房地產(chǎn)預(yù)算管理案例(共93頁).ppt

1、昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司房房 地地 產(chǎn)產(chǎn) 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理此報(bào)告僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或復(fù)制昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司關(guān) 于 預(yù) 算 管 理關(guān) 于 預(yù) 算 管 理是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具 。預(yù)算預(yù)算編制預(yù)算的目的是指導(dǎo)實(shí)際工作，實(shí)編制預(yù)算的目的是指導(dǎo)實(shí)際工作，實(shí)現(xiàn) 我 們 預(yù) 期 的 各 項(xiàng) 經(jīng) 營 目 標(biāo)現(xiàn) 我 們 預(yù) 期 的 各 項(xiàng) 經(jīng) 營 目 標(biāo) 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司預(yù)算管理的優(yōu)點(diǎn)l 制定計(jì)劃制定計(jì)劃預(yù)

2、算有助于管理者通過計(jì)劃具體的行為來確定可行的目標(biāo)，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形。 l 促進(jìn)合作與交流促進(jìn)合作與交流 總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)，使得管理者全盤考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系。預(yù)算的編制是一個(gè)從上到下、又從下到上不斷反復(fù)的過程，因此它還是一種有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個(gè)角落。l 有助于業(yè)績評價(jià)有助于業(yè)績評價(jià) 通過預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式 。l 激勵(lì)員工激勵(lì)員工 預(yù)算的過程會(huì)促進(jìn)管理者及全體員工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵(lì)員工完成企業(yè)的目標(biāo) 。 預(yù)

3、算 的 優(yōu) 點(diǎn)預(yù) 算 的 優(yōu) 點(diǎn)昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管理 利潤管理利潤管理昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧年年探索階段探索階段年年年年年年STARTSTART認(rèn)識階段認(rèn)識階段深入階段深入階段2000年，公司將工程預(yù)決算工作由工程部納入財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理，開始了公司預(yù)算管理的早期工作。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司第一階段第一階段 探索階段（探索階段（20002000年年-2002-

4、2002年）年） 主要特點(diǎn)：主要特點(diǎn)： 不完全預(yù)算管理，只涉及開發(fā)項(xiàng)目的投資成本預(yù)算; 由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成;昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司第二階段第二階段 認(rèn)識階段（認(rèn)識階段（20022002年末年末-2003-2003年）年）主要特點(diǎn)：主要特點(diǎn)： 編制完整的項(xiàng)目預(yù)算; 從公司角度推進(jìn)預(yù)算管理; 缺乏制度和工作流程的保證;昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司第三階段第三階段 深入階段（深入階段（20042004年開始）年開始） 主要特點(diǎn)：主要特點(diǎn)： 全面反思，統(tǒng)一認(rèn)識； 將項(xiàng)目收入預(yù)算納入預(yù)算管理，通過收入和成本之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整 平衡

5、確保項(xiàng)目利潤的實(shí)現(xiàn)； 建立了項(xiàng)目預(yù)算和公司預(yù)算的有機(jī)聯(lián)系； 借助信息化手段固化預(yù)算管理的模式和方法；昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司項(xiàng)目利潤為中心項(xiàng)目利潤為中心目標(biāo)成本目標(biāo)成本實(shí)實(shí)際際成成本本實(shí)際成本與目標(biāo)成實(shí)際成本與目標(biāo)成本的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)對比本的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)對比收入調(diào)整成本調(diào)整現(xiàn)階段公司的預(yù)算管理模式現(xiàn)階段公司的預(yù)算管理模式昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司現(xiàn)階段我地產(chǎn)公司的預(yù)算管理模式現(xiàn)階段我地產(chǎn)公司的預(yù)算管理模式l首先是全成本的概念，通過分解成本結(jié)構(gòu)，不僅把工程成本，還把項(xiàng)目管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用等都納入目標(biāo)成本進(jìn)行管理；l其次是把銷售收

6、入納入管理，對收入進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，并通過銷控手段對收入進(jìn)行調(diào)整，使之與成本保持動(dòng)態(tài)平衡，以保證項(xiàng)目利潤的實(shí)現(xiàn)；l第三是通過動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本的對比分析來發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)反饋信息并采取相應(yīng)措施，變成本的事后分析為過程中的控制。同時(shí)，根據(jù)成本的變化，結(jié)合市場及銷售的情況，反過來可對銷售價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，以建立成本和銷售之間的互動(dòng)關(guān)系，取得預(yù)期的項(xiàng)目利潤。l最后，受項(xiàng)目開發(fā)周期的影響，周期延長時(shí)期間費(fèi)用會(huì)侵占項(xiàng)目利潤，使得目標(biāo)利潤不能實(shí)現(xiàn)。因此將預(yù)算管理是貫穿整個(gè)項(xiàng)目全生命周期。l將多年的實(shí)踐總結(jié)出的預(yù)算管理模式融入了整個(gè)信息化(ERP)過程中用一定的格式、程序、流程等使它固定下來，讓所有的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目都

7、按統(tǒng)一的步驟和方法去執(zhí)行，而不能再進(jìn)行人為的調(diào)整，避免在不同階段重復(fù)走彎路和犯同樣的錯(cuò)誤。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管理 利潤管理利潤管理房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn) 成本管理總體思路 成本在項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)成本管理要突出重點(diǎn) 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司p 房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn)房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn) 構(gòu)成復(fù)雜構(gòu)成復(fù)雜不同項(xiàng)目之間不同項(xiàng)目之間差異性大差異性大成本發(fā)生成本發(fā)生周期較長周期較長 房地產(chǎn)成本不僅僅包括常見的土地、建安成本，還包括園林

8、環(huán)境、市政配套、管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用等； 不同類型的成本具備各自不同的特性，涉及不同的專業(yè)領(lǐng)域； 不同房地產(chǎn)項(xiàng)目受地域、項(xiàng)目定位、產(chǎn)品功能、用途、項(xiàng)目規(guī)模等各方面因素影響很大，導(dǎo)致不同項(xiàng)目之間的差異性很大； 每個(gè)項(xiàng)目都有自身的特點(diǎn)，很難將不同項(xiàng)目的成本進(jìn)行簡單地對比； 房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期都比較長，少則1-2年，多則超過5年，管理難度大；控制環(huán)節(jié)多控制環(huán)節(jié)多流程復(fù)雜流程復(fù)雜執(zhí)行過程中執(zhí)行過程中變動(dòng)性大變動(dòng)性大 成本構(gòu)成復(fù)雜，導(dǎo)致在成本發(fā)生過程中需要涉及到的相關(guān)部門和崗位眾多 成本管理過程中各類流程相當(dāng)復(fù)雜，增加成本管理難度； 大量合同性成本在合同的執(zhí)行過程中會(huì)頻繁發(fā)生各種類型的變更； 常見的變更包

9、括設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證； “高變性”大大提高成本管理難度；缺乏數(shù)字化缺乏數(shù)字化管理工具管理工具 企業(yè)應(yīng)用的財(cái)務(wù)軟件只能提供事后的成本核算功能，無法做到事前和事中的實(shí)時(shí)監(jiān)控；昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管理 利潤管理利潤管理房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn) 成本管理總體思路 成本在項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)成本管理要突出重點(diǎn) 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司目標(biāo)成本的三個(gè)特點(diǎn)：目標(biāo)成本的三個(gè)特點(diǎn)： 目標(biāo)成本的合理性：有依據(jù)、具有科學(xué)性、可實(shí)現(xiàn)； 目標(biāo)成本的嚴(yán)肅性：

