中層干部管理技能提升-課后講義

1、 主講：王鵬王 鵬 老師他從事教育培訓行業(yè)9年近10萬學員聽過他的分享現(xiàn)任聚成商學院首席教練他致力于打造99個標桿企業(yè)幫助企業(yè)建立自己的商學院他親自輔導的企業(yè)利潤增長平均超過91%以上 新浪微博：新浪微博： 分享家王鵬分享家王鵬王老師咨詢培訓的部分企業(yè)王老師咨詢培訓的部分企業(yè)中國工商銀行 中國平安百度銀鷺集團特步金龍客車萬利達宏發(fā)電聲東湖高新芙芮婕服飾上好仁真見福便利連鎖派對屋電子八哥板鞋好易居裝飾鑫客家餐飲仰財通訊 序號項目獎罰辦法細則1每組基準分100分2積極主動回答問題酌情加1-10分3案例研討分享酌情加1-20分4課堂游戲互動根據(jù)游戲本身規(guī)則加減分5好人好事班主任、老師根據(jù)情況酌情加1

2、-5分/件 6會場紀律違反紀律情況發(fā)生，給其他組加分，細則見后頁7其他情況由王老師、班主任根據(jù)實際情況酌定加分 一、獎罰辦法細則序號項目獎罰辦法細則1手機響每響一次，給其他組加10分；同一組內(nèi)第二次響加20分；依次類推10分遞增2接聽電話接聽一次電話，給其他組加10分；同一組內(nèi)第二次接聽加20分；依次類推10分遞增3課堂內(nèi)走動上課時間走動一次，給其他組加10分；同一組內(nèi)第二次加20分；以此類推10分遞增4遲到以主持人上場為準，遲到者給其他組加10分；同一組內(nèi)多人遲到，則第二人按20分，以此類推10分遞增5早退以主持人（或王老師）宣布下課為準，早退者一人給其他組加10分，兩人早退則第二人按20分

3、，以此類推10分遞增；以其他組舉報為準6其他情況課程進行中出現(xiàn)的其他非預期情況，由王老師宣布獎懲分數(shù)二、課程紀律管理的三個境界剩人（自己加班）和下屬一起干自己不干，別人玩命干腰腰頭頭腳腳高級高級管理層管理層（總裁、（總裁、CEOCEO、主管、主席主管、主席）中級管理層中級管理層（部門經(jīng)理、部門主管、（部門經(jīng)理、部門主管、分支經(jīng)理和總經(jīng)理）分支經(jīng)理和總經(jīng)理）督導管理層督導管理層一線管理層一線管理層（督導管理者和團隊領導者）（督導管理者和團隊領導者）操作員工操作員工（手工藝者、銷售員、職員、技術(shù)人員、操作員和其他員工）（手工藝者、銷售員、職員、技術(shù)人員、操作員和其他員工）非管理層非管理層管理層管理

4、層管理職能管理職能計劃計劃選定目標及實現(xiàn)選定目標及實現(xiàn)的方法的方法組織組織分配任務對任務分配任務對任務負責成就負責成就控制控制檢測活動檢測活動并糾正并糾正領導領導用影響力去用影響力去激勵員工激勵員工原材料原材料資源資源人力人力財力財力技術(shù)技術(shù)信息信息工作績效工作績效實現(xiàn)目標實現(xiàn)目標產(chǎn)品產(chǎn)品服務服務效率效率效益效益管理者的四項基本職能管理者的四項基本職能作 為 下 屬 的 任 務七項措輔助上司自覺報告你的工作進度，讓領導知道對上司回答有耐心，并且清醒，讓上司放心充實自己，努力學習，了解上司苦衷，讓上司輕松接受批評，不犯二次錯誤，讓上司省心不忙的時候，主動幫助別人毫無怨言地接受任務對自己的業(yè)務能主

5、動提出改善計劃討論：領導者和管理者有什么區(qū)別？理念構(gòu)想 行動方法 激勵鼓舞 監(jiān)督追蹤 結(jié) 果 過 程 挑戰(zhàn)/改變 維持秩序 長遠目標 短期規(guī)劃 創(chuàng)新冒險 謹慎解危 管理 - 把事情做對 通過溝通、協(xié)調(diào)、合作，完成跨部門目標。作 為 同 事 的 任 務頭腦風暴： 當在工作中出現(xiàn)大家意見不一致，需要決定是否堅持自己觀點的時候。大多數(shù)人有兩種選擇： A. 為自己的思考方式辯護 B. 回避問題，保持沉默你選擇什么？是否還有第三種選擇？第三種選擇：懸掛自己的觀點 要采取這個選擇，就要學會如何展示自己的觀點，以及進一步探尋自己的觀點，但卻不是為之辯護。比如，與其沉默不語回避問題，或者與其指出對方觀點的錯誤

