人力資源管理專輯

1、管理及其決策第二十九輯 人力資源管理專輯 第一部分1、人力資源管理是指為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握 的各種概念和技術(shù)。它包括：工作分析（確定每一位雇員所承擔(dān)的工作的性質(zhì)） 制定人力需求計(jì)劃并開(kāi)展人員招募工作 對(duì)求職者進(jìn)行甄選 引導(dǎo)并培訓(xùn)新雇員工資及薪金管理（如何給雇員支付報(bào)酬） 獎(jiǎng)金和福利的提供 工作績(jī)效評(píng)價(jià) 溝通（面談、建議與訓(xùn)導(dǎo)） 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神2、許多管理者可能都曾經(jīng)在計(jì)劃、組織和控制等職位不健全的情況下成功地進(jìn) 行了管理。 而他們之所以能成功， 是因?yàn)樗麄冋莆樟巳绾喂陀们‘?dāng)?shù)厝藖?lái)承擔(dān)工 作，并對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)、評(píng)價(jià)與能力開(kāi)發(fā)地技巧。 “真正構(gòu)成生產(chǎn)瓶

2、頸的是勞動(dòng) 力以及公司在招募及留住優(yōu)秀人才方面的無(wú)能”未來(lái)只屬于那些能夠把握變革的管理者， 而要把握變革， 管理者就必須能讓 他們的雇員滿意，讓那些把公司當(dāng)成自己的企業(yè)一樣來(lái)干活的雇員感到滿意。3、職能管理人員則被授權(quán)以協(xié)助和建議的方式支持直線管理人員去實(shí)現(xiàn)這些基 本目標(biāo)。人力資源管理者是職能管理人員。他們負(fù)責(zé)就招募、雇傭、報(bào)酬等方面 的問(wèn)題向直線管理人員提供建議。在小型組織中， 直線管理人員可以在不用別人幫助的情況下， 就承擔(dān)起以上 人事管理職責(zé)。但是， 當(dāng)組織成長(zhǎng)起來(lái)之后， 這些直線管理人員就需要獨(dú)立的人 力資源管理參謀人員，運(yùn)用他們所掌握的專業(yè)知識(shí)來(lái)提供建議和幫助了。4、當(dāng)一位顧客走進(jìn)商

3、店卻遇到一種令人心情不快的購(gòu)物環(huán)境時(shí)，巨大的廣告投 資是如何付諸東流的。如果能吸引顧客走進(jìn)商店的前廳，那么，數(shù)以千計(jì)的廣告 費(fèi)支出就可以說(shuō)是有效的了。 而一旦顧客走進(jìn)門(mén)內(nèi)， 就輪到商店里的人來(lái)完成顧 客走最后四步時(shí)所發(fā)生的事情了。 在這個(gè)時(shí)候， 如果顧客遇到的是一位反應(yīng)遲鈍 或不愿意講解各種不同成品優(yōu)缺點(diǎn)的售貨員，或者遇到一位（更為差勁的） 干脆 毫不客氣的售貨員， 那么商店在此之前所做的所有其他努力就都白費(fèi)了。 服務(wù)型 組織除了出售服務(wù)之外實(shí)際上沒(méi)有什么好賣(mài)的， 因此對(duì)這類(lèi)組織來(lái)說(shuō)， 更為突出 的是要唯一地依賴雇員的才能與熱情。要想使雇員發(fā)揮最侍工作狀態(tài)， 就要求企業(yè)形成一種積極的文化， 情

4、感和心 理環(huán)境，這種環(huán)境的形成與否， 可以用工作現(xiàn)場(chǎng)的總體工作生活質(zhì)量來(lái)衡量。 工 作生活質(zhì)量可以定義為： 雇員重要的個(gè)人需要能夠在工作中得到滿足的程度。 根 據(jù)專家的意見(jiàn)，它至少包括以下幾個(gè)要素：1. 一種值得去做的工作。2. 安全無(wú)慮的工作條件。3. 足夠的薪資和福利。4. 有保障的就業(yè)狀態(tài)。5. 充分的工作指導(dǎo)。6. 工作績(jī)效反饋。7. 在工作中學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。8. 增長(zhǎng)才干的機(jī)會(huì)。9. 積極的社會(huì)環(huán)境。10. 公正公平的交往。 人力資源管理者的主要職責(zé)就是設(shè)計(jì)和實(shí)施一套制度體系來(lái)改善上述的這 些要素。5、隨著經(jīng)濟(jì)從型向服務(wù)型的轉(zhuǎn)變， 預(yù)計(jì)在今后的 10 年中，有五種職業(yè)群的增長(zhǎng) 速度

5、要快于平均增長(zhǎng)水平。技術(shù)人員，服務(wù)人員，專業(yè)人員，銷(xiāo)售人員和行政管 理人員的需求量。6、技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)生兩種效應(yīng)：一方面它使生產(chǎn)率逐步提高；另一方面也將進(jìn)一步 使就業(yè)機(jī)會(huì)從某些職業(yè)轉(zhuǎn)移到另外一些職業(yè)。勞動(dòng)密集型的藍(lán)領(lǐng)工作和一般事務(wù)性工作的作用將會(huì)削弱， 技術(shù)類(lèi)，管理類(lèi) 和專業(yè)類(lèi)工作的作用將會(huì)強(qiáng)化。 這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是： 工作的性質(zhì)將發(fā)生變化， 人力資源管理部門(mén)所面對(duì)的勞動(dòng)力的性質(zhì)也將發(fā)生變化。 因此，工作和組織結(jié)構(gòu) 必須重新設(shè)計(jì)；工作說(shuō)明書(shū)必須重新編寫(xiě)； 工資和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須重新制定； 雇員 甄選，評(píng)價(jià)以及訓(xùn)練計(jì)劃也要重新擬訂。這些趨勢(shì)當(dāng)然會(huì)對(duì)人事管理產(chǎn)生影響。7、改善生產(chǎn)率和工作績(jī)效的另一個(gè)途徑

6、是通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理觀念和管 理技術(shù)來(lái)改善工作中的人的工作行為。 一些人力資源管理觀念和技術(shù)在今天已經(jīng) 在一些企業(yè)中得到了應(yīng)用， 這些組織在提高雇員獻(xiàn)身精神和改善雇員工作績(jī)效方 面都取得了顯著的成績(jī)。8、今后若干年中，人事管理的一個(gè)主導(dǎo)發(fā)展趨勢(shì)是保持勞動(dòng)成本的下降。在人員數(shù)量得到控制之后， 勞動(dòng)力控制的第二個(gè)是限制薪資成本開(kāi)支， 其中 既包括薪金，也包括福利。一次性獎(jiǎng)金支付辦法正被一些企業(yè)運(yùn)用著，個(gè)人和小組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也頗為流 行。這些做法強(qiáng)化了“按績(jī)效付酬“的觀念，并且使薪資成本同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)善聯(lián) 系起來(lái)。 衽一次性獎(jiǎng)勵(lì)的做法還可以使企業(yè)避免加工薪， 因?yàn)槿绻恳淮渭有蕉?像年度加薪那樣去做

