PDCA-執(zhí)行(new)

1、計劃的執(zhí)行閉環(huán)計劃的執(zhí)行閉環(huán) PDCA2015年11月我們?yōu)槭裁匆椒ㄕ撐覀優(yōu)槭裁匆椒ㄕ揥HATHOWWHY為什么努力了還沒能達成目標？ 要么努力的方法不對 要么還不夠努力目錄目錄執(zhí)行力對戰(zhàn)略的重要性執(zhí)行力對戰(zhàn)略的重要性如何利用如何利用PDCA進行改進進行改進12強大的執(zhí)行力是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要條件強大的執(zhí)行力是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要條件“在企業(yè)運作中，其戰(zhàn)略設計只有10%的價值，其余的全部都是執(zhí)行的價值?！惫鹕虒W院前院長波特“確定目標不是主要的問題，你如何實現(xiàn)目標和如何堅持執(zhí)行計劃才是決定性的問題?！钡卖斂恕皼]有執(zhí)行力，就沒有競爭力！微軟在未來十年內，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！北葼柹w茨“執(zhí)行

2、力應該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之執(zhí)行力應該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間間不可缺失的一環(huán)不可缺失的一環(huán)”。執(zhí)行力執(zhí)行力(Execution)一書一書什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力從個人和組織的兩個角度，可對執(zhí)行與執(zhí)行力總結如下：類別執(zhí)行個人組織即“行動”，指把想法變成行動；把行動 指“貫徹、實施”，即將戰(zhàn)略落實變成結果；保質保量完成工作，不折不扣 到實處。達成目標！ 即，“行動力”，就是指把想干的事干成 指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的執(zhí)行力 功的能力，注重細節(jié)、保質保量、按時達 能力。 成目標的能力。執(zhí)行力是一種文化，更是一套流程執(zhí)行力是一種

3、文化，更是一套流程企業(yè)執(zhí)行力文化的魅力就在于能透過無形中的滲透力和感染力，影響企業(yè)全體員工的行為，引導執(zhí)行者向一致的目標努力但文化需要機制的保障，需要一套行之有效的管控過程使執(zhí)行可控目錄目錄1執(zhí)行力對戰(zhàn)略的重要性執(zhí)行力對戰(zhàn)略的重要性如何利用如何利用PDCA進行改進進行改進2什么是PDCA循環(huán)?PDCA 循環(huán)是美國質量管理之父休哈特提出，威廉.愛德華.戴明博士在上個世紀50年代推廣壯大的一套理論, 主要為解決解決問題的過程問題的過程提供一個簡便易行的方法。PDCA 循環(huán)分為四個階段P(計劃) : 從問題的定義到行動計劃D(實施) : 實施行動計劃C(檢查) : 評估行動效果A(處理) : 沉淀和

4、進一步推廣PDCA運轉-維持vs改善解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)計劃目標改善:1.設定目標2.行動方案3.消除浪費維持改善維持維持:1.管制5M（人機料法環(huán)）2.紀律/落實標準3.第一次就做對事實現(xiàn)目標PDCASDCA解決問題八大步驟時間PDCA閉環(huán)的特點閉環(huán)的特點1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相 促進，推動大循環(huán)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)， 每轉動一周，離目標就進一步A PC DA PC DA PC DA PC DA PC D新的水平原有水平3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，循環(huán)是綜合性

5、循環(huán)，4個階段個階段 是相對的，之間不是截然分開的.4、推動、推動PDCA循環(huán)的關鍵是循環(huán)的關鍵是“處理處理”階段階段PDCA實施的實施的8個步驟個步驟ACT7. 標準化沉淀和進一步推廣8. 在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)CHECKDOPLAN6. 評估結果（分析數(shù)據(jù)）5. 實施行動計劃1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1 確認問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設定目標和測量方法2. 分析問題原因并找出關鍵因素2.1 分析問題原因2.2 找出關鍵因素3. 制定解決方案，并選出最佳3.1 尋找可能的解決方法3.2 評估篩選出最合適的方法4. 擬定行動計劃4.1 提出行動計劃和相應的資源問