10、納入績效考核體系，不能隨意修改； 目標(biāo)成本是項(xiàng)目成本的控制線：作為項(xiàng)目控制的上限，不可超越。建立合理的成本分建立合理的成本分類結(jié)構(gòu)作為成本管類結(jié)構(gòu)作為成本管理基礎(chǔ)理基礎(chǔ)以目標(biāo)成本作為以目標(biāo)成本作為 成本控制的基線成本控制的基線 以合同為中心的以合同為中心的 全動(dòng)態(tài)成本管理全動(dòng)態(tài)成本管理兩個(gè)目的：兩個(gè)目的： 建立規(guī)范，統(tǒng)一的成本科目結(jié)構(gòu)，第一，實(shí)現(xiàn)在統(tǒng)一的分類基礎(chǔ)上，對不同項(xiàng)目成本進(jìn)行比較和分析；第二，實(shí)現(xiàn)三地管理統(tǒng)一口徑，一致管控； 有效利用歷史數(shù)據(jù)，為新項(xiàng)目提供指引，避免重復(fù)范錯(cuò)，以進(jìn)一步提高公司管理水平；內(nèi)內(nèi) 涵：涵： 能及時(shí)反映成本動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決；以合同為中心，有效控制成本

11、的隨意變更的問題。全成本概念全成本概念兩個(gè)全面范圍：兩個(gè)全面范圍： 包括項(xiàng)目全生命周期、涵蓋項(xiàng)目全過程； 包括項(xiàng)目開發(fā)的所有綜合成本項(xiàng)目。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司p 成本管理總體思路成本管理總體思路建立三地統(tǒng)一、涵蓋項(xiàng)目成本的成本樹以目標(biāo)成本做為項(xiàng)目成本控制的基線以合同為中心的全動(dòng)態(tài)成本管理 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 對成本項(xiàng)目的劃分過粗、每項(xiàng)成本的內(nèi)容構(gòu)成不清晰，造成投資預(yù)算編制漏項(xiàng)或重復(fù)。 應(yīng)該說，在前期工作中出現(xiàn)的投資漏項(xiàng)問題，絕大部份是由于節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)不清晰，每一級成本項(xiàng)目所包括的內(nèi)容沒有明確的介定清楚造成的。

12、可以說，很多投資的增加不是后期成本上升造成的，而是預(yù)算編制時(shí)就漏算了此項(xiàng)投資。前 期 工 作 中 存 在 的 問 題 ：前 期 工 作 中 存 在 的 問 題 ：昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司統(tǒng)一成本樹統(tǒng)一成本樹隨著房地產(chǎn)三地業(yè)務(wù)的拓展，發(fā)現(xiàn)各地區(qū)成本構(gòu)成有局部差異，但成本管理工作必須實(shí)現(xiàn)各地成本的一致性及橫向可比，我們通過統(tǒng)一成本科目及定義成本歸集和核算標(biāo)準(zhǔn)完成三地成本數(shù)據(jù)的一致性。前期房地產(chǎn)成本的不統(tǒng)一性前期房地產(chǎn)成本的不統(tǒng)一性昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司l 按業(yè)務(wù)性質(zhì)相近或業(yè)務(wù)階段集中的原則進(jìn)行分類。 l 基于成本管理

13、的目的，將需要分類分析的成本項(xiàng)通過科目設(shè)置區(qū)分開，使管理人員更方便地從系統(tǒng)中取數(shù)，便于分析及管理。 l 兼顧三地差異，充分考慮數(shù)據(jù)的重要性和差異性，建立三地均可以使用的成本樹結(jié)構(gòu)，各地支出明細(xì)項(xiàng)目中包括的局部差異也根據(jù)分類原則進(jìn)行成本科目的歸集。更為明細(xì)的成本項(xiàng)目將做為“物品”進(jìn)行設(shè)置管理。l 利用信息系統(tǒng)自動(dòng)化功能，把成本管理的經(jīng)、緯度能清晰地整理出來。 建立了三地統(tǒng)一的由建立了三地統(tǒng)一的由1212個(gè)一級科目構(gòu)成的成本樹個(gè)一級科目構(gòu)成的成本樹昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司土地費(fèi)用前期費(fèi)用營銷費(fèi)用管理費(fèi)用稅金其他費(fèi)用不可預(yù)見費(fèi)物管費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用建筑建安工程費(fèi)市政工

14、程環(huán)境及綠化工程住宅商鋪寫字樓車庫會(huì)所酒店項(xiàng)目總成本每個(gè)一級科目下有二至四級科目，并通過設(shè)置物品層來滿足差異性管理的要求 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司統(tǒng)一統(tǒng)一成本成本樹的樹的特點(diǎn)特點(diǎn) 統(tǒng)統(tǒng) 一一 性性 統(tǒng)一成本科目，明確了成本項(xiàng)目的歸集標(biāo)準(zhǔn)，清晰介定每一個(gè)成本樹科目所涵蓋的內(nèi)容以及預(yù)算編制的依據(jù)。為不同項(xiàng)目之間的成本對比分析建立了基礎(chǔ)，為成本數(shù)據(jù)累積及成本管理提供基礎(chǔ)。 經(jīng)過多次討論與研究，充分考慮公司內(nèi)部需要和外部市場慣例，形成了統(tǒng)一的成本科目設(shè)置，并對各級成本科目進(jìn)行了詳細(xì)定義，完成了項(xiàng)目成本的歸集和核算口徑一致性。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百

15、貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司統(tǒng)一統(tǒng)一成本成本樹的樹的特點(diǎn)特點(diǎn) 全全 面面 性性 是“全成本”管理，包括項(xiàng)目全生命周期、涵蓋項(xiàng)目全過程，包括項(xiàng)目開發(fā)的所有綜合成本項(xiàng)目，把所有成本項(xiàng)進(jìn)行分類歸集，并根據(jù)從屬關(guān)系及重要性來建立成本結(jié)構(gòu)層次。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司p 成本管理總體思路成本管理總體思路建立三地統(tǒng)一、涵蓋項(xiàng)目全成本的成本樹以目標(biāo)成本做為項(xiàng)目成本控制的基線以合同為中心的全動(dòng)態(tài)成本管理昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司前期目標(biāo)成本的制訂中存在的問題：前期目標(biāo)成本的制訂中存在的問題： 對各項(xiàng)目投資估計(jì)的不足，也就是目標(biāo)成本的制

16、訂不合理，是造成投資超預(yù)算的主要的原因之一。 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司目標(biāo)成本的制訂隨意，缺乏流程和制度的保證，同時(shí)對行目標(biāo)成本的制訂隨意，缺乏流程和制度的保證，同時(shí)對行業(yè)內(nèi)相似物業(yè)類型投資的資料信息、指標(biāo)收集不充分，僅業(yè)內(nèi)相似物業(yè)類型投資的資料信息、指標(biāo)收集不充分，僅憑一兩個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷進(jìn)行估計(jì)，預(yù)算編制的依據(jù)不客觀、憑一兩個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷進(jìn)行估計(jì)，預(yù)算編制的依據(jù)不客觀、過于隨意，造成可行性較差。過于隨意，造成可行性較差。產(chǎn)品的不同檔次定位決定投資的不同，由于對即將開發(fā)的產(chǎn)品的不同檔次定位決定投資的不同，由于對即將開發(fā)的產(chǎn)品缺乏系統(tǒng)、完整、充分的描述，對