6、，你完全可以說： “我的看法有所不同，我的觀點是我這么看問題的原因是是什么原因使你有不同的看法？” 你怎么說并不重要，重要的是你的誠意。作 為 上 級 的 任 務1.員工的工作環(huán)境2.員工的工作技能3.員工對待工作的態(tài)度（零存整取）4.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃作 為 自 己 的 任 務1.學習提高2.身體3.朋友4.自我獎勵 管 理 者 角 色 素 養(yǎng) 領導的定義 領導能夠激勵， 并帶領他人一起去實 現(xiàn)大家共同的目標。 領導鼓舞士氣，領導 指引大家展望未來。德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重奧康的用人標準：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用 管理者的素養(yǎng)員工心中的好干部有責任感，

7、勇于承擔責任睿智，高瞻遠矚寬容大度，有人格魅力關心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃獎罰分明，一碗水端平，說到做到有原則性能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味有效率，有組織協(xié)調(diào)能力有經(jīng)驗，能吃苦孤芳自賞的主管不允許下屬提出負面的問題從不將自己的真實想法告訴下屬從未在其上級面前替下屬辯護覺得私底下和下屬交往有損其權(quán)威下決心不果斷對于意外事件總是不果斷不了解自己的缺點否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想認為懲罰是最有效的激勵因素從來不對下屬說“謝謝”頭腦風暴案例一小胡最近表現(xiàn)很好，你想表揚他，你會用什么方式？1、寫一封信公示2、寫信息給本人3、全員會議上給予表揚4、叫來辦公室，親自表揚5、在上司面

8、前表揚贊美檢測表要真誠、具體、及時依員工個性、能力選不同方式進行要說明贊美的事是多么的有價值贊美要公開，但不能順便貶低他人不要再贊美中夾雜責備，別讓其打折扣案例二小錢最近這段時間屢犯錯誤，你想與其說，怎么說？1、以自己的經(jīng)驗和其交流學習心得，再次勉勵他2、攤牌，讓其知道嚴重性3、開始時以別人遇到問題會怎樣處理暗示其應正確處理4、先表揚其貢獻，再批評5、把之前的錯誤一并展現(xiàn)管理溝通不要兜圈子指責檢測表是否根據(jù)事實指責對事不對人，不否定整個人給員工找臺階下給他改過的建議提及具體損失，提高其重視程度要敢于批評要敢于批評 管理者需要能夠管理者需要能夠批評下屬批評下屬一位企業(yè)家朋友十分困惑的對我說： 現(xiàn)

9、在中層管理者有“三怕” - 第一，怕難事； 第二，怕惹人（得罪人）； 第三，怕責任； 中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力的一個關鍵就是中層沒有勇氣做壞人！ 王永慶不敢批評 管理的目的絕不是評選誰最受歡迎。管理的目的是提高組織和個人的效率。為什么不敢批評部屬？怕怕你 怕 ，部屬就是真真老虎；你不怕，部屬就是紙紙老虎； 你是一個優(yōu)秀的上司嗎？看不出下屬的錯，當上司還不合格；看不出下屬的錯，當上司還不合格；告訴下屬告訴下屬“你錯了你錯了”是僅僅入門的上司；是僅僅入門的上司；告訴下屬告訴下屬”你錯了，錯在哪你錯了，錯在哪“，是個普通上司；，是個普通上司；告訴下屬告訴下屬”你錯了，錯在哪，怎樣才對你錯了，錯在哪，怎樣才

10、對“，是一個不，是一個不錯的上司；錯的上司；告訴下屬告訴下屬“你錯了，錯在哪，怎樣才對你錯了，錯在哪，怎樣才對,將來怎樣避將來怎樣避免再錯免再錯”，這才是一個優(yōu)秀上司。，這才是一個優(yōu)秀上司。要敢于批評要敢于批評 勇于自我批評勇于自我批評骨干和管理者 一個不能認錯的人，是不配當領導的 管理者需要能夠批評下屬要敢于批評要敢于批評 能夠接受批評勇于自我批評勇于自我批評骨干和管理者 一個不能認錯的人，是不配當領導的 管理者需要能夠批評下屬案例三領導安排工作，已經(jīng)定了該如何做，但按其方法有風險，該怎樣溝通？1、不接受2、接受，當面指出其風險，讓其明白后果3、先接受，工作中再改進4、按指示工作，風險以后再

11、說5、接受，邊工作邊溝通案例四下屬給你打小報告，說某人在說你的壞話1、告訴他不要道人長短，觀察此事2、告訴他不要道人長短，詢問說壞話的人3、告訴其已知其事，謝謝幫忙4、感謝幫忙，并核實其真實性5、感謝幫忙，并向說壞話的人核實 56q什么是激勵q激勵的源頭q有效激勵機理分析q日常管理激勵技巧q四類下屬的激勵技巧 激勵的定義 “調(diào)動、激發(fā)、鼓舞他人的士氣” 調(diào)動積極性 兩個女孩在廚房里找到一個桔子，你認為應該怎么分？往往給予對方的方案，不一定是對方需求的。需求的三個特點因人而異不同的人有不同的主導需求因時而異同一個人在不同的階段需求不同因環(huán)境而異環(huán)境會刺激人的需求主講：張習寧主講：張習寧Page6

