最新GAPS模型：將學習與業(yè)務需求對接的成功關(guān)鍵資料

1、精品文檔“培訓部門不能生活在一個成本中心的世界里，他們只是想著花費多少培訓預算以及如何花出去。其實， 培訓不是費用，而是投資他們需要解答投資回報問題，為業(yè)務增長做出明確的貢獻。”來自某CEO談聲音由“培訓事務專家”向“業(yè)務合作伙伴”轉(zhuǎn)型已成為當今很多公司CEO寸培訓職能的期望，同時也已成為絕大多數(shù)培訓部門對自身功能定位的要求。這一轉(zhuǎn)型，意味著培訓要與業(yè)務緊密聯(lián)系，通過培訓解決業(yè)務 部門的績效問題，通過培訓突破業(yè)務部門的發(fā)展瓶頸。然而回歸現(xiàn)實，我們卻失望地發(fā)現(xiàn)，大多公司的培訓體系在公司內(nèi)部仍是一座可怕的孤島，很少關(guān)注業(yè)務 部門的實際需求，并將學習項目與業(yè)務需求對接。長此以往，培訓資源將逐步被公司

2、管理層削減，培訓部 門也將進一步被業(yè)務部門邊緣化，很難維持其在組織中的地位與影響力。現(xiàn)實情況為何如此？通過對培訓領(lǐng)域的理論研究以及對數(shù)十家企業(yè)首席學習官或培訓管理人員的深入訪談，我們發(fā)現(xiàn)造成企業(yè)培訓與業(yè)務相脫節(jié)的主要原因在于培訓部門在培訓一開始的需求分析階段僅僅關(guān)注 對崗位任務與人員發(fā)展這兩個層面的分析，尚未針對組織的業(yè)務需求進行分析并以此作為學習項目設(shè)計的 輸入點和起始點。培訓需求分析的三個層面培訓理論研究與最佳實踐指出，企業(yè)的培訓需求應從業(yè)務需求、崗位任務和人員發(fā)展三個層面的分析展開（如圖1所示）。崗位任務分析是根據(jù)對崗位的工作任務與職責要求，分解出各項工作職責所包含的知識、技能要素以及所

3、對應的等級標準，通過評估現(xiàn)有員工的知識、技能水平及不足找出相應的培訓需求。人員 發(fā)展分析則是基于企業(yè)所設(shè)計的員工職業(yè)發(fā)展路徑，通過對員工未來職業(yè)發(fā)展階段的預測，找出員工相應 的培訓需求。業(yè)務需求 分析崗林任外 分析圖1:培訓需求分析框架可以看出，無論是崗位任務分析還是人員發(fā)展分析，其目的均在于確保員工滿足相應崗位或任務的工作要 求，這兩類分析更適合于新員工上崗培訓、員工轉(zhuǎn)崗或晉升發(fā)展類培訓。根據(jù)這兩個層面需求所設(shè)計的培 訓項目僅能保證員工勝任相應崗位的工作任務，至于完成該崗位工作任務是否能滿足業(yè)務需求則更多依賴 于組織對該工作崗位以及工作任務本身的設(shè)計。此外，培訓需求分析的不同層面與培訓效果評

4、估不同等級間存在著相互聯(lián)系，這一聯(lián)系在埃森哲咨詢公司所提出的模型中進行了具體描述（如圖2所示）。在培訓需求分析階段，對特定業(yè)務需求的分析將推動學習項目對業(yè)績影響目標的指標確定，在培訓項目結(jié)束后的效果評估階段，通過衡量業(yè)績影響目標的指標變化，便可清晰地認識到學習項目是否在組織中體現(xiàn)出價值。而如果僅對崗位任務和人員發(fā)展這兩個層面進 行分析，則無法讓公司管理層和業(yè)務部門認識到學習項目在多大程度上為企業(yè)帶來了業(yè)務上的價值，也便 無法證明學習項目的合理性與必要性。i幫我小業(yè)也循聚、方 案成本的比崇？o -。產(chǎn)十仃胞3務靖里，力多門1字；N *1 ，步占打£店小人譏制中機遇口 ”廿站累病 何更把