17、影響投資的材料設(shè)產(chǎn)品缺乏系統(tǒng)、完整、充分的描述，對影響投資的材料設(shè)備的選用、各部份投資所占比重等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)未進(jìn)行任備的選用、各部份投資所占比重等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)未進(jìn)行任何設(shè)定，造成估算時(shí)只能按常規(guī)經(jīng)驗(yàn)值進(jìn)行，依據(jù)不充分。何設(shè)定，造成估算時(shí)只能按常規(guī)經(jīng)驗(yàn)值進(jìn)行，依據(jù)不充分。地塊狀況、地質(zhì)條件、地形復(fù)雜程度等前期勘查、測量工地塊狀況、地質(zhì)條件、地形復(fù)雜程度等前期勘查、測量工作不充分，同時(shí)對工程現(xiàn)場的實(shí)際情況也缺乏深入的了解，作不充分，同時(shí)對工程現(xiàn)場的實(shí)際情況也缺乏深入的了解，造成投資估算難以準(zhǔn)確。造成投資估算難以準(zhǔn)確。 1 12 23 3昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公

18、司目標(biāo)成本制定方法目標(biāo)成本制定方法 分解成本結(jié)構(gòu)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的成本 結(jié)構(gòu)樹 制定統(tǒng)一的目標(biāo) 成本制定流程和標(biāo)準(zhǔn) 參考?xì)v史成本，對每項(xiàng)成本結(jié) 構(gòu)設(shè)定目標(biāo)成本 隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，各項(xiàng)目標(biāo)成本 滾動(dòng)調(diào)整，細(xì)化目標(biāo)成本是基于項(xiàng)目估算，因?yàn)槟繕?biāo)成本是工程項(xiàng)目前期工作的核心部分，是成本控制的依據(jù)，也是動(dòng)態(tài)成本的初始數(shù)據(jù)。 需要強(qiáng)調(diào)的是，目標(biāo)成本的制訂是一個(gè)隨著項(xiàng)目的推進(jìn)逐步調(diào)整、細(xì)化，最終逼近真實(shí)的過程，在項(xiàng)目推進(jìn)的不同階段，目標(biāo)成本以不同的方式出現(xiàn)。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司房地產(chǎn)項(xiàng)目不同開發(fā)階段成本管理的作用房地產(chǎn)項(xiàng)目不同開發(fā)階段成本管理的作用項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)階段階段

19、立項(xiàng)前期初步設(shè)計(jì)：用地規(guī)劃、工程規(guī)劃兩證辦理；擴(kuò)初設(shè)計(jì)：方案確定施工圖部分竣工部分銷售獲竣工圖、面積實(shí)測報(bào)告，完成銷售 預(yù)算類型預(yù)算類型估算概算預(yù)算預(yù)算部分結(jié)算決算 控制指標(biāo)控制指標(biāo)成本不超過估算成本不超過概算收入的提升成本不超過預(yù)算收入的提升成本不超過預(yù)算項(xiàng)目各個(gè)階段的成本利用不同的版本進(jìn)行管理、比較，方便總結(jié)問題和差異。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司p 成本管理總體思路成本管理總體思路建立三地統(tǒng)一、涵蓋項(xiàng)目全成本的成本樹以目標(biāo)成本做為項(xiàng)目成本控制的基線以合同為中心的全動(dòng)態(tài)成本管理昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司前期工作中存在

20、的問題前期工作中存在的問題現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述問題描述問題描述無法在項(xiàng)目開發(fā)的生命周期內(nèi)隨時(shí)了解最新的動(dòng)態(tài)成本狀況，要等到項(xiàng)目完成后才能核算出項(xiàng)目的實(shí)際成本。第一階段第一階段難以在項(xiàng)目開發(fā)過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題并及時(shí)解決，而在項(xiàng)目完成后才發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)與事無補(bǔ)。通過經(jīng)營分析會(huì)議對項(xiàng)目實(shí)際情況和預(yù)算進(jìn)行對比分析。第二階段第二階段由于財(cái)務(wù)結(jié)算及工程付款嚴(yán)重滯后于工程進(jìn)度，無法及時(shí)掌握項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)，只能對結(jié)果進(jìn)行事后說明，無法進(jìn)行過程的監(jiān)控和預(yù)警。以合同為中心的全動(dòng)態(tài)成本管理；在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，管理層以及各級成本管理人員必須通過對動(dòng)態(tài)成本的實(shí)時(shí)計(jì)算和監(jiān)控來及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。第三階段

21、第三階段動(dòng)態(tài)成本管理動(dòng)態(tài)成本管理昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司動(dòng)態(tài)成本=實(shí)際發(fā)生成本+待發(fā)生成本 動(dòng)態(tài)成本表示了站在目前這一時(shí)點(diǎn)，看項(xiàng)目的全成本，已經(jīng)發(fā)生的部分和預(yù)計(jì)發(fā)生的部分之和，即為當(dāng)前可以預(yù)計(jì)到的實(shí)時(shí)成本金額。動(dòng)態(tài)成本構(gòu)成描述動(dòng)態(tài)成本構(gòu)成描述根據(jù)成本是否已經(jīng)實(shí)際發(fā)生，將動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行如下定義：動(dòng)態(tài)成本動(dòng)態(tài)成本 A A實(shí)際發(fā)生成本實(shí)際發(fā)生成本 B B未發(fā)生成本未發(fā)生成本 （A A實(shí)際發(fā)生成本）實(shí)際發(fā)生成本） （B1B1簽約但未完成簽約但未完成 B2B2未簽約）未簽約） 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n “A “A實(shí)際發(fā)生成本

22、實(shí)際發(fā)生成本”歸納下來，主要分以下三類：歸納下來，主要分以下三類： 第一類：第一類：合同已經(jīng)簽訂，同金額的支付以簽定的付款條件為準(zhǔn)，必須準(zhǔn)確審核合同支付條件是否滿足才予以付款的，以實(shí)際完成工作（合同履行）來確定實(shí)際發(fā)生成本。 第二類：第二類：具有強(qiáng)制性或必須支出的款項(xiàng)，以目前確定需要支出（包括將來需要支出的）金額作為實(shí)際發(fā)生成本。 第三類：第三類：成本項(xiàng)目支出以費(fèi)用形式發(fā)生，確定支出事項(xiàng)及金額后，付款金額基本無變化，以實(shí)際發(fā)生（確定需要支付的金額）作為實(shí)際發(fā)生成本。例如銷售提成、工程獎(jiǎng)勵(lì)金、機(jī)構(gòu)管理費(fèi)等。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n “ “未發(fā)生成本未發(fā)生

23、成本”主要由主要由“B1B1簽約但未完成簽約但未完成”和和“B2B2未簽約未簽約”兩部分組成：兩部分組成： “B1簽約但未完成”主要是指合同已經(jīng)簽訂，但尚未履行完畢，同時(shí)未發(fā)生合同中止（終止）事項(xiàng)，則針對于本合同扣減完成部分為“未完成” “B2未簽約”主要是指截止到“現(xiàn)在”還沒有簽約但將來（在項(xiàng)目結(jié)算之前）會(huì)簽約發(fā)生的成本，就是預(yù)算成本中還未發(fā)生的部分。這一金額必須依據(jù)項(xiàng)目未啟動(dòng)事項(xiàng)、對未啟動(dòng)事項(xiàng)的金額預(yù)計(jì)等因素進(jìn)行綜合預(yù)測，預(yù)測準(zhǔn)確性主要依據(jù)于該成本事項(xiàng)的管理人員（包括預(yù)決算人員）的經(jīng)驗(yàn)、市場判斷能力和事項(xiàng)的執(zhí)行力。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司動(dòng)態(tài)成本舉例