7、，雇員的氏薪必然會(huì)越來(lái)越高。9、由于贏得雇員的獻(xiàn)身精神在今天顯得如此重要，所以它將是本專輯的一個(gè)中 心論題。要想把“人高于一切”價(jià)值觀付諸于企業(yè)實(shí)際，就應(yīng)當(dāng)在一開(kāi)始時(shí)就啟用那 些持有此類(lèi)價(jià)值觀的人。企業(yè)實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的手段之一， 是借助所謂的“以價(jià)值觀為導(dǎo)向的雇傭” 。10、 所有的管理者都有權(quán)指揮下屬的工作一一他們通常是某些人的上司。直線管 理者通常對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織的基本目標(biāo)負(fù)有直接的責(zé)任。 職能管理者的主要職權(quán)則是 通過(guò)提供建議和協(xié)助來(lái)幫助直線管理者達(dá)成那些基本目標(biāo)。11、工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過(guò)程。它是一種 重要而普通的人力資源管理技術(shù)。 工作分析的目的是為了解決以

8、下 6 個(gè)重要的問(wèn) 題：1、工人完成什么樣的體力和腦力勞動(dòng)？2、工作將在什么時(shí)候完成？3、工作將在哪里完成？4、工人如何完成此項(xiàng)工作？5、為什么要完成此項(xiàng)工作？6、完成工作需要哪些條件？以下三種情況才需要工作分析。 第一，當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式 引進(jìn)；第二，當(dāng)新的工作產(chǎn)生時(shí)；第三，當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝新 系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時(shí)。當(dāng)工作性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)，最需要進(jìn)行工作分析。 工作分析可幫助組織察覺(jué)環(huán)境正發(fā)生變化這一事實(shí)。12、工作說(shuō)明書(shū)是一份提供有關(guān)任務(wù)、職責(zé)信息的文件（工作的內(nèi)容是什么） 。工作規(guī)范包含了一個(gè)人完成某項(xiàng)工作所必備的基本素質(zhì)和條件 （雇傭什么樣 的人來(lái)從事

9、這一工作） 。如果招聘者不知道勝任某項(xiàng)工作所必須的資格條件， 那么員工的招聘和選擇 就將是漫無(wú)目的的。 如果缺少適時(shí)的工作說(shuō)明和工作規(guī)范， 就會(huì)在沒(méi)有一個(gè)清楚 的指導(dǎo)性文件的情況下去招聘、 選擇員工，而這樣做的結(jié)果將是很糟的。 實(shí)際上， 當(dāng)企業(yè)在獲取原材料、 供貨或設(shè)備這些資源時(shí)， 這種做法也是不曾聽(tīng)說(shuō)的。 例如。 即使在訂購(gòu)一臺(tái)復(fù)印機(jī)時(shí)，采購(gòu)部門(mén)通常也會(huì)提出精確的說(shuō)明。當(dāng)然， 在尋求企 業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)（人力資源）時(shí)，也應(yīng)采用同樣的邏輯。工作規(guī)范中的信息在確定人力資源開(kāi)發(fā)需求方面常常是很有用的。 如果工作 規(guī)范指出某項(xiàng)工作需要特殊的知識(shí)、 技能或能力， 而在該職位上的人又不具備所 要求的條件

10、， 那么培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)可能就是不必要的了。 這種培訓(xùn)應(yīng)該旨在幫助工人 履行現(xiàn)有工作說(shuō)明所規(guī)定的職責(zé)， 并且?guī)椭麄優(yōu)樯w到更高的工作職位做好準(zhǔn) 備。至于績(jī)效評(píng)價(jià)， 應(yīng)根據(jù)員工完成工作說(shuō)明中規(guī)定的職責(zé)的好壞進(jìn)行。 如果一 名經(jīng)理評(píng)價(jià)員工根據(jù)的不是工作說(shuō)明中包括的因素， 則這種評(píng)價(jià)在很大程度上就 會(huì)帶有不公正性。13、作為一名主管人員或人事管理專業(yè)人員， 你通常需要通過(guò)進(jìn)行工作分析來(lái)搜 集以下的某一類(lèi)或某幾類(lèi)信息：工作活動(dòng)。工作中人的行為。工作中所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備以其他輔助工作用具。工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。工作背景。工作對(duì)人的要求。14、你所進(jìn)行的工作分析 （不是根據(jù)那些雇員自己報(bào)告說(shuō)他們的工作職責(zé)有哪

11、些， 而是根據(jù)你自己對(duì)這些工作應(yīng)該完成哪些任務(wù)的了解所做出的判斷） 就發(fā)現(xiàn)了一 些必須被分派到人頭上但卻被所有人都忽略了的職責(zé)。 像這一類(lèi)被忽略的工作職 責(zé)常?？梢酝ㄟ^(guò)工作分析被挖掘出來(lái)。這樣， 工作分析在挽救可能因此 （如沒(méi)有 人對(duì)庫(kù)存管理負(fù)責(zé)）而造成的嚴(yán)重后果方面就能夠起到積極的作用。在做工作分析時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照以下六個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。1、確定工作分析信息的用途2、搜集與工作有關(guān)的背景信息 組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且 用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明了誰(shuí)應(yīng)當(dāng)向誰(shuí)匯報(bào)工作， 以及工作的承擔(dān)者將同誰(shuí)進(jìn) 行信息交流等等。工作流程圖則提供了與工作有關(guān)的更為詳細(xì)的信息。3、選擇有代表性的工作進(jìn)行分析4、搜

12、集工作分析的信息5、同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息。6、編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范大多數(shù)情況下， 在完成了工作分析之后都要編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。工作說(shuō)明書(shū)就是對(duì)有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、 工 作條件以及工作對(duì)人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書(shū)面描述。 工作規(guī)范則是全面反映工作對(duì)從人員的品質(zhì)、 特點(diǎn)、技能以及工作背景或經(jīng)歷等 方面要求的書(shū)面文件。有時(shí)侯， 工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范書(shū)分成兩份文件來(lái)寫(xiě)， 有 時(shí)侯則合并在一份工作說(shuō)明書(shū)之中。15、搜集工作分析信息的工作通常由實(shí)際承擔(dān)工作的人員、 工作承擔(dān)人員的直接 上級(jí)主管，以及一名人力資源管理專家來(lái)共同進(jìn)行。通常的做法是： 首先由

