幼兒園管理案例及評(píng)析

1、 可復(fù)制、編制，期待你的好評(píng)與關(guān)注! 幼兒園管理案例及評(píng)析好心惹來的麻煩一所原某部屬幼兒園，因生源、經(jīng)營(yíng)等問題決定轉(zhuǎn)包給另一個(gè)機(jī)構(gòu)承辦。轉(zhuǎn)包事宜由部委主管領(lǐng)導(dǎo)和承辦機(jī)構(gòu)在#年10月開始商討，雙方簽訂協(xié)議后幼兒園開始改建。承包方投入了40多萬進(jìn)行全面裝修改造，使幼兒園的辦園條件發(fā)生了巨大變化，無論是室內(nèi)的設(shè)備還是室外的設(shè)施，都采用了當(dāng)前最好的，例如塑膠地毯、大型玩具、感統(tǒng)訓(xùn)練室、木地板等。為此，幼兒園曾在新年春節(jié)期間停園近兩個(gè)月。但自始至終，幼兒園并沒有向家長(zhǎng)宣布原部屬幼兒園解散、原有幼兒退園的消息，而是對(duì)幼兒園的轉(zhuǎn)制低調(diào)處理。至#年5月，幼兒園的硬件軟件（招聘各類優(yōu)秀教師和特長(zhǎng)教師、引進(jìn)教育模

2、式等）改造已基本完成，幼兒也正式改為×××實(shí)驗(yàn)嬰幼園，并向家長(zhǎng)宣布，原有部屬幼兒園已經(jīng)倒閉，新園將不承擔(dān)舊園的任何債務(wù)和承諾，并要按照新標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)，原在園幼兒每入每月加收100元贊助費(fèi)，作為享受新設(shè)備的補(bǔ)貼；新招收幼兒將每年交納贊助費(fèi)和特長(zhǎng)教育費(fèi)5000元。為了照顧原有幼兒，將實(shí)行“新人新辦法、老人老辦法”，不向原有幼兒加收5000元贊助費(fèi)。本部屬單位新舊幼兒所有新加費(fèi)用均減半，作為對(duì)該部委投入的回報(bào)。 園方認(rèn)為自己的做法可以算是仁至義盡，但仍有部分家長(zhǎng)有怨言，甚至抵制交費(fèi)。他們認(rèn)為幼兒園悄悄改制，沒有征得家長(zhǎng)的同意，原有的合同就被該部委單方面撕毀，侵犯了他們的利益

3、，而且既然新人新辦法、老人老辦法，就不該加收100元，為此一些家長(zhǎng)立告到上級(jí)相關(guān)部門。但幼兒園認(rèn)為沒有關(guān)門解散是幼兒園和該部委對(duì)孩子負(fù)責(zé)、對(duì)家長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而且現(xiàn)在的幼兒園和原部委只是租用場(chǎng)地的關(guān)系，沒有其他任何隸屬關(guān)系，因此沒有義務(wù)為原部委履行合同，因此堅(jiān)持現(xiàn)行辦法。為此，雙方僵持了近一個(gè)月，雖然大多數(shù)家長(zhǎng)陸續(xù)交了費(fèi)，但仍然有幾位家長(zhǎng)不停地和幼兒園周旋，甚至在幼兒園吵鬧，造成了很不好的影響。幼兒園承辦者認(rèn)為當(dāng)初如果徹底停辦，勒令所有幼兒回家，就不會(huì)有今天的困難局面，認(rèn)為自己是好心辦了壞事，好心惹了麻煩。 分析與思考 幼兒園改制是目前幼教體制改革中常見問題，如何立足本園實(shí)際進(jìn)行切實(shí)可行的改革，是幼兒