12、3關于激勵的三點建議高層次需求的激發(fā)不一定以低層次需要的滿足為前提如果高層次需求不能得到滿足，那么低層次需求就會更加強烈一個人可以有一個以上的需要同時存在 美國哈佛大學心理學教授斯金納(BPSkinner)指出： 人類為了達到某種目的，本身會采取行動作用于環(huán)境。當行為結(jié)果有利時，這種行為就重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。正強化獎勵負強化懲罰不強化輕視預強化警告 常用的激勵方法目標激勵評判激勵表率激勵逆反激勵許諾激勵危機激勵尊重激勵參與激勵榮譽激勵競爭激勵文化激勵感情激勵討論：如何激勵員工更有效？物質(zhì)激勵聚餐送禮品到員工家給員工過生日自己出錢給員工贈送購物卡請員工家人吃飯給員工小孩送禮品

13、加班時候請員工吃夜宵幫助員工調(diào)班出差給員工帶禮物（當?shù)氐奶禺a(chǎn)）精神激勵全體員工面前表揚隨時隨地贊美員工評選優(yōu)秀員工，發(fā)放榮譽證書給員工培訓和參觀學習的機會幫員工解決家庭的問題（如幫孩子找學校）給員工家人寄感謝信請員工家人參加表彰會和公司晚會逢年過節(jié)給員工家人發(fā)短信或打電話祝福給員工做職業(yè)規(guī)劃并且進行訓練讓員工參與決策讓員工作為抽獎嘉賓尊重每一個員工（每次見面都打招呼）指揮型的激勵技巧指揮型的激勵技巧關系型的激勵技巧關系型的激勵技巧智力型的激勵技巧智力型的激勵技巧工兵型的激勵技巧工兵型的激勵技巧 以自我為中心，對管理他人感興趣，敢于承擔責任，辦事客觀，重事不重人，務實并講究效率，喜歡獎賞，重視結(jié)

14、果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關系。 重人不重事，善于處理人際關系，為人隨和樂觀，很少盛氣凌人，不喜歡競爭和沖突，做決定時有些優(yōu)柔寡斷，有時不愿意承擔壓力和責任，他們希望能夠受到別人的關注，沒有了觀眾，他們也就沒有了工作的動力。智慧、博學，偏于思考，富有探索精神，對事情的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息但是不講究信息的實用性，他們的想法有些偏激，重視點而忽視面，重事不重人，不長與人交流。屬于執(zhí)行類，樂于從事單調(diào)的重復性的工作，缺乏創(chuàng)意；忠實可靠，守紀律，清楚自己的職責，絕對不會越線，只做自己分內(nèi)的事情，不愿意指揮別人，只拿屬于自己的那份薪酬。討論：每種類型的員工應該用什么樣的激勵方式？

15、q明確地設定工作目標，邀請參與討論計劃q使他們的工作有一定的自主性 q表現(xiàn)出真切地期望，并明確獎勵計劃（物質(zhì)激勵）q讓他們承擔需要高效率完成的任務q鼓勵競爭q關心他們的個人生活q授權(quán)工作之后，應承諾為他們擔負一定的責任q及時與他們溝通，給他們提供一些交流感情的機會q安排工作時，強調(diào)工作完成對于團隊和成員的重要性，注意指明完成期限q給他們安全感q與他們探討問題，不要試圖說服他們q肯定他們的思考能力，對他們的分析表示感興趣。q提醒他們完成工作目標，別過于追求完美。q贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)意q讓他們自己制定方案q為他們做決定，制定明確的目標與計劃q支持他們的工作，對于他們的認真態(tài)度和敬業(yè)精神給予肯定

16、和鼓勵。q多給他們出主意、想辦法。q不要勉強他們其身正，不令而行其身不正，雖令不從 論語01. 目標的達成率比絕對數(shù)額更有意義02. 部門職責是部門工作目標唯一來源03. 重點資源就應該傾斜照顧先進員工04. 績效考核就是對員工日常工作考核05. 上級應該和下屬共同設定各項目標06. 崗位所有績效考核指標都必須量化07. 績效考核是考核結(jié)果而非考核過程08. 績效管理目的是為了更好考核員工09. 達成目標的計劃應該由下屬先提出10. 目標一旦確定則無論如何不能調(diào)整11. 經(jīng)理應該對目標預測的準確性負責12. 每個員工的目標設定應該是同樣的測試題小游戲自訂目標獎懲措施10個完成目標加10分未完成

17、目標扣10分每超額一個加2分15個完成目標加20分未完成目標扣20分每超額一個加4分20個完成目標加40分未完成目標扣40分每超額一個加8分25個完成目標加80分未完成目標扣80分每超額一個加16分左：如 扣 仲 陽 旭 沖右：嚇 嗎 吐 吃 吁 吸上：吉 舌 合 名 后 呂 各下：吊 蟲 早 內(nèi)：因 回 團 百 囡 囟 西 曲 自外：吏 亙 問 同 向 目標管理法目標管理法目標設定目標評價目標執(zhí)行目標改進崗位考核系統(tǒng)流程目標管理法，就是根據(jù)目標進行管理，就是部門日常管理。如果寫出來清晰的目標就是成功的一半。設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。什么是目標管理(MB