13、人力 資源管理專家 （人力資源管理者、工作分析專家或咨詢?nèi)藛T等 ）觀察和分析正在被 進(jìn)行中的工作， 然后編寫(xiě)出一份工作說(shuō)明書(shū)和一份工作規(guī)范。 雇員及其直接上級(jí) 主管出要參與此項(xiàng)工作。訪談法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下三種訪談法： （1）對(duì)每個(gè)雇員進(jìn)行個(gè)人訪談； （ 2）對(duì)做同種工作的雇員群體進(jìn)行的群體訪談； （3）對(duì)完全了解被分析工作的主管人員進(jìn)行的主管人員訪談。訪談法可能是最廣泛運(yùn)用以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析方法， 它 的廣泛應(yīng)用程度正是其優(yōu)點(diǎn)的最好表現(xiàn)之一。 更為重要的是， 通過(guò)與工作承擔(dān)者 進(jìn)行面談，還可以發(fā)現(xiàn)一些在情況下不可能了解到的工作活動(dòng)和行為。訪談法的

14、最主要問(wèn)題之一是： 搜集上來(lái)的信息有可能是被扭曲的。 這種信息 的扭曲可能是由于被訪談?wù)咴跓o(wú)意中造成的，也可能是因?yàn)楸辉L談?wù)哂幸庵圃?的。由于工作分析經(jīng)常被作為改變工資主的依據(jù)。工作分析人員將根據(jù)以下 7 項(xiàng)要素來(lái)分別對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分析：1知識(shí)要求。2技術(shù)要求。3能力要求。4工作中所包含的身體活動(dòng)5工作的特定環(huán)境條件。6典型工作事件。7對(duì)雇員興趣的要求。16、量化的工作分析方法無(wú)疑是最好的。 兩種最為常用的量化分析方法是職位分 析問(wèn)卷法和功能性工作分析法。職位分析問(wèn)卷法的優(yōu)點(diǎn)在于， 它將工作按照五個(gè)基本領(lǐng)域進(jìn)行并提供了一種 量化的分?jǐn)?shù)順序或順序輪廓。 這五個(gè)基本領(lǐng)域是： （1）是否負(fù)有決策溝

15、通社 會(huì)方面的責(zé)任；（2）是否執(zhí)行熟練的技能性活動(dòng)； （ 3）是否伴隨有相應(yīng)的身體活 動(dòng)；（4）是否操縱汽車(chē)設(shè)備； （5）是否需要對(duì)信息進(jìn)行加工。因而，職位分析 問(wèn)卷的真正優(yōu)勢(shì)在于：它對(duì)工作進(jìn)行了等級(jí)劃分。換言之， 職位分析問(wèn)卷法使你 根據(jù)決策、熟練性活動(dòng)、 身體活動(dòng)、 汽車(chē)設(shè)備操縱以及信息加工等特點(diǎn)對(duì)于每 一項(xiàng)工作分配一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)。 于是，你就可以運(yùn)用職位分析問(wèn)卷法所得出的結(jié) 果對(duì)工作進(jìn)行對(duì)比， 以確定比如說(shuō)哪一種工作更富有挑戰(zhàn)性， 然后你可以依據(jù)這 一信息來(lái)確定每一種工作的或工資等級(jí)。功能性工作分析法 （1）功能性工作分析法不僅僅是依據(jù)信息、 人、物三個(gè)方面 工 作進(jìn)行分類(lèi)， 它對(duì)工作的

16、分類(lèi)還考慮以下四個(gè)因素： 在執(zhí)行工作時(shí)需要得到多大 程度的指導(dǎo)； 執(zhí)行工作時(shí)需要運(yùn)用的推理和判斷能力應(yīng)達(dá)到什么程度； 完成工作 所要求具備的數(shù)學(xué)能力有多高；執(zhí)行工作時(shí)所要求的口頭及評(píng)議表達(dá)能力如何。 （2）功能性工作分析還確定工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及工作對(duì)任職者的培訓(xùn)要求。因 此，運(yùn)用功能性工作分析法來(lái)對(duì)工作進(jìn)行分析，使你可以回答下面的問(wèn)題： “為 了完成這項(xiàng)任務(wù)并達(dá)到新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)雇員進(jìn)行何種培訓(xùn)？”17、工作說(shuō)明中經(jīng)常使用的術(shù)語(yǔ)如下：應(yīng)履行的主要職責(zé) 在各項(xiàng)職責(zé)上所耗費(fèi)時(shí)間的百分比 應(yīng)達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 工作條件和可能產(chǎn)生的危險(xiǎn) 完成工作的人員數(shù)和接受其匯報(bào)的人數(shù) 工作中使用的機(jī)器和設(shè)備工作說(shuō)

17、明中使用最廣泛的內(nèi)容是： （1）工作識(shí)別；（2）工作分析日期；（3） 工作小結(jié)；（4）履行的職責(zé)。工作識(shí)別部分包括工作名稱、 部門(mén)、匯報(bào)關(guān)系和工作編號(hào)。一個(gè)好的工作名 稱將很接近工作內(nèi)容的性質(zhì)， 并能把一項(xiàng)工作與其他工作區(qū)別開(kāi)來(lái)。 但遺憾的是， 工作名稱常常使人產(chǎn)生誤會(huì) （一些書(shū)籍中居然提倡這種做法， 如把輪胎檢查搬運(yùn) 員稱之為地區(qū)服務(wù)經(jīng)理助理等） 。應(yīng)力圖避免在工作綜述中出現(xiàn)如 “執(zhí)行需要完成的其他任務(wù)” 這樣籠統(tǒng)描述。 雖然這樣的描述可以秋主管人員分派工作提供更大的靈活度， 但一些專家明確認(rèn) 為，如果一項(xiàng)經(jīng)?？梢钥吹降墓ぷ鲀?nèi)容不被明確寫(xiě)進(jìn)工作說(shuō)明書(shū)， 而只是用像“所 分配的其他任務(wù)”一類(lèi)的