4、園在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天能夠得以生存下去的關(guān)鍵所在。但是在改制的過程中，往往由于這樣或那樣的原因，會(huì)出現(xiàn)比較多的問題。 2 / 10 案例中改制后的園議長(zhǎng)原是基于為家長(zhǎng)服務(wù)的考慮，才做出“原在園幼兒每人每月100元贊助費(fèi)，作為享受新設(shè)備的補(bǔ)貼；新招收幼兒將每年交納贊助費(fèi)和特長(zhǎng)教育費(fèi)5000元，為了照顧原有幼兒，將實(shí)行新人新辦法、老人老辦法，不向原有幼兒加收5000兒贊助費(fèi)；本部屬單位新舊幼兒所有新加費(fèi)用均減半，作為該部委投入的回報(bào)”的決定，但是這樣的決定卻遭致了部分家長(zhǎng)的怨言。主要的原因在于幼兒園的改制沒有事先讓家長(zhǎng)知曉。這就給我們一個(gè)警醒：幼兒園的改制不僅僅是幼兒園和上級(jí)主管部門的事情，也

5、是有關(guān)家長(zhǎng)的事情。家長(zhǎng)是幼兒無服務(wù)對(duì)象之一，他們也應(yīng)該了解幼兒園發(fā)展的規(guī)劃和方向。 案例中還存有另外一個(gè)應(yīng)該引起注意的問題：接管方和幼兒園原來的上級(jí)主管部門之間在改制過程中權(quán)責(zé)關(guān)系等的明確問題譬如，案例中提及的場(chǎng)地、對(duì)家長(zhǎng)負(fù)責(zé)等等問題，這些在制定改制措施時(shí)，都應(yīng)該給予具體的規(guī)定，只有這樣，才能確保以后不因此而出現(xiàn)糾紛。 徐沛欣個(gè)人小資料：1971年:出生于北京1989年:考入天津商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)1993年:進(jìn)入北京北辰集團(tuán)1995年:下海經(jīng)商2001年:成為天使投資人，并開始投資多種產(chǎn)業(yè)，包括電視劇喬家大院2004年:參與創(chuàng)辦紅孩子公司，任北京紅孩子信息技術(shù)有限公司CEO“紅孩子”是兒時(shí)關(guān)于

6、電影的記憶，隨著時(shí)光流逝，這段往事早已塵封。今天，一個(gè)被數(shù)千萬中國(guó)媽媽所推崇的紅孩子網(wǎng)站又重新紅遍了大江南北。一個(gè)不能稱之為公司的小生意在三年的努力下成為一個(gè)事業(yè)甚至全國(guó)性的行業(yè)。紅孩子在一位舵手的引領(lǐng)下一路狂奔，這位掌舵者就是徐沛欣。從助跑到起飛的紅孩子，承載著徐沛欣的夢(mèng)想，這位不按規(guī)則出牌的企業(yè)家創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)理想。商人的本意是獲取經(jīng)濟(jì)利益，而他卻把責(zé)任放在第一位？紅孩子又獲風(fēng)投,不久也將走上上市之路，而他卻說“危機(jī)無處不在”？帶著這些疑問，在一個(gè)冬意濃濃的下午，在位于清華科技園二樓的紅孩子公司小會(huì)議室里，我們的談話開始了。我是一個(gè)理想主義者徐沛欣，這位紅孩子的CEO,在記者面前毫不諱言自

7、己是個(gè)理想主義者?！拔覀兿Ｍo中國(guó)的零售業(yè)做出個(gè)新東西來，這幾年中國(guó)的零售市場(chǎng)都快給跨國(guó)公司侵占完了。”徐沛欣的話講得很質(zhì)樸，但就是這樸素的話語成為紅孩子堅(jiān)持走到今天的支點(diǎn)，理想主義者徐沛欣用自己的夢(mèng)想點(diǎn)燃著大家的激情，也成為紅孩子快速成長(zhǎng)的原動(dòng)力。成立于2004年6月的紅孩子，進(jìn)入母嬰用品銷售市場(chǎng)時(shí)，面臨的競(jìng)爭(zhēng)者并不算少，但它半年就實(shí)現(xiàn)了盈利，一年之后就成為北京市場(chǎng)冠軍。2006年10月開始異地?cái)U(kuò)張，截至記者采訪時(shí)得知，全國(guó)已經(jīng)有16個(gè)省市被紅孩子入駐。這飛速成長(zhǎng)的背后分明是徐沛欣在商海中遠(yuǎn)大抱負(fù)的初步體現(xiàn)?？催^喬家大院的觀眾一定會(huì)被特立獨(dú)行的主人公喬致庸深深吸引，作為這部電視劇的制片人，徐