18、O)？目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。MBO-一種管理方法1.目標是什么？實現(xiàn)目標的中心問題、項目名稱2.達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)3.誰來完成目標？責任人與參與人4.何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表5.怎么辦？應采取的措施、手段、方法6.如何保證？需要的資源配備和授權(quán)7.是否達成既定目標？對成果的檢查、評價8.如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環(huán)目標目標、目標寫什么（定義）、目標寫什么（定義）、目標寫什么（來源）、目標寫什么（來源）、目標寫什么（衡量標準）、目標寫什么（

19、衡量標準）、目標書寫注意點、目標書寫注意點是(現(xiàn)實是什么)想能目標就是今年的工作目標就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作1、目標定義、目標定義2、目標寫什么？目標來源職務說明職務說明 客戶的需求與期望客戶的需求與期望 公司發(fā)展的戰(zhàn)略性目標公司發(fā)展的戰(zhàn)略性目標 職責職責 內(nèi)外部客戶需求內(nèi)外部客戶需求 上級交辦上級交辦 目標目標崗位今年做的工作？崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標標桿說法目標標桿說法3，目標寫什么定義，目標寫什么定義 目標書寫原則：目標書寫原則：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，盡量流程化。能量化的盡量量

20、化，不能量化的盡量細化，盡量流程化。目標設定的要求及依據(jù)目標設定的要求及依據(jù)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed雙方同意的雙方同意的R Realisticealistic現(xiàn)實的現(xiàn)實的T Time-bondime-bond有時間限制的有時間限制的1 1 具體的和可理解的具體的和可理解的“這個目標是否告訴員工具體的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核標準有量化的考核標準“員工知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3 3 切合實際的切合實際的“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”4 4 時間性時間性“員工

21、應該在什么時間完成？”員工有完成這個目標所需的權(quán)限嗎？完成這個目標需要其他人/部門的支持嗎？這些目標的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？目標在文字闡述上清楚嗎？4，寫目標的注意事項，寫目標的注意事項：）目標以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結(jié)果。）目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于權(quán)重。）具體某項工作目標可通過季度中將目標細化。）只要是清晰的、可考核的就是團隊目標。形式不必 拘泥，考核標準選取最主要的考核指標。職責與目標的區(qū)別內(nèi)容內(nèi)容 應該做什么作用作用 崗位功能時間時間 固定的,長遠的清晰度清晰度 籠統(tǒng)地設定方式設定方式 必須做的職責職責目標目標今年做什么設定的標桿今年具體的,可

22、考核的可選擇的數(shù)量數(shù)量成本成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費用的數(shù)額處理零件的數(shù)量實際費用和預算的對比接聽電話的數(shù)量約見客戶的次數(shù)銷售額/利潤質(zhì)量質(zhì)量時間時間合格產(chǎn)品的數(shù)量期限錯誤的百分比投訴的數(shù)量 客戶（上級）評價客戶（上級）評價例如例如.步驟二：步驟二：溝通部門的工作重點溝通部門的工作重點步驟四：步驟四：與員工達成一致與員工達成一致步驟一：步驟一：澄清主要責任澄清主要責任步驟三：步驟三：設定員工的工作目標設定員工的工作目標工作目標的填寫工作目標的填寫 1. 澄清員工在完成部門任務中的角色和職責澄清員工在完成部門任務中的角色和職責 2. 將部門的行動計劃落實為個人的工作目標將部門的行動計劃落實為個人的工作

23、目標 3. 將內(nèi)部和外部客戶的需要落實為個人的工將內(nèi)部和外部客戶的需要落實為個人的工 作目標作目標1. 1. 概述這次討論的目的和有關的信息概述這次討論的目的和有關的信息* 概述部門和自己的主要任務* 對員工本人的期望2. 2. 鼓勵員工參并提出建議鼓勵員工參并提出建議* 傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮* 通過提問，摸清問題所在* 對于員工的抱怨進行正面引導* 從員工的角度思考問題，了解對方的感受3. 3. 對每項工作目標進行討論并達成一致對每項工作目標進行討論并達成一致* 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾* 對每一項目標設定考核的標準和期限我們強調(diào)4. 4. 就行動計劃和所需的支持和資源達成

24、共識就行動計劃和所需的支持和資源達成共識* 幫助員工克服主觀上的障礙* 討論完成任務的計劃* 提供必要的支持和資源5. 5. 總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期* 確保員工充分理解要完成的任務* 在完成任務中，何時跟進和檢查進度我們強調(diào)01. 目標的達成率比絕對數(shù)額更有意義02. 部門職責是部門工作目標唯一來源03. 重點資源就應該傾斜照顧先進員工04. 績效考核就是對員工日常工作考核05. 上級應該和下屬共同設定各項目標06. 崗位所有績效考核指標都必須量化07. 績效考核是考核結(jié)果而非考核過程08. 績效管理目的是為了更好考核員工09. 達成目標的計劃應該由下屬先提出

