(yè)競爭力的努力， 注意到只有依靠不斷創(chuàng)新的企業(yè)信息化和以此為基礎(chǔ)的更加完善的運營模式，才能于激烈 的市場競爭中立于不敗之地。龍湖結(jié)合自己的信息化歷程，引進思源的成本管理系統(tǒng)。思 源的成本管理系統(tǒng)以其對地產(chǎn)開發(fā)的深入了解和對項目管理理念的精確把握，為龍湖開發(fā) 出了以成本管理為主線的管理系統(tǒng)，包括合同管理、采購管理及對材料供應(yīng)商、外包商、 施工隊等合作伙伴的管理。知識管理的OA系統(tǒng)龍湖是管理投資型房地產(chǎn)企業(yè)，開發(fā)流程復(fù)雜且具有較高風(fēng)險，需要各個職能部門以及外部設(shè)計、施工、材料設(shè)備分供