24、：動(dòng)態(tài)成本舉例：“實(shí)際發(fā)生成本”即”合同完成值“，指項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量?！睂?shí)際發(fā)生成本“與”動(dòng)態(tài)成本“對比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司成本總結(jié)和成本總結(jié)和成本庫構(gòu)建成本庫構(gòu)建責(zé)任成責(zé)任成本分解落實(shí)本分解落實(shí)目標(biāo)成本制定目標(biāo)成本制定成本執(zhí)行動(dòng)態(tài)成本執(zhí)行動(dòng)態(tài)跟蹤跟蹤成本管理模式示意圖成本管理模式示意圖在成本管理總體思路的指在成本管理總體思路的指導(dǎo)下形成了成本管理模式導(dǎo)下形成了成本管理模式昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司把目標(biāo)成本分解到具體崗位，明確責(zé)任人，保證預(yù)算執(zhí)行和成本控制的嚴(yán)格明確把目標(biāo)成本分解到具

25、體崗位，明確責(zé)任人，保證預(yù)算執(zhí)行和成本控制的嚴(yán)格明確 制定一個(gè)全面、規(guī)范、合理的成本管理制度，以此建立起成本管理評價(jià)體系和考核體系，制定相應(yīng)的控制流程，并在公司規(guī)范流程下進(jìn)行操作，并根據(jù)實(shí)際情況在實(shí)際業(yè)務(wù)中不斷修正、完善。 保證目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)里面的每個(gè)層次，每一項(xiàng)都有具體的部門和人員負(fù)責(zé)。 對每個(gè)成本項(xiàng)控制即要有結(jié)果性指標(biāo)體系，也要有過程性指標(biāo)體系，明確相關(guān)的評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)部門，實(shí)施過程評價(jià)、結(jié)果評價(jià)，同時(shí)建立過程考核、結(jié)果考核，并在過程控制中實(shí)時(shí)給予反饋。 對相關(guān)責(zé)任人，要有專業(yè)的成本控制技能指導(dǎo)，同時(shí)規(guī)定各項(xiàng)成本控制的管理流程相關(guān)指標(biāo)等內(nèi)容。 在成本制定階段，必須由各項(xiàng)成本負(fù)責(zé)人參與目標(biāo)成本

26、的制定和反饋，保證目標(biāo)成本制定的合理性。責(zé)任責(zé)任成本成本分配分配原則原則昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司在項(xiàng)目結(jié)算后，必須及時(shí)匯總成本數(shù)據(jù)，進(jìn)行總結(jié)，并通過統(tǒng)一格式保存，如成本數(shù)據(jù)庫，為未來的項(xiàng)目成本控制提供參考 在成本收集的過程中，必須對各項(xiàng)成本按不同維度，例如材料，供應(yīng)商、單方造價(jià)、成本結(jié)構(gòu)等進(jìn)行深入分析，分別匯總。 項(xiàng)目各個(gè)階段的成本利用不同的版本進(jìn)行管理、比較，方便總結(jié)問題和差異。 成本庫必須能夠快速、方便的查詢，并能夠方便的導(dǎo)出到成本管理系統(tǒng)中，以便于預(yù)算和成本控制參考。 成本庫必須設(shè)立嚴(yán)格的使用權(quán)限體系，保證各級成本數(shù)據(jù)的安全使用在成本總結(jié)完成后，及

27、時(shí)調(diào)整責(zé)任成本的各項(xiàng)指標(biāo)，并進(jìn)行相關(guān)的考核和激勵(lì)。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管理 利潤管理利潤管理房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn) 成本管理總體思路 成本在項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)成本管理要突出重點(diǎn) p 規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)p 工程建設(shè)環(huán)節(jié)p 竣工結(jié)算環(huán)節(jié)昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)5%35%75%95%初步設(shè)計(jì)階段初步設(shè)計(jì)階段技術(shù)設(shè)計(jì)階段技術(shù)設(shè)計(jì)階段施工階段施工階段在項(xiàng)目做出投資決策后，控制項(xiàng)在項(xiàng)目做出投資決策后，控制項(xiàng)目成本的關(guān)

28、鍵在于前期的規(guī)劃設(shè)目成本的關(guān)鍵在于前期的規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì) 項(xiàng)目投資控制項(xiàng)目投資控制項(xiàng)目在各階段對成本的影響程度項(xiàng)目在各階段對成本的影響程度昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 產(chǎn)品規(guī)劃決策階段產(chǎn)品規(guī)劃決策階段通過市場研究提出客通過市場研究提出客戶定位及產(chǎn)品定位指向戶定位及產(chǎn)品定位指向提交設(shè)計(jì)單位進(jìn)行初步設(shè)提交設(shè)計(jì)單位進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，為設(shè)計(jì)院提供盡可能計(jì)，為設(shè)計(jì)院提供盡可能大的發(fā)揮空間，并提出產(chǎn)大的發(fā)揮空間，并提出產(chǎn)品創(chuàng)新的方向。品創(chuàng)新的方向。通過市場策劃提出明確的產(chǎn)通過市場策劃提出明確的產(chǎn)品策劃概念和屬性，形成品策劃概念和屬性，形成產(chǎn)品研發(fā)的核心成果報(bào)告產(chǎn)品研發(fā)的核心成果報(bào)

29、告 提交設(shè)計(jì)院明確的提交設(shè)計(jì)院明確的 設(shè)計(jì)任務(wù)書，過程設(shè)計(jì)任務(wù)書，過程 中指導(dǎo)設(shè)計(jì)完成中指導(dǎo)設(shè)計(jì)完成昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司產(chǎn)品概念和屬性：產(chǎn)品概念和屬性：產(chǎn)品策劃概念、物業(yè)類型比選、預(yù)制核心賣點(diǎn)、物業(yè)特征描述、物業(yè)屬性構(gòu)成、物業(yè)類型配貨比、物業(yè)檔次和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)定位、項(xiàng)目概念包裝指向、產(chǎn)品競爭專長指向。產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性評價(jià)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性評價(jià)：成本控制關(guān)鍵點(diǎn)、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性估算、營銷及推廣成本。產(chǎn)品營銷策劃主張：產(chǎn)品營銷策劃主張：整案營銷思想及運(yùn)作原理、產(chǎn)品構(gòu)成及生活方式闡述、項(xiàng)目形象定位策略和包裝建議、核心賣點(diǎn)提煉、項(xiàng)目定擋、分期運(yùn)作推盤策略及上市策略、首攻營銷策略、促

30、銷策略、賣場格式、房源分貨和價(jià)格策略、營銷費(fèi)用預(yù)算。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 土地利用情況設(shè)計(jì)思想、提高土地利用率 綜合平衡用地規(guī)劃、容積率設(shè)計(jì)思想 不可售面積配比情況 總圖對未來使用情況便利性、實(shí)用性的考慮 整體的交通組織情況規(guī)劃方案考慮因素規(guī)劃方案考慮因素規(guī)劃方案規(guī)劃方案規(guī)劃方案 綜合管網(wǎng)總體布局圖 項(xiàng)目整體綠化規(guī)劃情況加強(qiáng)總體規(guī)劃方案的論證工作加強(qiáng)總體規(guī)劃方案的論證工作集團(tuán)層面集團(tuán)層面規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)評議小組評議小組昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 設(shè)計(jì)