25、10. 目標一旦確定則無論如何不能調(diào)整11. 經(jīng)理應該對目標預測的準確性負責12. 每個員工的目標設定應該是同樣的測試題領導是影響他人的一種嘗試 有效的領導是針對被領導者個人或團隊績效的需求來適應的調(diào)整自己的行為。定義領導力：領導力是對他人或團隊的行為進行影響的一種嘗試，包括各個方面的影響（對上、對下或平行）領導風格：是指在他人眼中領導者的言語和行動的格調(diào)行為領導行為研究俄亥俄州立大學的研究 - 結(jié)果是將領導行為分為兩類：主導型 讓下屬做事兒尊重型 尊重員工密歇根大學的研究：同樣將領導行為分為兩類：員工導向 讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導向 以工作為首要的目標，強調(diào)員工按時按質(zhì)完成任務一、領導的

26、兩大毛病 1、什么都不管，弄的烏煙瘴氣，暮氣沉沉，大家越來越亂。 2、什么都要管，大家都被動，主管也辛苦，還常犯錯誤。 二、下屬的矛盾心態(tài)： 1、看不起沒有能力的領導： “一點氣魄都沒有，當什么領導，做這種領導下屬，真倒霉！” 2、討厭有能力的領導： “領導太厲害，不跑準定死，做這種領導的下屬，死的快！”把組織級別倒過來部屬能做的，放手讓他去做（讓部屬覺得不太有能力。不爭部屬功勞，讓他有成就感）部屬不能做的，輔導他，艱難時挺身而出（讓部屬覺得領導還真的有一套）平常：1、盡量放手讓部屬去做；2、授權(quán)是最好的訓練非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇氣擔當管理會需要一套與以往不同的假設：不是“管理

27、”人而是“領導”人；目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時候，也要用不同的方式來管理。- 彼得德魯克（Peter Drucker）保羅赫塞創(chuàng)立情境領導模式 提出沒有最好的風格，只有最合適的風格 診斷診斷評估部屬對指導及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性彈性靈活自在地使用不同的領導型態(tài)建立伙伴關系建立伙伴關系在一起工作時，領導者和部屬對彼此 的需要達成共識1.診斷診斷愿意并有能力依階段來評估部愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領導型態(tài)最適合進而決定何種領導型態(tài)最適合目前的目標或任務目

28、前的目標或任務2.彈性彈性靈活使用不同領導型態(tài)的能力靈活使用不同領導型態(tài)的能力3.建立伙伴建立伙伴 關系關系/約定約定 領導型態(tài)領導型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導型態(tài)取得的目標所需要的領導型態(tài)取得共識共識衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷領導的起點：領導的起點： 從那里開始？從那里開始？ “為了怎樣的任務為了怎樣的任務” 任務和目標想不想做？會不會做？兩種因素影響下屬能否完成工作兩種因素影響下屬能否完成工作衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力工作能力（知識、技能和經(jīng)驗）（知識、技能和經(jīng)驗）工作意愿工

29、作意愿（動機、信心和承諾）（動機、信心和承諾）工作能力 個人或團隊為達成某項特定目標或任務而具備的知識、技能和經(jīng)驗 能力反映了一個人的工作成熟度 能力并非與生俱來，而是透過適當?shù)闹笇Ш椭С炙l(fā)展出來的工作意愿 個人或團隊為達成某項特定目標或任務而表現(xiàn)出來的信心、動機和承諾 信心：人們在無監(jiān)督狀況下能達到目標的那種自我信念 動機：一個人圓滿達成目標所展現(xiàn)的興趣和熱忱 承諾：承諾形式越隆重，意愿度就會越高 工作意愿反映了人的心理成熟度能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2較高較高波動波動高高高高D3D4一般員工四個發(fā)展階段的意愿一般員工四個發(fā)展階段的意愿能力變化：能力變化：D1階段員工的

30、特點工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗。D2階段員工的特點工作能力弱至平平，工作意愿降低。D2發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務通常已經(jīng)習得一些技術(shù)，但由于無法達到預期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。D3階段員工的特點工作能力中等至強，工作意愿低或不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務已經(jīng)具有相當好的技術(shù)，但因為信心不足，以致影響到積極性。D4階段員工的特點工作能力強，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務得心應手，他/她充滿信心而且有很高的積極性。能力能力意愿意愿意愿高 能力

31、低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動能力較強D4意愿高 能力高LEO KOOD1階段員工的描述他是初學者他具有主動性他充滿熱情他愿意學習他面帶微笑，頻頻點頭熱情的初始者D2階段員工的描述由于對工作難度的低估，他開始感到挫折他的熱情開始下降他正開始理解他有自己的想法他將自己的想法和你的期望進行比較夢醒的學習者D3階段員工的描述他愿意獨立工作，但缺乏信心他有時也會自我懷疑他的投入在興奮與憂慮間流動勉強的貢獻者D4階段員工的描述他有信心取得成功他相信自己的能力他喜歡獨立工作他有時喜歡冒險巔峰的表現(xiàn)者員工發(fā)展階段案例演練（一）：一位新員工，正在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多