5、亍人力靖也無物圖九培訓需求分析與效果評估關(guān)系圖-資料來源：Elkeles&Philips,首席學習官一在組織變革中通過學習與發(fā)展驅(qū)動價值因此，為彌補崗位任務分析與人員發(fā)展分析所帶來的局限，企業(yè)培訓從業(yè)人員在需求分析階段還應以業(yè)務 目標為導向，對業(yè)務需求進行深入分析與清晰界定，通過分析診斷找出其中存在的業(yè)務績效問題，并據(jù)此 設(shè)計針對性的學習項目。將學習與業(yè)務需求對接的 GAPS莫型 為幫助培訓部門通過學習解決業(yè)務問題，確保選擇的學習活動與組織的業(yè)務需求相密聯(lián)，我們對美國變革合作伙彳公司Robinson & Robinson的GAPS地圖進行參考并修訂，提出了將學習與業(yè)務需求對接的

6、GAP模型（如圖3所示）。借助GAPS-型，培訓從業(yè)人員通過思考“應是什么一一是什么一一為什么一一怎么 做”這四個問題，實現(xiàn)學習與業(yè)務需求的成功密聯(lián)。探求工撲原閃送符學為坨11流程G如wnArtafyic the T5 Pin down ttw CAUSES SetHfw SOLUTIONS悶與是葉玄向，.T即狀是什么i，k出味雅什么山一出一知彳M決I主饕人鼎沱i-Oii'i挖亞人送什卡瑪/IF任外*/分11除m的業(yè)號姑£“：1|.內(nèi)；/：； ；"ill。,""；小戶.故此，十人/門福圖3:將學習與業(yè)務需求對接的GAPS莫型（一）了解理想目標培訓

7、從業(yè)人員在這一階段的主要任務是通過關(guān)注“應當是什么”這一問題，找出在組織業(yè)務和員工績效方 面所應達到的理想目標。組織業(yè)務目標是指部門、團隊或整個企業(yè)所關(guān)注的、在業(yè)務運營方面應需達成的目標。無論這一目標的重 點是解決當前存在的業(yè)務問題，還是避免未來潛在的業(yè)務問題，均可通過量化的具體指標反映出來。美國 ROI研究所Jack Phillips 博士將業(yè)務指標分為硬性和軟性兩大類。硬性指標包括產(chǎn)出（如生產(chǎn)率、存貨 周轉(zhuǎn)率等）、時間（如維修時間、訂單回應時間等）、成本（如運營成本、銷售費用等）和質(zhì)量（如廢品 率、生產(chǎn)故障等）四類，軟性指標包括工作習慣（曠工、安全違規(guī)等）、客戶服務（如客戶滿意度、客戶 流

8、失率等）、工作氛圍（如工作滿意度、員工敬業(yè)度等）、員工發(fā)展（如績效考核結(jié)果、員工能力等）、 創(chuàng)新/變革（如創(chuàng)新性、新產(chǎn)品和服務等）、形象（如品牌意識、公司聲譽等）六類。組織業(yè)務目標清晰后，培訓從業(yè)人員需通過思考“為實現(xiàn)業(yè)務目標，員工應當具備哪些行為來履行崗位職 責或應當做出哪些行動？” 這一問題，將業(yè)務目標轉(zhuǎn)化為員工績效目標。為獲取針對這一問題的充足信息，培訓從業(yè)人員一方面可以與業(yè)務部門的管理者展開充分討論，從他們那里征求相關(guān)意見；另一方面也可對 業(yè)務部門中績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行觀察與訪談，了解績優(yōu)員工與其所在領(lǐng)域的其他員工有哪些區(qū)別。例如，某國內(nèi)通信公司在海外市場業(yè)務飛速發(fā)展的同時，也面臨國