18、語(yǔ)言， 就很可能會(huì)成為逃避責(zé)任的一種托辭， 因?yàn)檫@使 得對(duì)工作的性質(zhì)以及雇員需要完成的工作的敘述出現(xiàn)了漏洞。工作說(shuō)明書(shū)的另外一部分是善于工作責(zé)任和工作任務(wù)的詳細(xì)羅列。 工作說(shuō)明書(shū)中還應(yīng)當(dāng)界定工作承擔(dān)者的權(quán)限范圍， 包括決策的權(quán)限、 對(duì)其他 人實(shí)施監(jiān)督的權(quán)限以經(jīng)費(fèi)預(yù)算的權(quán)限等。有些工作說(shuō)明書(shū)還包括一部分有關(guān)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。 這部分內(nèi)容說(shuō)明雇 主期望雇員在執(zhí)行工作說(shuō)明書(shū)中的每一項(xiàng)任務(wù)時(shí)所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的。 確定 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)最為直接的方法是只要把下面的話補(bǔ)充完整就可以了： “如果 你，我會(huì)對(duì)你的工作完全滿意。”如果對(duì)于工作說(shuō)明書(shū)中的每一職責(zé)和任務(wù) 都能按照這句話敘述完整，那么就形成了一套

19、完整的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。18、工作規(guī)范以工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容為依據(jù)來(lái)回答這樣一個(gè)問(wèn)題，那就是： “要做 好這項(xiàng)工，職位承擔(dān)者必須具備什么樣的特點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)？”通常情況下， 都把它放 在工作說(shuō)明書(shū)的背面。建立完整的、 能及時(shí)反映雇員最新情況的技能庫(kù)。 有一種辦法可以使雇員用 于更新技能庫(kù)內(nèi)容的時(shí)間縮短到最少， 這就是在實(shí)際輸入資料之前， 每隔一段時(shí) 間發(fā)給雇員一張硬卡片， 上面標(biāo)明他們的技能內(nèi)容。 技能的內(nèi)容至少在每一年進(jìn) 行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)侯要重新評(píng)估一次。由雇員廣泛參與、 積極鼓勵(lì)雇員更新技能、 隨時(shí)使雇員了解晉升機(jī)會(huì)的技能 庫(kù)系統(tǒng)的建立，很自然地會(huì)有利于挽留住優(yōu)秀的雇員。只有花大力氣編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)并制定一整套

20、標(biāo)準(zhǔn)和程序來(lái)告訴大家應(yīng)該做 些什么以及如何去做，才能使問(wèn)題得到緩解。19、內(nèi)部晉升的最大弊端在于近親繁殖的問(wèn)題。 在所有的管理層成員都是通過(guò)內(nèi) 部層級(jí)晉升上來(lái)的情況下， 當(dāng)需要進(jìn)行創(chuàng)新和提供指示的時(shí)侯， 就很可能會(huì)出現(xiàn) 一種“照章辦事”和維持現(xiàn)狀的傾向。因而，要在內(nèi)部提升并提高雇員士氣和忠 誠(chéng)感的收益和近親繁殖的缺點(diǎn)之間進(jìn)行平衡是十分困難的。要實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部提升， 就要求運(yùn)用工作公告、 人事記錄以及雇員技能庫(kù)等多種手段。工作公告意味著將職位空缺公諸于眾，并列出工作的特性。管理人才是所有組織中一種必不可少的資源。 因此，企業(yè)對(duì)管理者能力資料 的保存要好于對(duì)非管理者能力資料的保存。 管理人才儲(chǔ)備包

21、括有關(guān)每位管理者的 詳細(xì)信息，將被用于確定哪些人有潛力升遷以更高層次的職位。設(shè)計(jì)良好、不斷更新的技能儲(chǔ)備系統(tǒng)使管理者能夠迅速識(shí)別具備特殊能力的 員工，并盡可能使他們與企業(yè)不斷變化的需求相適應(yīng)。20、從某一刊物的廣告專欄上選取下來(lái)的一頁(yè)招募廣告。 哪一份廣告更容易引起 注意？很顯然， 印刷得進(jìn)于擁護(hù)的廣告很容易被忽視， 而那些間隔較大或有較大 空白的廣告易于引起人們的注意。 同樣的原因， 關(guān)鍵職位的招募信息通常刊登在 展示性廣告中，這樣它們就不容易被埋沒(méi)在一般性的招募廣告之中而顯得不起 眼。如果把機(jī)會(huì)成本考慮在內(nèi)的話， 自己親自做這種招募根本省不了什么錢(qián)。 問(wèn) 題往往并不在于你是否能夠支付得起代

22、理； 恰恰相反， 主要問(wèn)題在于你是否支付 得起不讓代理機(jī)構(gòu)來(lái)做而親自去做所需的要支付的費(fèi)用。近期的研究表明， 面試是一種有效甄選工具， 面試的有用性取決于正確地實(shí) 施面試的方式。結(jié)構(gòu)化或情境面試， 指對(duì)某職位的所有求職者提出一致性的、 事先確定好答 案的一系列關(guān)聯(lián)問(wèn)題的工作。這一程序包括以下五個(gè)步驟。預(yù)期的面試問(wèn)題1你帶有簡(jiǎn)歷嗎？2 你期望拿到多少薪水？3 你最后一份工作的薪水是多少？4你為什么希望改變工作或你為什么離開(kāi)你的上一份工作？5 你認(rèn)為你在上一份工作中最顯著成就是什么？6 你每周通常工作多少小時(shí)？7你喜歡或不喜歡上一份工作的什么方面？8你與主管者和同事相處如何？9. 你會(huì)強(qiáng)求你的下屬

23、嗎？10. 你怎樣評(píng)價(jià)你曾工作過(guò)的上一個(gè)公司？11. 它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)是什么？12. 你的哪些能力特點(diǎn)最適合應(yīng)聘的職位？13. 你開(kāi)始做出重大貢獻(xiàn)需要多長(zhǎng)時(shí)間？14. 你認(rèn)為我們公司怎么樣一一規(guī)模、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)地位？15. 對(duì)所應(yīng)聘的職位，你最感興趣的是什么？16. 你將怎樣構(gòu)建這一工作或組織你的部門(mén)？17. 你希望什么樣的控制或財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為什么？18. 你將怎樣建立主要的內(nèi)部和外部溝通鏈？19. 關(guān)于你自己，你希望告訴我們什么？20. 你是一個(gè)好學(xué)生嗎？21. 你是否能跟上你領(lǐng)域的發(fā)展？怎樣跟上？22. 你在你的閑暇時(shí)間做什么？23. 你未來(lái)五年的職業(yè)生涯目標(biāo)是什么？24. 你的最大優(yōu)點(diǎn)和缺