31、規(guī)劃階段設(shè)計(jì)規(guī)劃階段根據(jù)項(xiàng)目用地規(guī)模，進(jìn)行項(xiàng)目總體規(guī)劃，引入概念性根據(jù)項(xiàng)目用地規(guī)模，進(jìn)行項(xiàng)目總體規(guī)劃，引入概念性規(guī)劃設(shè)計(jì)思想，以項(xiàng)目長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指引項(xiàng)目近規(guī)劃設(shè)計(jì)思想，以項(xiàng)目長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指引項(xiàng)目近期的用地規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃期的用地規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃 。設(shè)計(jì)規(guī)設(shè)計(jì)規(guī)劃階段劃階段準(zhǔn)確進(jìn)行項(xiàng)目定位基礎(chǔ)上，充分分析項(xiàng)目差異性，突準(zhǔn)確進(jìn)行項(xiàng)目定位基礎(chǔ)上，充分分析項(xiàng)目差異性，突出不同定位的項(xiàng)目設(shè)計(jì)重點(diǎn)，為把握項(xiàng)目成本控制重出不同定位的項(xiàng)目設(shè)計(jì)重點(diǎn)，為把握項(xiàng)目成本控制重點(diǎn)、控制方式做出前期規(guī)劃。點(diǎn)、控制方式做出前期規(guī)劃。景觀設(shè)計(jì)在項(xiàng)目方案規(guī)劃前期進(jìn)入才能有完整的可實(shí)景觀設(shè)計(jì)在項(xiàng)目方案規(guī)劃前期進(jìn)入才能有完整的

32、可實(shí)施設(shè)計(jì)解決方案施設(shè)計(jì)解決方案。 物業(yè)管理的前期介入，以滿足物業(yè)使用者和管理者需物業(yè)管理的前期介入，以滿足物業(yè)使用者和管理者需求的角度，對項(xiàng)目的交通組織、導(dǎo)視系統(tǒng)、安防系統(tǒng)、求的角度，對項(xiàng)目的交通組織、導(dǎo)視系統(tǒng)、安防系統(tǒng)、景觀、公建等設(shè)計(jì)工作提出要求，避免投入不合理或景觀、公建等設(shè)計(jì)工作提出要求，避免投入不合理或不完整的問題，減少后續(xù)的損失和維護(hù)成本。不完整的問題，減少后續(xù)的損失和維護(hù)成本。 1 12 23 34 4昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 施工圖設(shè)計(jì)階段施工圖設(shè)計(jì)階段 鋼筋和混凝土的成本占到主體建安成本的65%，在施工圖階段，針對影響項(xiàng)目投資最大的含

33、鋼量進(jìn)行優(yōu)化，需要結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員和預(yù)算人員通過反復(fù)對比、計(jì)算，在出圖前與設(shè)計(jì)院進(jìn)行溝通、交流，在設(shè)計(jì)階段在結(jié)構(gòu)形式充分引入“成本試算”進(jìn)行工程結(jié)構(gòu)選擇的對比。 在施工圖階段，建立以結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為核心的技術(shù)性成本控制在施工圖階段，建立以結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為核心的技術(shù)性成本控制方式，增強(qiáng)事前成本的控制能力。方式，增強(qiáng)事前成本的控制能力。施工施工圖的圖的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)階段階段昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)深度不夠，圖紙不完善，施工過程中頻繁更改，反復(fù)過多，造成現(xiàn)場簽證大量存在，成本變得不可控，且施工工期難以保證。 設(shè)計(jì)深度不夠造成的另一個(gè)后果是使現(xiàn)場施工組織設(shè)計(jì)不當(dāng)、工序安

34、排不合理、交叉施工等，導(dǎo)致不必要的投資和浪費(fèi)。 強(qiáng)化設(shè)計(jì)深度，盡量減少三邊工程，減少現(xiàn)場簽證強(qiáng)化設(shè)計(jì)深度，盡量減少三邊工程，減少現(xiàn)場簽證施工施工圖的圖的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)階段階段昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司各項(xiàng)目現(xiàn)場簽證統(tǒng)計(jì)表各項(xiàng)目現(xiàn)場簽證統(tǒng)計(jì)表簽證類別簽證類別國際花園國際花園博園世家博園世家晨曦街洋房晨曦街洋房小計(jì)小計(jì)室內(nèi)簽證280155150585室外簽證96012012512412現(xiàn)場簽證量15-20元/平方米50元/平方米80元/平方米博園世家的現(xiàn)場簽證量是最大的，幾乎達(dá)到總投資的14%，占建安工程費(fèi)（含公建及配套費(fèi)）的32%，比例非常的高。博園世家占地面積僅

35、60畝，累計(jì)挖填、外運(yùn)、倒運(yùn)的土方量達(dá)到7萬方，相當(dāng)于將整個(gè)博園世家填高1.74米。博園世家的簽證是值得我們很好的去總結(jié)的，其中只要有20%的簽證是不合理的投資，公司的利潤就減少了270萬元。可以說，博園世家的利潤就是在這不斷的整改、變動(dòng)中流失的。昆明走廊的簽證量也是非常大的。單位單位: :萬元萬元昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 施工圖紙的會(huì)審是在實(shí)際投資前對設(shè)計(jì)結(jié)果的最后一個(gè)檢查環(huán)節(jié)，可以避免很多設(shè)計(jì)上存在的使用功能不合理、考慮不周全、設(shè)計(jì)失誤等問題，減少由于失誤造成的投資成本的增加。 加強(qiáng)施工圖紙會(huì)審工作加強(qiáng)施工圖紙會(huì)審工作 施工施工圖的圖的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)階段階

36、段昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 由于材料的品質(zhì)差異和價(jià)格差異非常大，因此在設(shè)計(jì)階段要根據(jù)產(chǎn)品所要達(dá)到的品質(zhì)要求確定各項(xiàng)材料的選取，這對工程成本的影響是比較大的。限額設(shè)計(jì)可以有效的控制成本，但在設(shè)計(jì)方案形成過程中，由于缺乏與設(shè)計(jì)品質(zhì)相匹配的材料選型的細(xì)化工作，一旦選材出現(xiàn)變化，就會(huì)使設(shè)計(jì)效果與產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)生較大的變化。 另外現(xiàn)階段，工程材料日新月異，設(shè)計(jì)階段可能由于設(shè)計(jì)人員對材料了解不足，造成一些資源的浪費(fèi)，因此，在設(shè)計(jì)階段，工程管理人員及成本控制人員主動(dòng)結(jié)合市場及項(xiàng)目特點(diǎn)，走出去了解更多的材料與工藝，參與新材料、新工藝的比選，選取性價(jià)比較高的材料，從而降低工程

37、成本。 加強(qiáng)對材料選型的管理，使限額設(shè)計(jì)與品質(zhì)得到有效的保證和控制加強(qiáng)對材料選型的管理，使限額設(shè)計(jì)與品質(zhì)得到有效的保證和控制施工施工圖的圖的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)階段階段昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 設(shè)計(jì)工作技術(shù)領(lǐng)域較為寬泛，專業(yè)化程度較高，水平差異較大，因此做好設(shè)計(jì)資源的管理和整合，因地制宜的結(jié)合項(xiàng)目的情況，采取合理的設(shè)計(jì)單位服務(wù)方式，協(xié)調(diào)好前端的設(shè)計(jì)單位與后端具體實(shí)施的設(shè)計(jì)單位的工作，避免產(chǎn)生較多的設(shè)計(jì)工作的灰色空間。 加強(qiáng)對設(shè)計(jì)單位的管理加強(qiáng)對設(shè)計(jì)單位的管理 施工施工圖的圖的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)階段階段昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司目前對設(shè)計(jì)單