6、題目標與現(xiàn)狀的差距目標*應有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結果想要達到的程度差距問題已經做到的程度*實際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結果現(xiàn)狀3類問題類型類問題類型目標導向設定型問題開發(fā)新領域回避風險 探求問題（管理者） 創(chuàng)造問題（經營者）探索型問題強化問題改善問題原因導向發(fā)生型問題未達問題逸脫問題看得見的問題（監(jiān)督者）計劃 步驟 1.1 發(fā)現(xiàn)差距，確認問題目的 對問題進行切實可行的定義輸入: 管理層設定和提出的最初的問題過程1. 評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2. 收集團隊的反饋 其它實際數(shù)據(jù)3. 如果可能，去調查一下問題4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時/如何5. 確認如果問題得到解決，情況

7、會有什么 變化輸出清晰完整的問題定義 (5W1H)工具提示問題陳述 5W+ 1H流程圖 不要將問題表述成了原因 避免問題式的或方案式的表述 盡可能用事實去定義問題 是不是急待解決的或實際存在的問題?意識到問題的存在-感知問題感知問題步驟1.意識到問題的存在問題的征兆注意點問題意識認識差異的存在主動發(fā)掘差異上個季度銷售額下降了20生產成本超過預算30供應商連續(xù)2個月延遲交貨老板整個早上板著面孔我已經三個晚上睡不好收集資料問、聽、看缺乏問題意識的征兆 “我們的公司沒有問題”缺乏危機感 “好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對目 標或現(xiàn)狀了解不清 “反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”溫水煮

8、青蛙問題意識的培養(yǎng)和具體措施迫切感目標意識使命感資訊整合處理能力對異常狀態(tài)的感知擴大視野主動探求發(fā)掘問題 拉長天線 - 走動管理-內部串門- 走（電）訪客戶 自我檢查（看鏡子）內部調查 設立問題警報系統(tǒng) 出席講座會、展覽會、交流會 學習與掌握解決問題的 方法描述和定義問題描述和定義問題5W1HThe problem is 問題是What什么？ 問題描述 是什么現(xiàn)象？Where何處？ 何處發(fā)現(xiàn)了問題Who 何人？ 何人同這個問題有關When 何時? 從何時發(fā)生，是否重復發(fā)生Why 為何？ 為何問題是重要的How much多少?用百分比，個數(shù)，時間等標準量化問題程度計劃: 步驟 1.2收集和組織數(shù)

9、據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)目標 收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程1.2.3.4.5.6.輸出 (步驟步驟1.3的輸入的輸入)用頭腦風暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何)執(zhí)行計劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖)分析組織好的數(shù)據(jù)所有描述問題的圖表對問題完整的描述工具提示數(shù)據(jù)收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具檢查表DEFECTS IN FINAL ASSEMBLYWeek/March 2-6DefectABCDETotal178665MOTUResp. Sup

10、ervisor: GlenWETHFRTotal315151842排列圖1614121086420EDCABRanking of problems(number of events) Frequency (defects/week)Out of controlUpper control limitAverageUnitLower control limitTime控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 (續(xù)續(xù))1816141210864201234567891011直方圖GFADCBE其它圖形流程圖檢查表-收集和組織數(shù)據(jù)最終裝配工位的缺陷情況周/March 2-6缺陷ABCDE合計l178665MOT

11、U負責主管：xxxWETHFR合計315151842作用 什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可 以幫助我們更好地理解發(fā)生 的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉 化為事實？ 檢查表用于活動起始時捕獲 事實數(shù)據(jù). 檢查表由員工根 據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描 述情況.排列圖-描述問題的相對重要性各類問題的排列 (事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)1614121086420EDCAB1614121086420各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計作用 問題的各個部分的相 對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點應 該是什么 ? 我們應該 將注意力放在什么地 方?DCEAB缺陷缺陷計劃 步驟