9、際化帶來的巨大挑戰(zhàn)，其中最嚴重的一 大挑戰(zhàn)便是歐洲本地員工流失成本過高的問題。該公司分析發(fā)現(xiàn)，2009年歐洲本地員工過高的離職率，使得該公司當年不得不支付約 600萬歐元的離職成本。而針對該項指標，當?shù)匦袠I(yè)的平均成本僅為250萬歐元。為此，該通信公司將降低歐洲本地員工離職成本至250萬歐元作為2010年的一項業(yè)務目標。同時，為實現(xiàn)這一業(yè)務目標，相應的績效目標是降低本地員工離職率至13%在這一階段，培訓從業(yè)人員為了能夠增強與業(yè)務部門的對話空間，清晰了解組織業(yè)務目標，并將其有效轉(zhuǎn) 化為對員工的績效要求，企業(yè)的培訓從業(yè)人員除應具備學習發(fā)展領(lǐng)域的專業(yè)能力外，還需要了解一定的業(yè) 務信息。這一業(yè)務信息既包

10、括所服務公司的業(yè)務信息，也包括公司所在行業(yè)的相關(guān)信息。行美所服勢公司的知識; 金詡的銅皆利軻如舸尸'I的？門川足加旭為客卜士川除泣 的？ 公河運衡腦凡和 及他公一小設(shè)照的作曲 匕川山仙叱川 f :門*銀 中最常用的一尿一技 也人蚯用網(wǎng)囑 目-J -，.*'請您% 一伙一 和：產(chǎn) 一前財一推3小包二優(yōu)兒 府件 上以詢介同116。曉求的戰(zhàn)咻性計劃。市m學片.4%匕證的足要密愉尋地如何一，一的 總和一成公司住蘇智爾斯學堂的極心就程，卸訂電處Ki；7仆 研曲"等! 合同時價位書L't.-為 一財善司產(chǎn)的客戶群體將征一司業(yè)一其聲和眼&附外段枇平.和打公司淪西水H

11、理最前湛技術(shù)的產(chǎn)M.誠 的一軸-，照?,.司血主爭K:各種爭力有關(guān)公司所處行業(yè)的如常： 公司處的必和。場”些書jM,所在公制.£他一詞的彳；同之虻 威期一產(chǎn)業(yè)萌出耳神一 談公身客戶的市場分司,汕紅曲:業(yè)間卜| ：小|L| ；圖4:培訓從業(yè)人員需要了解的業(yè)務信息資料來源：Robinson & Robinson ,人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務伙伴（二）分析當前現(xiàn)狀企業(yè)培訓從業(yè)人員在這一階段需要關(guān)注組織業(yè)務現(xiàn)狀與員工績效現(xiàn)狀，找到“是什么”這一問題的答案。業(yè)務現(xiàn)狀指的是用數(shù)量形式描述的當前的業(yè)務結(jié)果（例如“上述國內(nèi)通信公司在 2009年歐洲本地員工的流失成本為600萬歐元”），而績效現(xiàn)狀

12、指的是具體員工群體的當前行為（例如“上述國內(nèi)通信公司在2009年歐洲片區(qū)本地員工離職率為30%”）。通過了解實際水平和目標水平這兩方面的信息，培訓從業(yè)人員可以找出目標和結(jié)果之間的差距，以及員工的理想表現(xiàn)與實際表現(xiàn)之間的差距。（三）探求差距原因當業(yè)務績效的目標與現(xiàn)狀清楚后，培訓從業(yè)人員接下來的主要工作便需要對目標與現(xiàn)狀之間差距進行分析，找出其中存在的主要原因。由美國變革合作伙伴公司總裁Dana Robinson博士和Ken Blanchard博士合作開發(fā)的“差距縮小器（Gap Zapper） ”對員工無法達到理想績效的各類原因進行了歸納總結(jié)（如圖 5所 示），這為企業(yè)培訓從業(yè)人員分析業(yè)務績效問題

13、的原因提供了一個全面系統(tǒng)的框架。MJ 的色成功的崗數(shù)表現(xiàn)Z觸盤的內(nèi)郵網(wǎng)*4fl揪黑，個人的內(nèi)那國it圖5：差距縮小器（Gap Zapper）資料來源：Robinson & Ken Blanchard ,縮小差距：企業(yè)成功實現(xiàn)更高績效的四步曲 差距縮小器指出，產(chǎn)生業(yè)務績效差距問題的原因來自組織外部因素、組織內(nèi)部因素和個人內(nèi)部因素三個方 面。組織外部因素指不受組織內(nèi)任何人員控制的因素，如競爭壓力、經(jīng)濟形勢、政府政策等。組織內(nèi)部因素是組織可以控制的因素，包括角色與期望、輔導與強化、激勵、工作體系與流程、信息/人員/輔助工具的可獲得性五大類。其中：（1）角色與期望強調(diào)的是員工需要了解與自身工作