24、點(diǎn)是什么？25. 你的工作潛力是什么？26. 你米取什么步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？2 7.你希望擁有自己事業(yè)嗎？28.你準(zhǔn)備在我們這兒工作多久？2 9.你父親做什么？母親呢？30.你的兄弟姐妹做什么？3 1.你是否曾在小組項(xiàng)目中工作，如果是，你扮演什么角色？32.你參加公民事務(wù)嗎？3 3.你參加了什么職業(yè)團(tuán)體(協(xié)會(huì))？34. 你的信譽(yù)等級(jí)是什么？35. 你的個(gè)人好惡是什么？36. 你的典型的一天是怎樣度過(guò)？37. 你把你的家庭描繪成親密型的嗎？3 8.你的進(jìn)取性如何？39. 什么在激勵(lì)你工作？40. 金錢(qián)對(duì)你是一個(gè)很重要的刺激因素嗎？41. 你喜歡直線工作還是職能工作？42. 你喜歡單獨(dú)工作還是在小

25、組中工作？4 3.在雇用人員時(shí)，你尋求什么？4 4.你曾經(jīng)解雇過(guò)別人嗎？45. 你和工會(huì)會(huì)員及其領(lǐng)導(dǎo)人相處好嗎？46. 你怎樣看待當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和政治形勢(shì)？47. 政府政策將怎樣影響我們的行業(yè)或你的工作？48. 你會(huì)簽訂一份不完整的協(xié)議或雇用合同嗎？49. 我們?yōu)槭裁磻?yīng)該雇用你？5 0.你希望得到這份工作嗎？研究表明，在多數(shù)情況下，主試者在面試的第一分鐘就對(duì)求職者形成了判斷。 良好的第一印象可以在面試中變壞， 但一般不大可能。差的第一印象則幾乎不可 能在面試中改變。一位專家建議(求職者)注意以下關(guān)鍵的面試因素：(1) 得體的服裝；(2) 良好的修飾；(3) 有力的握手；(4) 表現(xiàn)出控制力；(5)

26、 恰當(dāng)?shù)挠哪臀⑿Γ?6) 對(duì)雇主活動(dòng)的真誠(chéng)關(guān)注和對(duì)主試講話的高度注意；(7) 對(duì)過(guò)去績(jī)效的自豪；(8) 對(duì)雇主需要的了解和愿意效力意識(shí)；、(9) 提出有道理的思想觀點(diǎn)；(10) 當(dāng)雇主在面試工作上失敗時(shí)控制局勢(shì)的能力?？蓡?wèn)的面試問(wèn)題：1. 對(duì)你雇用的人必須注意的第一個(gè)問(wèn)題是什么？2. 現(xiàn)在需要注意的其他問(wèn)題是什么？3. 到目前為止，你對(duì)這些問(wèn)題做了什么努力？4. 這項(xiàng)工作過(guò)去執(zhí)行得如何？5. 為什么這項(xiàng)工作現(xiàn)在空缺？6. 你有這項(xiàng)工作的工作說(shuō)明書(shū)嗎？7. 這項(xiàng)工作的主要責(zé)任是什么？8. 你將有什么權(quán)力？你怎么界定其范圍？9. 公司的五年銷(xiāo)售和利潤(rùn)昌什么？10. 達(dá)到這些規(guī)劃需要做什么？11.

27、 公司的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？12. 公司在生產(chǎn)上的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？13. 公司在產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)地位方面的優(yōu)勢(shì)是什么？14. 你們把誰(shuí)當(dāng)成你們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？15. 他們的優(yōu)劣勢(shì)是什么？16. 你怎樣看待所在行業(yè)的未來(lái)？17. 你有新或并購(gòu)計(jì)劃嗎？18. 這個(gè)公司可能被出售或兼并嗎？19. 公司當(dāng)前的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)是什么？20. 你能告訴我直接上司的什么情況？21. 你能告訴我其他位居關(guān)鍵職位人員的什么情況？22. 你能告訴我下屬的什么情況？23. 你怎樣說(shuō)明你的管理哲學(xué)？24. 雇員傘有接受繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)嗎？25. 對(duì)于將填補(bǔ)職位的人員，你們尋求的是什么？21、培訓(xùn)作用的擴(kuò)展也反映出某專家所說(shuō)的 “經(jīng)濟(jì)

28、競(jìng)爭(zhēng)游戲有新規(guī)則” 這一事實(shí)。 在今天，僅僅很能勝任工作是不夠的。 在當(dāng)今世界中生存和發(fā)展的企業(yè)需要速度 和靈活性，要能滿足顧客在質(zhì)量、品種、專門(mén)定制、方便、省時(shí)方面的需求。而 要適應(yīng)這些新的標(biāo)準(zhǔn)需要有一支不僅僅是接受過(guò)技術(shù)培訓(xùn)的雇員隊(duì)伍， 而且要求 雇員們能夠分析和解決與工作有關(guān)的問(wèn)題、 卓有成效地在團(tuán)隊(duì)中工作、 靈活善變， 迅速適應(yīng)工作轉(zhuǎn)換。22、任務(wù)分析與工作績(jī)效分析是培訓(xùn)需求的兩個(gè)主要技術(shù)。任務(wù)分析，即對(duì)工作 做詳細(xì)的研究以確定必需的技能， 以便實(shí)施適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃。 任務(wù)分析特別適用 于確定從事新工作的雇員的培訓(xùn)需求。 工作績(jī)效分析是指對(duì)已在崗雇員的工作績(jī) 效做細(xì)致的研究， 以確定培訓(xùn)

29、是否可以減少像廢品量大或產(chǎn)量低一類(lèi)的工作績(jī)效 問(wèn)題。23、工作績(jī)效分析是指核驗(yàn)當(dāng)前工作績(jī)效與要求的工作績(jī)效之間的差距， 并確定 是應(yīng)當(dāng)通過(guò)培訓(xùn)來(lái)糾正這種差距， 還是應(yīng)通過(guò)其他方式 （如更換機(jī)器或調(diào)動(dòng)雇員） 來(lái)糾正。第一步是要評(píng)價(jià)雇員的工作績(jī)效。換句話說(shuō)，就是要改進(jìn)雇員的工作績(jī)效。 你必須先確定你希望這個(gè)雇員的工作績(jī)效是什么樣的， 而目前他的工作績(jī)效又是 什么樣的。工作績(jī)效分析的核心是要區(qū)分不能做和不愿做的問(wèn)題。 首先，確定是否為不 能做。如果是不能做，就要了解具體原因。另一方面，也可能是不愿做的問(wèn)題， 這是指如果雇員想做的話他們可以把工作做好。 如果是不愿做， 可能就得改變獎(jiǎng) 勵(lì)制度，也?？赡?/p>