38、位管理存在的問題目前對設(shè)計(jì)單位管理存在的問題p設(shè)計(jì)招投標(biāo)實(shí)施的有效性不高，對各參與投標(biāo)的各設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)理念的整合較差，如A座外立面設(shè)計(jì)的整合，經(jīng)過多次的論證，但在各設(shè)計(jì)單位間的有效完整融合不完備。p引進(jìn)專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍較分散，設(shè)計(jì)階段對各專業(yè)設(shè)計(jì)階段成果的綜合上欠缺，局部地方的設(shè)計(jì)成果有交叉打架現(xiàn)象，給施工現(xiàn)場帶來不便及成本的浪費(fèi)。p在項(xiàng)目實(shí)施過程，施工與設(shè)計(jì)的溝通與銜接不夠，帶來局部地方設(shè)計(jì)效果與最終的實(shí)施效果具有差異性。p部分項(xiàng)目由于工期緊迫，如B座樣板設(shè)計(jì)交底委托考慮不周全，帶來后期施工管理有些脫節(jié)。存在問題昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧

39、預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管理 利潤管理利潤管理房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn) 成本管理總體思路 成本在項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)成本管理要突出重點(diǎn) p 規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)p 工程建設(shè)環(huán)節(jié)p 竣工結(jié)算環(huán)節(jié)昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 招投標(biāo)管理招投標(biāo)管理 通過招標(biāo)文件的制作進(jìn)行要約，明確了合同的主要條款，使我們以合同為中心的成本管理落到實(shí)處。 招標(biāo)管理的作用招標(biāo)管理的作用通過招標(biāo)，可以選擇條件最優(yōu)的合作者，有效控制投資成本。 招投標(biāo)是工程建設(shè)階段加招投標(biāo)是工程建設(shè)階段加強(qiáng)成本管理的最有效的手段之一強(qiáng)成本管理的最有效的手段之一 昆明百貨大樓

40、（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司規(guī)范標(biāo)書的內(nèi)容和中標(biāo)條規(guī)范標(biāo)書的內(nèi)容和中標(biāo)條件的設(shè)定，且對標(biāo)書中的開口件的設(shè)定，且對標(biāo)書中的開口條款依權(quán)限給出制定的標(biāo)準(zhǔn)。條款依權(quán)限給出制定的標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)對投標(biāo)單位的資質(zhì)審核加強(qiáng)對投標(biāo)單位的資質(zhì)審核，確保投標(biāo)單位的質(zhì)量，確保投標(biāo)單位的質(zhì)量 。 建立對評標(biāo)和定標(biāo)過程的建立對評標(biāo)和定標(biāo)過程的監(jiān)督管理機(jī)制。監(jiān)督管理機(jī)制。 對于標(biāo)的較大的工程類合同，對于標(biāo)的較大的工程類合同，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模以及自身管理根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模以及自身管理控制能力，合理確定發(fā)包方式?？刂颇芰Γ侠泶_定發(fā)包方式。 招投標(biāo)管理的主要內(nèi)容主要內(nèi)容昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大

41、樓（集團(tuán)）股份有限公司合同管理的主要內(nèi)容n 合同管理合同管理 要規(guī)范合同文本 要明確簽批環(huán)節(jié)的審核責(zé)任 要完善合同的審批程序 要實(shí)行合同匯簽，減化工作流程 文本管理文本管理 簽批管理簽批管理 執(zhí)行過程管理執(zhí)行過程管理昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 現(xiàn)場簽證管理現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理事后監(jiān)督事后監(jiān)督現(xiàn)場簽現(xiàn)場簽證管理證管理沒有按每一份簽證涉及金額大小設(shè)定簽證權(quán)，等于公司把簽證權(quán)放到了工地現(xiàn)場，造成工程現(xiàn)場權(quán)力過大，往往是現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理簽字后就生效。后期財(cái)務(wù)部的審核，僅只是對這項(xiàng)工作量和價(jià)格的一個(gè)核定，而對于是否該發(fā)生、是否一定要發(fā)生這項(xiàng)工作卻沒有監(jiān)督機(jī)制。導(dǎo)致導(dǎo)致掩蓋

42、工作中的失誤，不利于責(zé)任的追究和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)前期現(xiàn)場簽證管理情況昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司根據(jù)簽證產(chǎn)生的原因及對項(xiàng)目成本的影響，對簽證進(jìn)行如下的分類，并通過系統(tǒng)的分類統(tǒng)計(jì)匯總，實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目，并通過簽證統(tǒng)計(jì)報(bào)表，建立成本管理KPI指標(biāo)及績效考核體系。設(shè)計(jì)原因施工原因不可預(yù)見設(shè)計(jì)缺陷設(shè)計(jì)變更應(yīng)客戶要求監(jiān)理管理列轉(zhuǎn)公司重新決策設(shè)計(jì)再次創(chuàng)作項(xiàng)目部管理正常工序交叉影響昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n簽證的管理-各類簽證定義設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更應(yīng)客戶要求應(yīng)客戶要求設(shè)計(jì)類簽證設(shè)計(jì)類簽證因客戶個(gè)性化風(fēng)格的要求，而引起的設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的簽證。設(shè)計(jì)

43、變更設(shè)計(jì)變更公司重新決策公司重新決策由于公司決策層根據(jù)市場的需求或公司品牌策略的需要，重新調(diào)整設(shè)計(jì)，而引起的設(shè)計(jì)變更簽證。因設(shè)計(jì)院在設(shè)計(jì)過程中考慮不周全，或設(shè)計(jì)院經(jīng)過市場調(diào)查后再次優(yōu)化創(chuàng)作，而引起的設(shè)計(jì)變更簽證。設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)再創(chuàng)作設(shè)計(jì)再創(chuàng)作未按設(shè)計(jì)任務(wù)書委托意圖、設(shè)計(jì)規(guī)范、強(qiáng)制性條文要求等進(jìn)行或因設(shè)計(jì)交底（圖紙會(huì)審力度不夠）等不周全而引起的設(shè)計(jì)變更簽證。設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)缺性設(shè)計(jì)缺性昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司監(jiān)理管理監(jiān)理管理- -優(yōu)化優(yōu)化施工原因類簽證施工原因類簽證由于監(jiān)理在原方案的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化的方案措施，引起的成本降低而產(chǎn)生的簽證。監(jiān)理管理監(jiān)

44、理管理- -失誤失誤由于監(jiān)理自身管理失誤導(dǎo)致成本增加而產(chǎn)生的簽證。由于項(xiàng)目部在原方案的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化的方案措施，引起的成本降低而產(chǎn)生的簽證。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理- -優(yōu)化優(yōu)化由于項(xiàng)目部自身管理失誤導(dǎo)致成本增加而產(chǎn)生的簽證。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理- -失誤失誤由于施工工序的的原因，產(chǎn)生不可避免的工序交叉影響而產(chǎn)生的簽證 ，尤其是同特殊專業(yè)施工單位交叉施工造成的簽證。正常工序交叉影響正常工序交叉影響昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司列轉(zhuǎn)列轉(zhuǎn)簽證簽證列轉(zhuǎn)類簽證列轉(zhuǎn)類簽證由A施工方施工的某分部分項(xiàng)工程，產(chǎn)生了屬于A施工方的質(zhì)量等責(zé)任問題，由于A的原因未能及時(shí)整改，甲方委托了B施工方