14、目標和責任相關(guān) 的具體角色和職責；（2）輔導與強化是指員工在履行工作職責時，組織為員工提供的輔導支持體系。這種體系不但能對員工在工作中的良好表現(xiàn)予以肯定，還能在必要時提供幫助員工發(fā)展的相關(guān)反饋；（3）激勵指組織為員工提供的物質(zhì)與精神方面的報酬；（4）工作體系與流程是指員工在工作中的相關(guān)業(yè)務體系與流程；（5）信息/人員/輔助工具的可獲得性指員工為有效開展工作，對所需信息/人員/輔助工具獲取的準確性與及時性。當這五類因素以積極的方式體現(xiàn)時，可以促進績效達成；當缺少某些因素或某些因素起阻礙 作用時，則會阻礙績效的達成。個人內(nèi)部因素指員工個人按要求完成工作所必需的能力因素。其中，知識和技能在個人內(nèi)部因

15、素中起決定 作用，而內(nèi)在能力則與員工個人的內(nèi)在特質(zhì)有關(guān)。借助差距縮小器，培訓從業(yè)人員可以利用多種診斷技術(shù)，分析其中有哪些因素對業(yè)務績效產(chǎn)生了消極影響，并將分析結(jié)果匯報給業(yè)務部門管理人員，同時與業(yè)務部門共同商定后續(xù)所需開展的學習活動。圖6列出了一些用于分析績效差距原因的主要診斷技術(shù)。圖6:績效差距原因診斷技術(shù)資料來源：Philips & Philips ,學習的價值例如，上述國內(nèi)通信公司培訓從業(yè)人員通過對員工敬業(yè)度調(diào)查結(jié)果以及員工離職訪談結(jié)果的分析，挖掘出 了歐洲片區(qū)本地員工離職率高于當?shù)匦袠I(yè)平均水平的主要原因（如圖圖7:某國內(nèi)通信公司歐洲本地員工離職原因分析（四）選擇學習項目當業(yè)務與績

16、效差距的具體原因清晰后，培訓從業(yè)人員可通過選擇相應的學習項目來解決。當產(chǎn)生差距的原因來自于員工個人能力時， 學習項目可作為主要解決方案，通過改變員工的知識、 技能與態(tài)度來改進績效。而當差距原因來自于組織內(nèi)部因素（工作環(huán)境需求）時，優(yōu)化業(yè)務流程、改變環(huán)境政策等非學習的解決方 案則成為改善解決業(yè)務與績效差距的主要手段。同時，培訓從業(yè)人員可將學習項目作為一種輔助解決方案，通過推動或影響非學習解決方案對組織內(nèi)部因素的轉(zhuǎn)變來縮小業(yè)務與績效差距。例如，上述國內(nèi)通信公司分析發(fā)現(xiàn)，歐洲本地員工離職率高于當?shù)匦袠I(yè)平均水平的原因一方面來自于個人 內(nèi)部因素：本地員工缺乏對公司戰(zhàn)略、文化與價值觀的了解，以及中方基層主管對本地員工日常輔導技能 不足，管理方式簡單粗暴。該公司企業(yè)大學策劃了針對本地員工的國際化逆向培訓項目，以及針對中方基 層主管的跨文化團隊管理培訓項目，作為解決這一績效問題原因的主要解決方案。同時，針對本地員工高離職率的組織內(nèi)部因素（具體原因如圖7所示），該公司企業(yè)大學與人力資源部成立了聯(lián)合項目組，通過開展人力資源專題項目為員工設(shè)計了清晰的職業(yè)晉升路徑，并提供了具有競爭力的 薪酬I、基于績效的激勵以及其他相關(guān)政策。配合這一項目，企業(yè)大學將學習作為一種輔助手段，通過策劃 一系列學習項目，讓員工理解職業(yè)晉升路徑是如何設(shè)計的、員工的激勵與保留政策所發(fā)生的轉(zhuǎn)變等，推動 并影響項目成