30、要建立一種激勵(lì)制度。24、許多工作都是由一系列有邏輯順序的步驟組成的， 那么最好是一步一步地來(lái) 教。這種逐步漸進(jìn)的過(guò)程被稱作工作指導(dǎo)培訓(xùn)。 它包括依照適當(dāng)?shù)倪壿嬳樞蛄谐?某項(xiàng)工作中必需的所有步驟。同時(shí)，還要在每個(gè)步驟旁列出相應(yīng)的“要點(diǎn)” （如 果有的話）。這些步驟說(shuō)明要做些什么，而這些要點(diǎn)則說(shuō)明怎樣完成這些步驟以 原因。25、管理人員開(kāi)發(fā)是指一切通過(guò)傳授知識(shí)、 轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來(lái)改善當(dāng)前或未 來(lái)管理工作績(jī)效的活動(dòng)。它包括企業(yè)內(nèi)教學(xué)計(jì)劃，如授課、輔導(dǎo)和輪流作業(yè)；專 業(yè)教學(xué)計(jì)劃。管理人員開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)很重大的業(yè)務(wù)。僅美國(guó)工業(yè)企業(yè)每年就為此投資7 0億 美元。管理人員開(kāi)發(fā)之所以重要有幾個(gè)原因。 其中一

31、個(gè)重要原因就是： 內(nèi)部提升 已成為管理人才的主要來(lái)源。職業(yè)興趣與志向吧及工作績(jī)效評(píng)價(jià)在管理人員開(kāi)發(fā)中具有相當(dāng)重要的作用。 估從事自己喜愛(ài)的并適合自己特點(diǎn)的工作時(shí)，工作績(jī)效最侍。因此， 在管理人員 開(kāi)發(fā)計(jì)劃中，應(yīng)給參加者以評(píng)價(jià)個(gè)人興趣的機(jī)會(huì)。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)管理人員開(kāi)發(fā)計(jì)劃么下幾個(gè)步驟：（1）制作一個(gè)組織設(shè)計(jì)圖。（2）由人事管理部門(mén)盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)管理人才庫(kù)，以確定當(dāng)前聘用的管理人才 狀況。（3）畫(huà)出管理人員安置圖。用這種圖概括每個(gè)管理職位可能的侯選人， 以及每個(gè)人的開(kāi)發(fā)需求。 一個(gè)未來(lái)的部門(mén)副總經(jīng)理的開(kāi)發(fā)需求可能包括： 工作輪 換，經(jīng)營(yíng)能力開(kāi)發(fā)。在職體驗(yàn)（輔之以教練、輪流作業(yè)及其他廠內(nèi)培訓(xùn)） 是管理開(kāi)

32、發(fā)中使用最為 普遍的方式。工作輪換是管理人員培訓(xùn)技術(shù)之一，包括讓受訓(xùn)者到和部門(mén)去豐富工作經(jīng) 驗(yàn)，確定春長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。利用工作輪換方法， 你可以讓管理的人去各個(gè)部門(mén)學(xué)習(xí)以擴(kuò)大他們對(duì)整修企 業(yè)各一切工作的了解。受訓(xùn)者 （通常是新畢業(yè)的大學(xué)生） 可在每個(gè)部門(mén)工作學(xué)習(xí) 幾個(gè)月，這不僅有助于豐富他們的經(jīng)驗(yàn)，也有助于他們找到自己所喜愛(ài)的工作。 受騙中者可以只是在每個(gè)部門(mén)做觀察員，但更常見(jiàn)的是實(shí)際介入所在部門(mén)的工 作。這樣，通過(guò)實(shí)際去做來(lái)了解所在部門(mén)的業(yè)務(wù)，無(wú)論是銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、還是其他業(yè)務(wù)。工作輪換方法還有個(gè)別的優(yōu)點(diǎn)。 除了為每個(gè)人提供經(jīng)過(guò)周密計(jì)劃的培訓(xùn)體驗(yàn) 外，它還有助于避免由于不斷介紹每

33、個(gè)部門(mén)的新情況而贊成的。 它還能對(duì)受訓(xùn)者 進(jìn)行測(cè)試，幫助確定他們的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。 定期改變工作還可以改善部門(mén)間的合作， 使經(jīng)理人員能更好地理解樸素間的問(wèn)題。 同時(shí)，輪換刀能使受訓(xùn)者更多地與管理 人員相識(shí)。為提高輪換計(jì)劃的成功率， 你可以做以下努力： 應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)受訓(xùn)人需求和 能力特制工作， 則不是讓所有受訓(xùn)人員遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的步驟和程序； 應(yīng)當(dāng)將企業(yè) 的需求與受訓(xùn)人的興趣、 能力傾向和職業(yè)愛(ài)好結(jié)合起來(lái)考慮； 受訓(xùn)者從事一項(xiàng)工 作的時(shí)間長(zhǎng)短，應(yīng)依其學(xué)習(xí)進(jìn)度的快慢而定。 此外，為受訓(xùn)人安排任務(wù)的管理人 員本應(yīng)經(jīng)過(guò)專門(mén)訓(xùn)練，能夠熱情而有效導(dǎo)提供反饋、控制工作績(jī)效。 是能夠建立 一種非正式聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)， 即一

34、種非正式的信息網(wǎng)絡(luò)， 從而保證比較廣泛的跨國(guó)溝通、 相互理解以及嚴(yán)密控制。 良好溝通和理解基于管理人員花時(shí)間在本企業(yè)各地分支 機(jī)構(gòu)建立的個(gè)人關(guān)系，而這些活動(dòng)可強(qiáng)化組織控制。初級(jí)董事會(huì)指通過(guò)請(qǐng)中級(jí)管理受訓(xùn)者組成一個(gè)初級(jí)董事會(huì)， 并讓他們對(duì)整個(gè) 公司的政策提出建議， 為他們提供分析公司問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)的一種方法。 初級(jí)董事會(huì)的 目的在于為有發(fā)展前途的中層管理人員提供分析整個(gè)公司問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)“初級(jí)”董事會(huì)，給他們以分析高層次問(wèn)題以及決策的經(jīng)驗(yàn)。這種董事 會(huì)的成員來(lái)自各個(gè)部門(mén)，他們就高層次管理問(wèn)題，如組織結(jié)構(gòu)、 經(jīng)營(yíng)管理人員的 報(bào)酬，以及部門(mén)之間的沖突等提出建議， 將這些建議提交給正式的董事會(huì)。 這種 方