45、進(jìn)行整改，由B方整改而產(chǎn)生的費(fèi)用應(yīng)列轉(zhuǎn)至A施工方的工程款中（一般要求有三方的認(rèn)可依據(jù)，但實(shí)際操作過程中往往缺少A施工單位的認(rèn)可依據(jù)）。不可預(yù)不可預(yù)見簽證見簽證在施工過程中超出正常情況（如在基礎(chǔ)處理、溶洞、地下不明物、地震、自然災(zāi)害等）而產(chǎn)生的簽證。不可預(yù)見類簽證不可預(yù)見類簽證昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司建立簽證作業(yè)及管理的規(guī)范流程簽證作業(yè)簽證作業(yè)及管理流程及管理流程 簽證發(fā)生后，成本管理部門及相關(guān)的責(zé)任部門必須分析簽證產(chǎn)生的財(cái)務(wù)影響。在對簽證分類后，對各類簽證進(jìn)行控制的責(zé)任主體進(jìn)行落實(shí)，并將簽證責(zé)任和考核掛鉤。 規(guī)定簽證辦理的工作程序，并明確各環(huán)節(jié)最長時(shí)限，

46、同時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 建立與營銷聯(lián)動(dòng)的工程管理工作意識 在公司以往的工程施工組織計(jì)劃中，基本上都是根據(jù)場地條件、設(shè)計(jì)條件進(jìn)行施工組織計(jì)劃，作為房地產(chǎn)開發(fā)兩個(gè)最重要的執(zhí)行部門，工程部門缺乏對項(xiàng)目營銷方面的連動(dòng)意識，沒有把項(xiàng)目的工地現(xiàn)場作為一個(gè)重要的銷售條件來看待。沒有把項(xiàng)目的營銷從傳統(tǒng)的報(bào)紙廣告的語言畫面的表現(xiàn)，轉(zhuǎn)為以客戶最終選擇入住的視角去看待項(xiàng)目的工地現(xiàn)場，從道路通達(dá)、景觀感受等各方面支持銷售。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理

47、營銷管理 利潤管理利潤管理房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn) 成本管理總體思路 成本在項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)成本管理要突出重點(diǎn) p 規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)p 工程建設(shè)環(huán)節(jié)p 竣工結(jié)算環(huán)節(jié)昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司項(xiàng)目部的預(yù)決算工作項(xiàng)目部的預(yù)決算工作組對成本的管理組對成本的管理 編制項(xiàng)目投資預(yù)算，編制項(xiàng)目投資預(yù)算，做為成本控制的目標(biāo)做為成本控制的目標(biāo) 審定各項(xiàng)工程投資決算審定各項(xiàng)工程投資決算 開發(fā)過程中的成本管理開發(fā)過程中的成本管理 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管

48、理 利潤管理利潤管理房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn) 成本管理總體思路 成本在項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)成本管理要突出重點(diǎn) p 劃分可控成本和不可控成本 p 不同類型產(chǎn)品的管控重點(diǎn)不同 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 房地產(chǎn)成本構(gòu)成復(fù)雜，公司實(shí)施“全成本”管理，但目前對所有的成本采取同一的管控辦法，缺乏分類管理意識，使我們在五年多時(shí)間成本管理的工作過程中，提升了對部分成本的管控能力，但對于部分成本仍處于管控很弱的狀態(tài)。 從12個(gè)一級成本樹科目來看，建安工程費(fèi)、市政工程、環(huán)境及綠化工程以及營銷費(fèi)用是成本控制的關(guān)鍵所在，而土地成本、前期費(fèi)用、稅金、其他費(fèi)用等相對來講是不可

49、控的。 不可控成本舉例：不可控成本舉例：昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司可控性可控性名名 稱稱說說 明明不可控成本不可控成本土地成本土地成本 主要取決于土地獲取的方式，公司的政府關(guān)系等因素，難以通過有效的管理方法來降低支出； 不可控成本不可控成本前期費(fèi)用前期費(fèi)用 絕大部份是按照一定的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)收取的，如報(bào)建費(fèi)；只有設(shè)計(jì)費(fèi)用相對彈性比較大，特別是總規(guī)方案的設(shè)計(jì)，不同事務(wù)所的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)相差非常大；不可控成本不可控成本稅金稅金 法律強(qiáng)制征收 不可控成本不可控成本其他費(fèi)用其他費(fèi)用 特點(diǎn)是金額較小，按一定的費(fèi)率來收取，費(fèi)用的發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。 不可控成本不可控成本財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)

50、務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)管理費(fèi)物管費(fèi)物管費(fèi) 由于在整個(gè)項(xiàng)目支出中所占金額較小，也不是成本管理的重點(diǎn)。其中財(cái)務(wù)費(fèi)用是由于其支出相對于資本帶來的收益而言是很小的。 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司 可控成本舉例：可控成本舉例：可控性可控性名名 稱稱說說 明明可控成本可控成本建安工程建安工程 建安工程費(fèi)是所有房地產(chǎn)企業(yè)都會(huì)關(guān)注的成本控制點(diǎn)，也是公司最早列入成本控制范圍的支出，通過多年的積累，管理較為成熟。其控制的關(guān)鍵點(diǎn)是前期的施工圖設(shè)計(jì)（合理的配筋量設(shè)計(jì)，方案不能過于保守）、施工過程中的現(xiàn)場簽證管理和招投標(biāo)管理?？煽爻杀究煽爻杀经h(huán)境及綠化工程環(huán)境及綠化工程 環(huán)境及綠化工程投資由于

51、在整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的投資中所占比重越來越大，而且是拉升物業(yè)銷售價(jià)格的關(guān)鍵，因此成為了重要的成本管理點(diǎn)。但是，該項(xiàng)投資的管理又是很困難的，由于環(huán)境和綠化工程的非標(biāo)性很強(qiáng)，比如同樣的樹種，樹型的好壞，胸徑大小幾厘米，價(jià)格就可能相差幾倍以上；石材的價(jià)格也是根據(jù)形狀、成色等來確定；同樣的苗木，不同的景觀公司可以做出截然不同的效果，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也就自然相差很大。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司可控性可控性名名 稱稱說說 明明可控成本可控成本市政工程市政工程 市政工程也是將來成本管理的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。我們知道，交通的便利程度是買房人選擇項(xiàng)目的一個(gè)非常重要的因素，一般來說，開發(fā)商為了

52、促成項(xiàng)目的銷售，在不得已的情況下也會(huì)對用地紅線外的市政進(jìn)行投資，比如市政道路。因此，市政工程有一定的政府關(guān)系特色，如用地紅線外的市政道路由誰投資，這對于大型開發(fā)項(xiàng)目而言尤其重要。另外，市政工程中的自來水和用電工程有一定的壟斷色彩，較難做到通過招投標(biāo)控制投資。可控成本可控成本營銷費(fèi)用營銷費(fèi)用我們將在下一個(gè)章節(jié)重點(diǎn)闡述。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司可控性可控性名名 稱稱說說 明明可控成本可控成本不可預(yù)見費(fèi)不可預(yù)見費(fèi) 在項(xiàng)目投資預(yù)算中，不可預(yù)見費(fèi)是按工程建設(shè)投資的36來提取的，但在項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作過程中，不可預(yù)見費(fèi)的列支是有嚴(yán)格的規(guī)定的，一方面是審批嚴(yán)格，區(qū)域公司不

53、得自行列支；另一方面是列支內(nèi)容嚴(yán)格，必須是在預(yù)算編制時(shí)確實(shí)無法預(yù)見的。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管理 利潤管理利潤管理p 劃分可控成本和不可控成本 p 不同類型產(chǎn)品的管控重點(diǎn)不同 房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn) 成本管理總體思路 成本在項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)成本管理要突出重點(diǎn) 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明走廊昆明走廊 / /昆明國際花園昆明國際花園/ /望湖雅筑望湖雅筑/ /無錫春天花園無錫春天花園 / /無錫春天花園無錫春天花園 / /昆明昆