8、沛欣也毫不掩飾自己對(duì)喬致庸的欣賞?！靶r(shí)候，最開心的就是聽外祖父講他辦廠經(jīng)商的趣事。他是怎么做生意的，怎么回報(bào)顧客的，我都非常感興趣，要他講了一遍又一遍?！?生長(zhǎng)在商業(yè)氛圍濃郁的企業(yè)家家庭的徐沛欣，在長(zhǎng)年的耳濡目染中，從小就對(duì)經(jīng)商充滿了向往。從報(bào)考天津商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)到進(jìn)入北辰集團(tuán)商業(yè)事業(yè)部直至最后下海經(jīng)商，徐沛欣在理想之路上一步步向前邁進(jìn)。朝氣蓬勃的紅孩子也讓風(fēng)險(xiǎn)投資人萬分鼓舞，2005年紅孩子融資250萬美元，2006年融資300萬美元，而2007年則吸引資金2500萬美元，這個(gè)加速成長(zhǎng)的“孩子”，距離上市只有一步之遙。徐沛欣對(duì)上市則并沒有如同外人想象中的那樣激動(dòng)，他的目光早已投向了更廣

9、闊的市場(chǎng)：快速消費(fèi)品的采購(gòu)，一般是由女性完成，而女性購(gòu)買力完全能夠支撐起一個(gè)新的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是打造一條“家庭購(gòu)物高速公路”。談及這一點(diǎn)，徐沛欣謙虛地向記者表示僅僅是“愿景”。然而，一個(gè)“對(duì)快速消費(fèi)品消費(fèi)進(jìn)行決策”的女性，在孩子的幼年時(shí)期會(huì)決定孩子的奶粉的購(gòu)買，當(dāng)孩子成長(zhǎng)到一定階段時(shí)，她可能會(huì)為自己選購(gòu)化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購(gòu)家居用品?？磥恚@“愿景”并非盲目，而是建立在有根有據(jù)的事實(shí)之上。聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部，十年之前誰也不曾想過，而今已成事實(shí)。在理想的推動(dòng)下，紅孩子也會(huì)創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)奇跡！找到別人沒發(fā)現(xiàn)的角度 “不管做什么事情，視野很重要，要看到別人看不到的地方

10、，找到別人沒發(fā)現(xiàn)的角度”，這一直就是徐沛欣的經(jīng)商原則。這個(gè)原則在紅孩子公司隨處可見。當(dāng)大多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)將自己的物流外包出去的時(shí)候，紅孩子卻建立了一個(gè)700多人的物流隊(duì)伍?！拔锪骶褪俏覀兊囊粋€(gè)服務(wù)，不管是B2C也好，零售也好，按照國(guó)家行業(yè)分類都是一個(gè)服務(wù)行業(yè)。我不可能把服務(wù)外包出去。”這就是徐沛欣與眾不同的地方。他把物流當(dāng)做與客戶交流的平臺(tái)，700多位配送人員每天穿著紅色制服穿梭在北京、上海等城市街頭，顧客看到的不是冷冰冰的網(wǎng)站，而是親切的“紅”。就這樣，紅孩子把自己做成了電子商務(wù)領(lǐng)域里面最大的物流公司。在北京清華科技園的寫字樓里，紅孩子的四個(gè)創(chuàng)始人至今仍公用一間辦公室，對(duì)于一家已經(jīng)獲得幾千萬