32、少工作方法和經(jīng)驗。你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。員工發(fā)展階段案例演練（一）：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關系也很正常。你正計劃做一項日常工作程序的細節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗，并期待著盡快按新方案實施。員工發(fā)展階段案例演練（二）：你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達成目標，你想帶領團隊盡快度過

33、困難時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。員工發(fā)展階段案例演練（二）：你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內(nèi)維持良好的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進度。 員工發(fā)展階段案例演練（三）：你的下屬，以往對工作都很有責任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設定的工作任務敷衍了事。你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做

34、好，只是缺乏經(jīng)驗和必要的指導。員工發(fā)展階段案例演練（三）：最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標達成。 你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務，并保持和諧；面對新任務他們顯得有些信心不足。 判斷員工所處發(fā)展階段D1D1：員工對于目標熱心，興趣很高，可是沒有相應的技巧和經(jīng)驗D2D2：員工對于目標有些技巧和經(jīng)驗，但因為無法達成期望，導致意愿下降D3D3：員工對于目標具備相當?shù)募记珊徒?jīng)驗，但信心不足或?qū)χ貜凸ぷ鞲械絽捑?，意愿波動D4D4：員工對于目標得心應手，充滿自信，動機強烈D1階段員

35、工的需求熱忱被肯定明確的目標說給他聽，做給他看，知道標準在這工作不成文的規(guī)定實務訓練行動計劃：怎么做，何時做，跟誰一起做工作的優(yōu)先順序規(guī)范、權(quán)限職責所有的規(guī)定和要求越具體越好D2階段員工的需求明確的目標遠景經(jīng)常得到有關工作的反饋有進步時得到表揚（加大力度）有人告訴他不必害怕犯錯誤知道某件事為什么做的理由有機會討論他顧慮的問題參與制定決策與解決問題D3階段員工的需求一位平易近人的良師或教練有機會表達自己的顧慮得到支持和鼓勵去發(fā)展解決問題的技巧客觀的眼光給予反饋，建立信心高水準的能力得到贊揚與肯定達成目標的障礙被清除D4階段員工的需求變化與挑戰(zhàn)一位朋友般的領導者，而不是老板型的自己的貢獻得到感謝自

36、主和權(quán)威受信賴你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的階段？ 每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？兩種不同的領導行為四種不同的管理風格管理風格案例研究彈性使用四種領導風格領導領導其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的當你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的不同行為不同行為而受到不同而受到不同的影響的影響領導領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功的因素的因素領導領導的行為大致可以分為兩類的行為大致可以分為兩類指揮指揮行為行為支持支持行為行為幫助員

37、工的兩種幫助員工的兩種領導行為領導行為指揮性行為指揮性行為支持性行為支持性行為指揮性行為指揮性行為 是一種單向溝通是一種單向溝通 明確告知下屬工作過程及步驟（明確告知下屬工作過程及步驟（5W2H) 明確肯定員工與領導者的角色明確肯定員工與領導者的角色 密切監(jiān)督工作績效密切監(jiān)督工作績效 領導是決定者，解決問題的人領導是決定者，解決問題的人 指揮性行為包括：指揮性行為包括： 設定目標，工作表現(xiàn)標準，及績效如何評定 事前將資源加以組織，訂定行動計劃以及員工學習計劃 訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序 清楚劃分領導者和員工的角色 設定完成任務的期限 決定績效評估方法，密切監(jiān)督工作進展 教導員工如何進行特殊任務 指

38、揮性行為的關鍵詞1.1.建立結(jié)構(gòu)建立結(jié)構(gòu)2.2.組織組織3.3.教導教導4.4.監(jiān)督監(jiān)督支持性行為支持性行為 對下屬的努力表示支持對下屬的努力表示支持 下屬自動自發(fā)地達成目標下屬自動自發(fā)地達成目標 鼓勵和贊美下屬，提高自信心鼓勵和贊美下屬，提高自信心 擴展下屬思維，鼓勵冒險擴展下屬思維，鼓勵冒險 支持性行為包括：支持性行為包括： 以感激及肯定的方法鼓勵、激勵及贊美員工 傾聽員工的問題（與工作有關或無關），以了解影響意愿的原因 請員工就決策提供意見和建議 解釋事情的來龍去脈，并提供運作的情報 主動公開自己的資訊 鼓勵自行解決問題 鼓勵團隊合作 支持性行為的關鍵詞1.1.問問2.2.聽聽3.3.鼓

39、勵鼓勵4.4.解釋解釋意愿意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動能力較強D4意愿高 能力高指指揮揮性性行行為為能力能力支持性行為支持性行為S4指揮少支持少指揮少支持多S3S2指揮多支持多S1指揮多支持少命令型命令型教練型教練型支持型支持型授權(quán)型授權(quán)型LEO KOO告知告知提供細節(jié)內(nèi)容提供細節(jié)內(nèi)容-誰、什誰、什么、何時、何處及如何么、何時、何處及如何角色定義角色定義以單向溝通為主以單向溝通為主由領導作決定由領導作決定細密的監(jiān)管并負責細密的監(jiān)管并負責一步步的指導一步步的指導維持簡單并明確維持簡單并明確有效的有效的告知告知Telling指導指導Guiding指示指示Directing