12、1.3設定目標和測量方法設定目標和測量方法目標清晰地界定和確認目標輸出 (= 步驟2的輸入)過程1.2.根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關聯(lián)的目標（時間/成本/質量）和測量方法同管理層確認目標管理層認可的、可測量的目標提示在這個階段不要匆忙下結論舉例說明何事: 對產品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地: 花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運輸? 包裝?何時: 對客戶X是老問題了, 對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少: 客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900p

13、pm目標: 在3個月內將此缺陷降為0計劃 步驟 2.1 分析原因目標尋找可能的原因輸出 (= 步驟2.2的輸入)過程1.2.3.4.用頭腦風暴法找出所有可能的原因包括采取過程分析的方式查找原因組織數(shù)據(jù) (魚骨圖)根據(jù)魚骨圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個主要原因 經過確認和測量的 問題的原因TOOLS頭腦風暴排列圖流程步驟分析魚骨圖散布圖提示 不要匆匆忙忙就排除 原因頭腦風暴：廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應該參與明確頭腦風暴會議的目的發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點發(fā)表觀點時應簡單明確每次討論結束之后組織、歸類和評估魚骨圖-描述造成某個具體問題的可

14、能原因作用用于辨認問題的癥結所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因人環(huán)機哪些是造成這個問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項目小組所解決的?在我們行動目標里，哪個具體的“原因”或問題的導火線是我們想要解決的?問題料法流程步驟分析流程步驟分析55天天承運商對賬開票承運 商區(qū)域結算區(qū)域財務總部結算總部財務運營/SPD差異協(xié) 調總部審 核18天天AP審核22天天承運商打款提交賬 單接收賬單 并開票結算對 賬檢查回單是否完備系統(tǒng)建 賬單接收發(fā)票轉交財務制作系統(tǒng)付款申請快遞原始單據(jù)到總 部審核并提 交財務審核并安 排付款確定付款 總額度給承運商 打款分配付款 額度散布圖研究成對出

15、現(xiàn)的兩個變量之間的相關關系作用 確認兩個變量是否相關。 變更之間關系的性質是什么 ?變量 1計劃 步驟 2.2 找出影響問題的主要因素目的比較所有可能的原因，然后辨認對問題有直接影響的主要因素輸出主要原因過程1.2.3.4.收集和整理所有的原因和影響因素評估原因的相互關聯(lián)和影響？對主要原因進行進一步的分析, 5 whys通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因) 5.工具找出真正影響問題的主要原因關聯(lián)圖 / 親和圖矩陣圖5Why實驗設計法提示原因僅限于那些對問題有直接影響的關聯(lián)圖解決關系復雜、因素之間又相互關聯(lián)的原因與結果的技術作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工

16、序與工序之間所具有的所有不同關系使人們容易在某個情況下挑出導致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項目之間所有的關聯(lián)，對末端原因逐一驗證。 那些關聯(lián)最多的一般就是我們需要關注的最重要的因素。親和圖將一個復雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用歸納思想，認識事物打破現(xiàn)狀，提出新的方針計劃組織貫徹方針矩陣圖以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素相互關系作用確定系列產品的研制或改進的著眼點尋找產品的不良現(xiàn)象與原材料、設備、工藝之間的關系擬定與市場相關聯(lián)的產品戰(zhàn)略方案明確產品質量特性與管理職能或負責部門的

17、關系明確用戶質量要求與工序管理項目之間的關系等5Why 方式找出方式找出Root cause原因 1沒有圓滿解決客戶問題原因 2沒有盡快解決客戶問題原因 3客戶對產品 質量不滿Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.案例：客戶投訴沒有得到圓滿的解決 為什么？ 因為客戶工程師與技術支援缺乏溝通又 本身又沒有接受 最新產品的訓練 為什么？因為客戶工程師缺乏所需的技術 資訊與支援 為什么因為許多客戶工程師對技術知識的更新 沒有興趣 為什么？因為公司以