35、法為中級(jí)管理受訓(xùn)者提供處理全公司范圍問(wèn)題的在職培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。27、“以任務(wù)為中心”的領(lǐng)導(dǎo)，者他們能夠高度控制還是幾乎無(wú)所控制的環(huán)境中 都效地工作；而另一方面， “以人為中心”的領(lǐng)導(dǎo)者他們能夠施以中等程度控制 的中間環(huán)境中才能有效工作。使用人際關(guān)系心理分析的人必須能夠分析自己所處的特殊自我狀態(tài)， 以及自 己說(shuō)話對(duì)象的特殊自我狀態(tài)。有三種這樣的自我狀態(tài)，即家長(zhǎng)、成年人和兒童。處在成人狀態(tài)的人采取理性的、 合乎邏輯的方式。其處理新資料，仔細(xì)尋找 新信息，全面考慮這些數(shù)據(jù)和資料；然后，根據(jù)事實(shí)提出論點(diǎn)。組織發(fā)展（OD）的情況。OD是一種旨在改雇員態(tài)度、價(jià)值觀以及信念以 便雇員自己能確定和實(shí)施各種必需的技

36、術(shù)變化（重組組織、重新設(shè)計(jì)設(shè)施等） 的 一種計(jì)劃，它通常需要借助外部“變革機(jī)構(gòu)”或咨詢機(jī)構(gòu)的幫助。去海外任職的管理人員之所以失敗，不是由于他們自己不能適應(yīng)，而是由于 他們的配偶或子女在其外國(guó)新環(huán)境中過(guò)得不愉快。 因此，侯選人家庭情況對(duì)其海 外工作的影響，要比對(duì)其國(guó)內(nèi)工作要大。28、按傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，一條職業(yè)途徑被視為向組織中較高管理層升遷之路。現(xiàn)在， 企業(yè)內(nèi)常采取橫向調(diào)動(dòng)來(lái)使員工煥發(fā)新的活力、 迎接新的挑戰(zhàn)。 雖然沒(méi)有加薪或 晉升，但員工可以增加自己對(duì)組織的價(jià)值，也使他們自己獲得新生。雙重職業(yè)途徑最初被開(kāi)發(fā)出來(lái)是用來(lái)解決有關(guān)受過(guò)技術(shù)培訓(xùn)、 且并不希望在 組織中通過(guò)正常升遷程序調(diào)到管理部門(mén)的這種員工

37、的問(wèn)題。雙重職業(yè)途徑認(rèn)為， 技術(shù)專家能夠而且應(yīng)該允許將其能貢獻(xiàn)給公司而不必成為管理者。 這些領(lǐng)域的人 員能夠增加他們的專業(yè)知識(shí)， 對(duì)他們的企業(yè)做出貢獻(xiàn)， 得到報(bào)酬而不進(jìn)入管理層。 無(wú)論是在這條途徑的管理或技術(shù)方面，每個(gè)層次上的報(bào)酬都是可比的。雙重職業(yè)途徑日益流行。在高科技世界里，專業(yè)知識(shí)和管理技巧同樣重要。 雙重職業(yè)途徑不是從合格的技術(shù)專家中培養(yǎng)出劣等的管理者， 而是允許組織既可 聘請(qǐng)具有高技能的管理者，又可以雇傭具有高技能技術(shù)人員。29、在當(dāng)今時(shí)代，人力資源管理所處的大環(huán)境正在發(fā)生著許許多多的變化。信息 技術(shù)（個(gè)人電腦等） 的發(fā)展，越來(lái)越多地要求勞動(dòng)者能夠從事更為復(fù)雜的工作和 受到更為良好的

38、訓(xùn)練。企業(yè)在越來(lái)越多地使用像質(zhì)量改善計(jì)劃和彈性工作安排這一類(lèi)的技術(shù)。 這一 類(lèi)計(jì)劃的目的在于最大限度地激發(fā)工人的努力程度， 其主要方式是對(duì)他們采取積 的態(tài)度，盡可能地賦予他們?cè)诠ぷ髦兴軌蛳碛械淖杂啥龋?為他們創(chuàng)造在工作中 運(yùn)用自己解決問(wèn)題的能力和機(jī)會(huì)。30、如果想使彈性工作時(shí)間計(jì)劃更為成功， 企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到這樣幾件事情：（1）管理尤其是主管人員層的抵制和這種計(jì)劃在實(shí)施之前就受到的抵制， 向主管人員 灌輸此類(lèi)計(jì)劃的作用是彈性工作時(shí)間計(jì)劃取得成功的必要前提條件。（2）彈性工作時(shí)間計(jì)劃通常更容易在事務(wù)性工作、 專業(yè)技術(shù)性工作以及管理工作中取得成 功，而不容易在工廠性質(zhì)的工作中取得成功。 （3）經(jīng)驗(yàn)

39、表明，彈性工作時(shí)間計(jì) 劃的彈性越大，貝吐匕種計(jì)劃所帶的收益就有可能越高。（4）彈性工作計(jì)劃本身是如何設(shè)計(jì)的也很重要。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定一位彈性工作時(shí)間計(jì)劃協(xié)調(diào)人來(lái)對(duì)計(jì)劃的 各個(gè)方面加以監(jiān)控， 并且要經(jīng)常舉行由主管人員和雇員參加的碰頭會(huì)， 以減他們 的不安并消除彼此之間的誤解。 此外，先在一個(gè)部門(mén)中進(jìn)行彈性工作計(jì)劃的試點(diǎn) 研究對(duì)于計(jì)劃取得成功出是很有幫助的。 在雇員必須分享有限資源的企業(yè)中， 彈 性工作時(shí)間計(jì)劃就顯得尤其有價(jià)值。30、質(zhì)量圈是指一個(gè)由 5 名10名經(jīng)過(guò)特殊培訓(xùn)的雇員組成的工作小組，他們每 周開(kāi)一小時(shí)會(huì)， 檢查并解決自己工作中所出現(xiàn)的各種問(wèn)題。 質(zhì)量圈一般是由通過(guò) 共同工作來(lái)生產(chǎn)某一特

40、定部件或者提供某一特定夫婦的工作人員所組成。建立并領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)質(zhì)量圈的步驟包括規(guī)劃、 培訓(xùn)、啟動(dòng)和運(yùn)行四個(gè)階段，規(guī)劃 階段一般是從組織的某一位高層領(lǐng)導(dǎo)決定采用質(zhì)量圈（QC）技術(shù)開(kāi)始的。在這個(gè)第一階段中，最為重要的步驟之一是挑選出一個(gè)質(zhì)量圈計(jì)劃籌劃指導(dǎo)委員會(huì)。 這籌劃指導(dǎo)委員會(huì)就是一個(gè)指導(dǎo)企業(yè)質(zhì)量圈活動(dòng)盍的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組。 這一委員會(huì) 通常是由來(lái)自各部門(mén)的人員交叉組成的，它包括來(lái)自生產(chǎn)、人力資源管理、 質(zhì)量 控制、培訓(xùn)、工程、財(cái)務(wù)以及工會(huì)等各職能部門(mén)的雇員。由于質(zhì)量圈計(jì)劃的成功 常常取決于工人們認(rèn)為高層管理人員對(duì)這種技術(shù)的認(rèn)同感有多強(qiáng)， 因此，籌劃指 導(dǎo)委員會(huì)幾乎總要吸收一兩位企業(yè)的高層管理作為其成員