40、建立建立Establishing推銷推銷提供：誰、什么、何時、何提供：誰、什么、何時、何處、如何及為什么處、如何及為什么解釋決策并給予對方要求澄解釋決策并給予對方要求澄清的機會清的機會雙向溝通雙向溝通由經(jīng)理做決策由經(jīng)理做決策通過問問題來確認其能力水通過問問題來確認其能力水平平肯定肯定員工員工的小小進步的小小進步有效的有效的推銷推銷Selling解釋解釋Mentoring澄清澄清Clarifying說服說服Persuading參與參與鼓勵鼓勵員工員工提供建議提供建議積極的聆聽積極的聆聽由由員工員工自己作決定自己作決定雙向溝通和參與雙向溝通和參與支持敢于承擔風險的代表支持敢于承擔風險的代表稱贊工作

41、表現(xiàn)稱贊工作表現(xiàn)褒獎并建立信心褒獎并建立信心有效的有效的參與參與Participating鼓勵鼓勵Encouraging支持支持Supporting授權(quán)授權(quán)Empowering授權(quán)授權(quán)授權(quán)工作授權(quán)工作描述大環(huán)境描述大環(huán)境由由員工員工做決定做決定相對寬松的監(jiān)管相對寬松的監(jiān)管監(jiān)測監(jiān)測員工員工的活動的活動強調(diào)結(jié)果強調(diào)結(jié)果維持可接觸維持可接觸有效的有效的授權(quán)授權(quán)Delegating觀察觀察Observing委托委托Entrusting指派指派Assigning意愿意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動能力較強D4意愿高 能力高指指揮揮性性行行為為能力能力支持性行為支持性行為S4指揮少支

42、持少指揮少支持多S3S2指揮多支持多S1指揮多支持少命令型命令型教練型教練型支持型支持型授權(quán)型授權(quán)型LEO KOO領導模式案例演練（一）：一位新員工，正在接受崗前培訓，一位新員工，正在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗。沒有多少工作方法和經(jīng)驗。 A 指導下屬按標準步驟完成工作。 B 提出工作要求，也聽聽下屬的建議。 C 詢問下屬對工作目標的想法，并予以鼓勵和支持。 D 盡量不干擾他的正常工作。領導模式案例演練（一）：你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓，已基你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際本

43、了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預想的更為困難，與前一階段相比工作工作比預想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。動力明顯下降。 A 友善地加強互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。 B 讓他們按照自己的方式工作。 C 盡可能做出一些讓他們感覺自己是很重要、且有參與感的安排。 D 強調(diào)工作完成的重要性及期限。領導模式案例演練（一）：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關系也很正常。而且人際關系也很正常。 A 加入進來

44、和他們一同解決問題。 B 讓他們自行處理。 C 盡量糾正他們。 D 鼓勵他們針對問題自行解決，并適時給予意見。領導模式案例演練（一）：你正計劃做一項日常工作程序你正計劃做一項日常工作程序的細節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有的細節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗，并期待著盡快按新方案豐富的經(jīng)驗，并期待著盡快按新方案實施。實施。 A 讓他們來共同參與變革，并適當提供意見。 B 宣布變革并嚴密的予以監(jiān)督。 C 讓他們自行調(diào)整，將結(jié)果向你匯報。 D 聽取他們的意見，但決定權(quán)在于你。領導模式案例演練（二）：你剛接任一個工作效率一般的團隊，你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團

45、隊前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。成員對你的到來充滿了信任和期待。 A 讓他們來決定自己的工作方向與內(nèi)容。 B 聽取他們的意見，仍關注其工作是否達成目標。 C 重新設定目標，指導并監(jiān)督他們完成任務。 D 讓他們自己設定目標，并予以支持。領導模式案例演練（二）：幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達成目標，你想谷，他們也無所謂是否能達成目標，你想帶領團隊盡快度過困難時期，提升生產(chǎn)力，帶領團隊盡快度過困難時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。且使工作環(huán)境能更人性化。 A 盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。

46、 B 強調(diào)按時完成工作的重要性。 C 盡量不去干擾他們。 D 聽聽他們的意見，指導并鼓勵他們達成目標。領導模式案例演練（二）：你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。乏足夠的勇氣。 A 細心指導并監(jiān)督改變。 B 認可他們的建議，由大家集思廣益進行改變。 C 聽取他們好的意見，并控制改變的進行。 D 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。領導模式案例演練（二）：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內(nèi)維持

47、良好你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內(nèi)維持良好的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進度。們的工作進度。 A 順其自然，由他們自己去完成工作。 B 跟他們討論，并著手進行需要的改變。 C 以明確的態(tài)度，來批示他們工作的方向。 D 為避免傷到上司與下屬間的關系，不做太多的指示。領導模式案例演練（三）：你的上司指定你負責一個工作團隊，你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不