11、美元投資的公司來說，這多少顯得有些摳門；然而負(fù)責(zé)物流配送的員工，每月工資最高能達(dá)到3000元以上，普通的快遞員能拿到這樣的工資，在這個(gè)行業(yè)并不多見。“客戶在接受我們員工鞠躬的時(shí)候，其實(shí)他也在接受我們公司從上到下所有人的鞠躬。”每位紅孩子的客戶在收到網(wǎng)上訂購(gòu)的產(chǎn)品時(shí)，如果業(yè)務(wù)員沒有向顧客鞠躬，那么后者可以拒絕付款，這一“特立獨(dú)行”的公司規(guī)定，是徐沛欣自己想出來的。在中國(guó)的傳統(tǒng)中，向人致敬有三種形式：下跪、作揖和鞠躬。而其中，只有鞠躬是平級(jí)的，更能表現(xiàn)企業(yè)對(duì)客戶選擇我們的感謝之情。徐沛欣表示，只有真正的尊重客戶，企業(yè)才能生存?！耙粋€(gè)企業(yè)如果沒有人監(jiān)督，就不會(huì)有成長(zhǎng)。紅孩子多年的成長(zhǎng)得益于顧客的關(guān)懷

12、?！焙芏嗥髽I(yè)害怕把消費(fèi)者組織起來，而紅孩子卻成立了紅孩子家長(zhǎng)委員會(huì)，當(dāng)在退換貨方面發(fā)生糾紛時(shí)，就有家委會(huì)來決定退、流、換。徐沛欣說，全國(guó)的企業(yè)沒有像紅孩子這樣做的。盡管有時(shí)候企業(yè)會(huì)受到損失，但紅孩子更不愿意的是把同客戶的關(guān)系處理成簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系?！叭思乙裁茨憬o什么，比你自己有什么送給人家什么強(qiáng)多了。”這就是徐沛欣區(qū)別于其他創(chuàng)業(yè)者的思維方式?！爸袊?guó)傳統(tǒng)的零售渠道已經(jīng)被外國(guó)的集約式零售渠道基本取締了，中國(guó)的零售超市只有家世界還能占一席之地。如果我們沒有和世界500強(qiáng)相提并論的集約式零售模式，那么我們就應(yīng)該有顛覆傳統(tǒng)渠道的創(chuàng)新性方式，紅孩子就是零售渠道的創(chuàng)新?！卑沿?zé)任放在第一位在紅孩子公司二樓的拐

13、角處，首先映入眼簾的就是“責(zé)任、敬業(yè)、溝通、分享”幾個(gè)字，這是紅孩子企業(yè)文化的精髓。其中，責(zé)任被放在了第一位。今天的徐沛欣雖然給國(guó)內(nèi)市場(chǎng)帶來了許多新的創(chuàng)新，但是他始終堅(jiān)信，中國(guó)的企業(yè)家們真正要做到的應(yīng)該是像喬家大院的喬致庸一樣，有著強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，有一顆回報(bào)社會(huì)的心。一個(gè)責(zé)任感極強(qiáng)的老板帶出的必定也是負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)。很難想象，紅孩子的管理層在創(chuàng)業(yè)初期曾親自騎車不管白天黑夜的送奶粉；紅孩子從早上8點(diǎn)到晚上9點(diǎn)都會(huì)提供送貨服務(wù)，如果一個(gè)媽媽七八點(diǎn)鐘下班回到家，發(fā)現(xiàn)孩子的紙尿褲不夠用了，也可以打電話給紅孩子，解決應(yīng)急的問題；紅孩子的配送人員除了送貨以外，也會(huì)進(jìn)行發(fā)刊和信息調(diào)查，以便準(zhǔn)確把握用戶需求。從

14、母嬰用品入手的紅孩子靠責(zé)任心換取了客戶的信任，的確，奶粉都可以放心的從紅孩子購(gòu)買，還有什么不能信賴的呢？正如徐沛欣所言，B2C是個(gè)苦活，沒有責(zé)任心是不可能做好的。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和客戶的信任是靠辛苦的努力一點(diǎn)點(diǎn)積累起來的。紅孩子的客戶中有50%是3年維系下來的老客戶，新客戶的開拓也主要是靠口口相傳，用好口碑換來新市場(chǎng)。這份信任是靠責(zé)任心來傳承的。在2008年底或者是2009年初，紅孩子有望走上上市之路。每個(gè)公司經(jīng)歷上市，就像男孩變成男人，上市就是一種儀式。一旦成為男人之后，應(yīng)對(duì)的壓力大大增加，肩負(fù)的責(zé)任也會(huì)越來越多。對(duì)于紅孩子亦是如此，面對(duì)越來越多的信賴和期望，徐沛欣和他的團(tuán)隊(duì)需要扛起更多的責(zé)任。徐