41、。能夠取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)質(zhì)量圈計(jì)劃的認(rèn)同是此種計(jì)劃取得成功關(guān)鍵。 質(zhì)量 圈計(jì)劃所受到的最大阻力可能并非來(lái)自雇員， 而是來(lái)自主管人員， 這是因?yàn)樗麄?可能害怕質(zhì)量圈的存在他們傳統(tǒng)上所擁有的那些權(quán)力。 這又一次說(shuō)明高層管理者 對(duì)質(zhì)量圈計(jì)劃的是何等重要要讓主管人員明白企業(yè)是非常嚴(yán)肅地在執(zhí)行這 一計(jì)劃。為了改變企業(yè)文化， 就必須首先從高層管理者一直到基層管理人員普遍進(jìn)行 一場(chǎng)基本管理哲學(xué)的變革。強(qiáng)調(diào)這種質(zhì)量圈會(huì)議并不是抱怨會(huì)。全面質(zhì)量管理的含義一般都是指： 整個(gè)企業(yè)共同努力來(lái)滿足顧客的需要并經(jīng) 常性地超出顧客的期望要求， 通過(guò)引進(jìn)新的管理體制和公司文化來(lái)大幅度削減因 質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素。31、績(jī)

42、效評(píng)價(jià)是定期考察和評(píng)價(jià)個(gè)人或小組工作業(yè)績(jī)的一種正式制度。實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)可能是人力資源管理領(lǐng)域最棘手的任務(wù)。主管人員通常是直接進(jìn)行再次和評(píng)價(jià)的人， 因此，他們必須熟悉工作績(jī)效評(píng) 價(jià)技術(shù)，并且能夠理解（并設(shè)法避免）在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，公正 地進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)工作。首先人力資源管理部門(mén)在工作兒評(píng)價(jià)中所扮演的是政策制定者和參謀的角 色。他們只能建議使用何種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法， 至于與績(jī)效評(píng)價(jià)程序有關(guān)的問(wèn)題 則留給經(jīng)營(yíng)部門(mén)的主管人員自己去做決定。 在被調(diào)查的企業(yè)中， 人事部門(mén)則為經(jīng) 營(yíng)部門(mén)準(zhǔn)備好績(jī)效評(píng)價(jià)表格， 制定出績(jī)效評(píng)價(jià)程序， 并要求所有的經(jīng)營(yíng)部門(mén)都要 按照自己的要求去進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)。 人事部

43、門(mén)還負(fù)有對(duì)主管員進(jìn)行培訓(xùn)， 以提 高他們對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)技能的責(zé)任。 最后，人事部門(mén)還要監(jiān)督本企業(yè)的工作績(jī)效 評(píng)價(jià)體系的運(yùn)行。工作績(jī)效評(píng)價(jià)包括三個(gè)主要步驟： 界定工作本身的要求； 評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī) 效；提供。首先， 界定工作本身的要求意味著必須確保你和你的下屬在他或她的 工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識(shí)。 其次，評(píng)價(jià)工作績(jī)效就是將你下屬雇員的實(shí) 際工作績(jī)效與在第一個(gè)步驟所確定的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較； 在這一步驟中通常要使 用某些類(lèi)型的工作績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)表。 最后，工作績(jī)效評(píng)價(jià)通常要求有一次或多次 的反饋，在這期間應(yīng)由管理人員同下屬人員就他們的績(jī)效和進(jìn)步情況進(jìn)行講座； 為了促進(jìn)他們個(gè)人的發(fā)展還要同時(shí)共同制

44、定必要的人力開(kāi)發(fā)計(jì)劃。一些組織的績(jī)效評(píng)價(jià)工作之所以失利， 主要是因?yàn)楸辉u(píng)價(jià)的下屬人員沒(méi)有被 事先告他們?nèi)绾巫霾拍艿玫搅己玫目?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。在工作績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)當(dāng)注意避免的問(wèn)題有：1 缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。2 工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng)。3 工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)。4工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的可徇性太差。5 評(píng)價(jià)者的失誤。6 .反饋不良。7消極地進(jìn)行溝通。8.工作績(jī)效評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的使用有誤。強(qiáng)制分布法與 “按照一條曲線進(jìn)行等級(jí)評(píng)定”的意思基本相同。使用這種方 法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評(píng)價(jià)者分別分布一個(gè)工 作績(jī)效等級(jí)上去。在運(yùn)用關(guān)鍵事件法的時(shí)侯， 主管人員將每一位下屬雇員在

45、工作活動(dòng)中所表現(xiàn) 出來(lái)的非同尋常的好行為或非同尋常不良行為 （或事故）記錄下來(lái)。 然后在每6 個(gè)月左右的時(shí)間里空員和其下屬人員見(jiàn)一次面， 根據(jù)所記錄的特殊事件來(lái)講座后 者的工作績(jī)效。這種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法通?？勺鳛槠渌?jī)效評(píng)價(jià)方法的一種很好補(bǔ)充， 因?yàn)?它有著許多優(yōu)點(diǎn)：（1）它為你向下屬人員解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些的事實(shí) 語(yǔ)氣。（2）它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的雇員在整 個(gè)年度中的表現(xiàn)。 保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬雇 員是通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例。關(guān)鍵事件法常常被用作等級(jí)評(píng)價(jià)技術(shù)的一種補(bǔ)充。 它在認(rèn)定雇員特殊的良好 表現(xiàn)和等表現(xiàn)方面是十分有效的， 而且對(duì)于制定改善不良績(jī)效的規(guī)劃也是十分方 便的。32、建立行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行：1. 獲取關(guān)鍵事件。2. 建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。3. 對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。4. 對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。5. 建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法比使用其他的工作績(jī)效評(píng)價(jià)法要花費(fèi)更多的時(shí)間。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法有以下一些十分重要的優(yōu)點(diǎn)：1. 對(duì)工作績(jī)效計(jì)量更為精確。2. 工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。3. 具有良好的反饋功能。4. 各種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的樸素獨(dú)立性。5. 具有好