48、議，議而不決；會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗和必要的指導。和必要的指導。 A 順其自然 B 聽取并采納他們的良好建議，同時監(jiān)督目標的達成。 C 重新界定目標，指導并監(jiān)督他們完成工作目標。 D 讓他們加入進來，共同參與目標的設定。領導模式案例演練（三）：你的下屬，以往對工作都很有責你的下屬，以往對工作都很有責任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設定的工作任務敷衍了事。并對新設定的工作任務敷衍了事。 A 讓他們共同參與目標的重新界定。 B 重新界定工作任務，并細心

49、地督導。 C 避免施加壓力，造成麻煩。 D 采用他們的建議，但留心新的目標是否達成。 領導模式案例演練（三）：你剛新任一個職位，以前這個職位的你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數(shù)情況下主管較少參與下屬的事務；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務，并保持和諧；面對你布置能夠自己處理事務，并保持和諧；面對你布置的新任務他們顯得有些信心不足。的新任務他們顯得有些信心不足。 A 以明確的態(tài)度來指導他們工作。 B 讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻。 C 和他們討論過去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。 D 順其自然。領導模式案例演練（三）：最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但最近下

50、屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目常常都能自己解決，且維持很長時期的目標達成。標達成。 A 試著和他們一起解決問題 B 讓他們自己解決自己的問題。 C 快速地糾正他們。 D 提供討論的機會，參與解決他們的問題。 經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作（像經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作（像S1S1那樣）那樣） 然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭侨缓?，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭荢4S4授權(quán)型）授權(quán)型） 其實，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成其實，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到熟到D4D4狀態(tài)，否則后果不堪設想狀態(tài)，否則

51、后果不堪設想 果真，下屬的績效不如預期，主管仍像果真，下屬的績效不如預期，主管仍像S1S1苛苛責下屬、追查錯源甚至開除下屬責下屬、追查錯源甚至開除下屬 結(jié)果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和結(jié)果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒憤怒權(quán)變領導的陷阱權(quán)變領導的陷阱彈性運用彈性運用 因人（不同的人、不同的階段）因人（不同的人、不同的階段） 因時（不同的生命階段）因時（不同的生命階段） 因事（輕重緩急、不同目標）因事（輕重緩急、不同目標） 因地（地區(qū)差異）因地（地區(qū)差異） 因勢（情況發(fā)展）因勢（情況發(fā)展）四種領導風格的共同性四種領導風格的共同性 設定目標，明確績效目標設定目標，明確績效目標 注意觀

52、察并跟蹤績效注意觀察并跟蹤績效 給予反饋給予反饋四種領導風格的不同四種領導風格的不同 領導者給予指導領導者給予指導/支持行為的程度支持行為的程度 員工參與決策的程度員工參與決策的程度決定決定確定領導形態(tài) S2 D2 我們談 我決定S4 D4你決定你決定S1 D1我決定我決定 S3 D3 我們談 我們決定四種領導風格不同比較四種領導風格不同比較S1和和S2的不同的不同在S2中以解釋代替規(guī)定以“為什么”代替“如何”做”和“做什么”有較多支持和贊美行為以解釋代替告知更多雙向互動，允許決策參與，并共同解決問題S2和S3的不同在S3中員工主導領導者傾聽確定自己明了員工的方法為何，以便提供協(xié)助和資源領導者

53、傾聽確定員工是否明了做那些事、到何種程度領導者多問少說員工與領導者為同事/伙伴關系S3和S4的不同在S4中員工自己決定方向及尋求支持領導者的關注重心放在未來，而不是例行問題的解決互動較少員工自行設定目標發(fā)展行動計劃，并完成任務及自我肯定注意事項注意事項領導者經(jīng)常發(fā)生的三種現(xiàn)象：領導者經(jīng)常發(fā)生的三種現(xiàn)象：1.配合配合 2.過度監(jiān)督過度監(jiān)督 3.監(jiān)督不足監(jiān)督不足討論：討論：過度監(jiān)督過度監(jiān)督過度監(jiān)督對于員工的能力（績效和結(jié)果）和工作意愿（動機和信心）會有什么影響？ 監(jiān)督不足監(jiān)督不足監(jiān)督不足對于員工的能力（績效和結(jié)果）和工作意愿（動機和信心）會有什么影響？情景變數(shù)的分析情景變數(shù)的分析1.時間上的要求時

54、間上的要求2.嚴重性嚴重性/重要性重要性3.復雜性復雜性4.獨特性獨特性5.員工能力方面員工能力方面6.員工意愿方面員工意愿方面工作任務要多快完成？時間壓力/優(yōu)先順序沖突？風險程度？關系團隊/企業(yè)未來成??？任務的艱巨/復雜程度？新目標/新任務？員工無需監(jiān)督，就能完成目標任務的知識與技巧是否足夠？目標任務對員工有無激勵鼓舞及挑戰(zhàn)的作用？員工對于目標無需主管太多的監(jiān)督就能達成的信心有多少？什么事項最有激勵作用？員工的需求和偏好是什么？TIPS: 退化現(xiàn)象: 1.了解狀況做好準備工作 2.先采用S3問問題并傾聽 3.如有問題存在再用S2演練案例一: 車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計報表都需要非常努力才