15、沛欣對(duì)記者說，上市對(duì)于紅孩子并不算成功。企業(yè)成功一個(gè)很重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是能否對(duì)整個(gè)行業(yè)有很強(qiáng)的推動(dòng)作用，能否帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)向前走、提高整個(gè)行業(yè)的效率。如果一個(gè)企業(yè)能夠?qū)?guó)家對(duì)社會(huì)對(duì)行業(yè)有貢獻(xiàn)，那企業(yè)本身獲得的回饋已經(jīng)超越上市與否。每天都有危機(jī)感一個(gè)有危機(jī)意識(shí)的領(lǐng)頭人，才能帶領(lǐng)企業(yè)不斷快速前行。比爾.蓋茨說過，微軟離死亡只有兩個(gè)星期。陳天橋也曾在接受訪問時(shí)談到，盛大每時(shí)每刻都有可能死去。危機(jī)意識(shí)，就如同是懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，雖然讓人心存不安，可卻讓人走的更穩(wěn)。紅孩子今天的發(fā)展雖然如日中天，但徐沛欣并沒有沾沾自喜?！凹t孩子今天的發(fā)展速度比以前更快，在這種快速增長(zhǎng)的過程中如何抗擊風(fēng)險(xiǎn)是需要考慮的問

16、題;企業(yè)現(xiàn)有的資源組合能力、戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展前景如何都是我每天要想的;每個(gè)公司都有不同的需要改善的事務(wù)，紅孩子和世界級(jí)的電子商務(wù)公司相比還有很多環(huán)節(jié)需要不斷發(fā)展?！币苍S這是每一個(gè)處在高速發(fā)展并有著美好前景的企業(yè)領(lǐng)袖的共性。能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，但更能看到不足，這種想把事情做到極致的不安感讓他們不斷的挑戰(zhàn)極限。采訪的當(dāng)天記者比約定的時(shí)間早到了半個(gè)小時(shí)，熱心的助理拿來紅孩子最新的商品目錄讓我們翻閱?？季康脑O(shè)計(jì)和精美的印刷讓人乍看上去還以為是時(shí)尚、瑞麗的流行雜志，“紅孩子的目錄還應(yīng)該起到媒體的作用，除了商品展示，還應(yīng)該增加更多的內(nèi)容信息，比如教大家如何化妝，我們準(zhǔn)備每期介紹一種臉型的化妝技巧，為客戶提供更多的服務(wù)?！边@種細(xì)微之處見完美的做法，才讓徐沛欣走的更堅(jiān)實(shí)。像徐沛欣在紅孩子內(nèi)刊2008年第一期的刊首語中寫的那樣，“做壞事遠(yuǎn)比做好事容易，長(zhǎng)久下去，壞的行為和思想會(huì)形成一種風(fēng)氣、一股暗流，它會(huì)讓正常的變得不正常、讓好的不能發(fā)揚(yáng)，從而產(chǎn)生劣幣逐良幣的負(fù)面反應(yīng)。”不斷自我否定的警醒意識(shí)，使紅孩子成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)做全線產(chǎn)品、第一個(gè)做家庭購(gòu)物、第一個(gè)做全國(guó)市場(chǎng)、第一個(gè)做成融資的企業(yè)。從“所有的供應(yīng)商對(duì)紅孩子所采用的目錄銷售模式都持懷疑態(tài)度”到“6000多家快速消費(fèi)品供應(yīng)商主動(dòng)給它供貨”，這傲人的轉(zhuǎn)身不是“奇跡”二字所能簡(jiǎn)單概括的。諾亞 10:52:51能大幅提升晶硅電池轉(zhuǎn)化效