54、明博園世家博園世家/ /野鴨湖野鴨湖/ /北京香山公館北京香山公館 小城鎮(zhèn)建設(shè)項(xiàng)目小城鎮(zhèn)建設(shè)項(xiàng)目 n 不同類型產(chǎn)品的管控重點(diǎn)不同不同類型產(chǎn)品的管控重點(diǎn)不同u 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目隨產(chǎn)品類型不同，形成不同的成本標(biāo)準(zhǔn)和管控重點(diǎn)，但公司目前對于這一方面的研究工作尚未深入及細(xì)化。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管理 利潤管理利潤管理前期存在的問題 加強(qiáng)營銷管理 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司銷售銷售費(fèi)用費(fèi)用管理管理 營銷管理內(nèi)容營銷管理內(nèi)容 營營銷銷管管理理 銷售收入

55、管理銷售收入管理 銷售費(fèi)用管理銷售費(fèi)用管理 昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 前期存在的問題前期存在的問題項(xiàng)目開發(fā)利潤的產(chǎn)生取決于兩個(gè)因素，一是收入、二是投資。在前期的預(yù)算工作中，我們將大量的精力花在控制成本上，而沒有對銷售收入采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧斐闪耸杖氲牧魇?。折扣較為隨意，銷售價(jià)格剛性不夠折扣較為隨意，銷售價(jià)格剛性不夠 未挖掘銷售潛力未挖掘銷售潛力 銷售費(fèi)用的支出缺乏總體規(guī)劃銷售費(fèi)用的支出缺乏總體規(guī)劃銷售定價(jià)不合理銷售定價(jià)不合理銷控實(shí)施不利銷控實(shí)施不利銷售管理銷售管理前期存在前期存在的問題的問題昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限

56、公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管理 利潤管理利潤管理前期存在的問題 加強(qiáng)營銷管理加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的法務(wù)審核昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司加強(qiáng)營銷管理加強(qiáng)收入管理，通過銷售控制增加銷售收入；加強(qiáng)收入管理，通過銷售控制增加銷售收入；n 加強(qiáng)營銷管理統(tǒng)計(jì)性銷控向策略性銷控的轉(zhuǎn)變；統(tǒng)計(jì)性銷控向策略性銷控的轉(zhuǎn)變；劃分費(fèi)用性質(zhì)，突出營銷費(fèi)用管理的重點(diǎn)是彈性費(fèi)用；劃分費(fèi)用性質(zhì)，突出營銷費(fèi)用管理的重點(diǎn)是彈性費(fèi)用；營銷費(fèi)用控制重在營銷策略系統(tǒng)性，項(xiàng)目推廣計(jì)劃與媒體資源的有效整合；營銷費(fèi)用控制重在營銷策略系統(tǒng)性，項(xiàng)目推廣計(jì)劃與媒體資源

57、的有效整合；加強(qiáng)對銷售工具的運(yùn)用能力；加強(qiáng)對銷售工具的運(yùn)用能力；提高對營銷外協(xié)機(jī)構(gòu)的管理能力；提高對營銷外協(xié)機(jī)構(gòu)的管理能力；加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的法務(wù)審核，完善法律文件的審核機(jī)制，確保加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的法務(wù)審核，完善法律文件的審核機(jī)制，確保開發(fā)商物權(quán)利益；開發(fā)商物權(quán)利益；昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 預(yù)算管理工作回顧預(yù)算管理工作回顧 成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理 營銷管理營銷管理 利潤管理利潤管理期間費(fèi)用管理 項(xiàng)目周期管理 稅收管理昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 期間費(fèi)用管理 絕對費(fèi)用絕對費(fèi)用（總額的控制）（總額的控制）期間費(fèi)用的分配期

58、間費(fèi)用的分配這里所指的期間費(fèi)用的管理主要是對公司管理費(fèi)用的管理。昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司管理費(fèi)用科目表管理費(fèi)用科目表一、人事費(fèi)用一、人事費(fèi)用 1 1、工資、工資 2 2、三費(fèi)計(jì)提、三費(fèi)計(jì)提 3 3、社會(huì)保障、社會(huì)保障 4 4、職工安置、職工安置 5 5、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)二、辦公費(fèi)二、辦公費(fèi)1 1、水電費(fèi)、水電費(fèi)2 2、通訊費(fèi)、通訊費(fèi)3 3、辦公用品、辦公用品4 4、其他、其他三、業(yè)務(wù)招待費(fèi)三、業(yè)務(wù)招待費(fèi)四、租賃費(fèi)四、租賃費(fèi)五、汽車費(fèi)用五、汽車費(fèi)用六、差旅費(fèi)六、差旅費(fèi)七、計(jì)提七、計(jì)提攤銷性費(fèi)用攤銷性費(fèi)用1 1、待攤費(fèi)用、待攤費(fèi)用2 2、無形資產(chǎn)攤銷、

59、無形資產(chǎn)攤銷3 3、折舊、折舊4 4、長期待攤費(fèi)用、長期待攤費(fèi)用八、中介機(jī)構(gòu)費(fèi)八、中介機(jī)構(gòu)費(fèi)1 1、法律事務(wù)費(fèi)、法律事務(wù)費(fèi)2 2、審計(jì)費(fèi)、審計(jì)費(fèi)3 3、評估費(fèi)、評估費(fèi)4 4、咨詢費(fèi)、咨詢費(fèi)5 5、保險(xiǎn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)6 6、其他、其他7 7、公證費(fèi)、公證費(fèi)九、費(fèi)用性稅金九、費(fèi)用性稅金1 1、印花稅、印花稅2 2、車船使用稅、車船使用稅3 3、房產(chǎn)稅、房產(chǎn)稅4 4、土地使用稅、土地使用稅十、準(zhǔn)備計(jì)提十、準(zhǔn)備計(jì)提1 1、壞賬準(zhǔn)備、壞賬準(zhǔn)備- -應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款2 2、壞賬準(zhǔn)備、壞賬準(zhǔn)備-其他應(yīng)收款其他應(yīng)收款十一、修理費(fèi)十一、修理費(fèi)十二、企業(yè)文化費(fèi)十二、企業(yè)文化費(fèi)十三、技術(shù)開發(fā)費(fèi)十三、技術(shù)開發(fā)費(fèi)十四、物料

60、消耗十四、物料消耗十五、低值易耗品攤銷十五、低值易耗品攤銷十六、人力資源開發(fā)費(fèi)十六、人力資源開發(fā)費(fèi)1 1、招募費(fèi)用、招募費(fèi)用2 2、培訓(xùn)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)十七、上市公司費(fèi)用十七、上市公司費(fèi)用十八、其他十八、其他十九、信息費(fèi)十九、信息費(fèi)1 1、實(shí)施費(fèi)、實(shí)施費(fèi)2 2、維護(hù)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)舉 例：昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司昆明百貨大樓（集團(tuán)）股份有限公司n 期間費(fèi)用管理 劃分費(fèi)用性質(zhì)，突出重點(diǎn)費(fèi)用的管理劃分費(fèi)用性質(zhì)，突出重點(diǎn)費(fèi)用的管理當(dāng)期無法控制的當(dāng)期無法控制的費(fèi)用費(fèi)用1發(fā)生彈性較小的發(fā)生彈性較小的費(fèi)用費(fèi)用2彈性較大的費(fèi)用彈性較大的費(fèi)用3如計(jì)提攤銷性費(fèi)用、費(fèi)用性稅金、準(zhǔn)備計(jì)提等。如租賃費(fèi)、中介機(jī)構(gòu)費(fèi)、人力資