18、客戶為 中心的策略強調加強與客戶的關系 為什么？因為最近兩年公司 招聘與培訓重點 偏于人際能力計劃 步驟 3.1 尋找可能的解決方法目標確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性過程1.用頭腦風暴法獲得所有的解決方法輸出關于解決方法的簡明清單2.3.4.5.針對主要原因驗證所建議的解決方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法決定簡單的驗證是否可能工具提示頭腦風暴檢核表法解決方案限制在10個以下計劃 步驟 3.1 尋找可能的解決方法尋找可能解決方案步驟步驟要點擴散性的思維方式 切忌過早評估各種可能的點子 想法或方案 重量不重質 的盡量把可以進一步加以考慮的東西羅列出來腦力激蕩

19、法計劃 步驟 3.1 尋找可能的解決方法先擴散后收斂A. 盡量羅列可能解決問題的方案B. 把一大把方案整理篩選成可以處理的數(shù)目檢核表法是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改進?是否可以擴大/增加/延長/提高/增值?是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？是否可以替代材料/工序/方法/場所?是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調/改變日程?是否可以前后/上下顛倒；正負替換?是否可以組合/統(tǒng)一?檢核表的優(yōu)點：方便使用具有提醒與刺激的功能計劃 步驟 3.2 評估和選擇最佳目標 選擇將要實施的最終解決方法過程1.2.輸出 (= 步驟4的輸入)決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃

20、確認驗證結果3.4.5.建立挑選矩陣圖作出最終選擇如有必要，同管理層確認所選方法按優(yōu)先順序排列的經挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行)工具提示數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣制訂準則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計計劃 步驟 3.2 評估和選擇最佳步驟選擇最有潛力的方案步驟要點選擇最佳方案可以采用的方法評估表制約/目的方案方案方案考慮必須遵守的制約條件及要達到的目的采用收斂式的思考技巧/工具從眾多的方案中選擇出最佳方案選擇方案決策過程 此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個最 佳 方案 能夠真正達到解決問題的方案 此步驟需要同時用到擴散式思維方式（擬定評估標 準）及收斂性思維 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此

21、步驟也可能需要評估、調整、比較及改善在此步驟 前所得到的各個方案決策矩陣決定評估準則Criteria QualitySolutionimpactConfidence ineffectivenessSpeed toimplementCost-benefitimpactShowstoppersTotalScoreRank andselect投票法-選擇解決方案的一種快速技術 1票 每個小組成員從建議的方案中選擇一 個 得票最多的方案將被接收 3票 每個小組成員可以投3票，而3票分別 標上1分、2分或3分 每個小組成員對建議的方案進行打分 得分最高的方案將予保留計劃 步驟 4 擬定行動計劃及相應的資

22、源目標建立有效的和可操作的行動計劃輸出過程: 對每一個解決方案, 界定:1.2.做什么誰去做完整的行動計劃應變方案3.4.5.6.何時完成需要哪些資源預期結果是什么有何分險及如何應變工具提示行動計劃甘特圖確保必要的協(xié)調，以免各項任務間的冗余如果行動責任人不是小組成員，應和該責任人分享相關信息行動計劃 界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預期結果項次任務 / 地點責任者王大明沈小刀陳麗所需資源完成時間 預期結果不再損壞沒有劃傷痕跡 兩條傳送帶的協(xié)調 速度 巔峰狀態(tài)檢查傳送 系統(tǒng)3 檢查XX標準4 分析XX可能性電動廚柜自動維護 - 3天 3.8. - 4.6.機械化維護 - 1 天3.9. - 4. 6.甘特圖推行計劃制定計劃初始會議改良設備試運行確認評審結果過程圖用于表示涉及推行計劃的各步驟的邏輯關系標準化改進甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動開始和結束的時間，關鍵項目間的聯(lián)系。準備應變計劃要點可能遇到的機會與威脅?可用的方法行動如何處理這些機會或威脅?那些事前工作可以避免可能發(fā)生的問題?你會如何你會如何實施 步驟 5實施行動計劃實施行動計劃目標 將措施付諸實施過程1.2.3.4.5.輸出實施培訓和信息計劃在實驗的基礎上實施措施評估結果措施的全方位應用檢查所有措施的完成情況所有完成了的措施相關的測量方法和收集的數(shù)據(jù)工具提示行動計劃甘特圖在現(xiàn)場推動和跟