信息系統(tǒng)項目管理?？贾R點匯總

1、項目整體管理常見問題：1. 沒有把以往經驗教訓收集、歸納和積累2. 沒有建立完善的內部評審機制3. 項目中沒有實行有效的變更管理4. 公司級的項目管理體系不健全5. 管理計劃粒度較小，沒有把握好項目管理計劃的層次性6. 制定管理計劃是沒有與客戶、公司領導、項目成員進行及時溝通7. 制定的項目管理計劃不切實際8. 投標前沒有邀請技術或實施部門問題解決辦法：1. 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂2. 明確可交付物3. 培訓學習項目管理知識，提高管理能力4. 做好經驗的總結，做好各項計劃5. 總好整體管理，項目過程6. 加強變更管理與控制，建立變更流程與體系7. 要求項目啟動，可行性分

2、析8. 要制定項目章程9. 改進項目組織形式10. 做好項目當前經驗教訓收集、歸檔工作11. 明確工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制12. 建立項目變更機制13. 建立變更控制系統(tǒng)范圍管理常見問題：1. 沒有區(qū)分項目產品范圍和項目工作范圍2. 缺少項目范圍管理計劃3. 范圍的定義不明確，項目結束遙遙無期像個無底洞4. WBS不合理，層次級別錯亂 冗余或缺失 太粗或太細5. 沒有進行范圍核實，在核實之前沒有進行質量控制工作（測試、評審）6. 范圍變更沒有控制（需求不明確、項目實施時間長、業(yè)務需求變更）7. 前期變更的預防，迭代開發(fā)8. 沒有經驗教訓的總結9. 范圍確認問題可交付成果是否確

3、實、可驗證里程碑是否明確、可辨認；每個里程碑是否有可交付成果是否明確了質量標準，是否按照標準要求審核和承諾是否有清晰的表達項目范圍是否涵蓋了要完成產品和服務進行的所有活動項目范圍的風險是否太高項目溝通管理溝通管理失敗的原因：缺乏對項目團隊成員的溝通需求和溝通風格分析會議缺乏完整規(guī)程，會議效率低下，缺乏會議效果沒有相應的會議記錄對會議結論沒有獲得執(zhí)行溝通方式單一對客戶的溝通風格不適應對項目重要性認識不足客戶對自己的業(yè)務模式表達不清項目成員不具備溝通技巧有效溝通措施：對項目團隊成員進行溝通需求和溝通風格分析對不同的溝通需求和溝通風格采用不同的溝通方式可以通過電話、電子郵件、即時通信軟件和辦公自動化

4、軟件等工具進行溝通可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等對于正式的溝通應形成記錄，并落實執(zhí)行可以引入一些標準的溝通模板注意沖突管理溝通管理計劃包括三部分項目干系人分析：確定哪些是項目干系人的信息需求，并明確項目對項目干系人的影響和收益，幫助項目經理制訂出對項目的最佳溝通策略。溝通需求分析：明確項目干系人的信息需求，通過把項目干系人所需的信息的類型和格式以及價值結合就可以確定溝通需求。溝通技術：保證了溝通的效率和效果。如何在項目內外加強有效溝通項目的溝通分為項目內和項目外，項目團隊對外應保持一致，一個團隊用一種聲音說話，甚至于針對不同的溝通風格，選用不同的代言人。通過非正式的溝通改善溝通雙方的

5、關系，采用對方能接受的溝通風各更好地和對方溝通，注意溝通的升級原則，安排溝通管理計劃掃清溝通中的障礙。溝通升級原則： 和對方溝通；和對方上級溝通；和自己上級溝通；自己的上級和對方上級溝通溝通基本原則：溝通內外有別；非正式溝通有利于關系融洽；采用對方能接受的溝通風格；溝通升級原則信息分發(fā)涉及的技術：溝通技術、信息收集和檢索系統(tǒng)、信息分發(fā)方法、取得的經驗教訓如何制定溝通管理計劃識別項目干系人；對項目干系人的信息需求和溝通風格進行分析；針對不同的信息需求和溝通風格，使用不同的溝通技術；注意信息的同步問題；監(jiān)督信息是否獲得正確理解。信息分發(fā)注意事項:信息分發(fā)是指整個項目過程中項目干系人及時地

6、收取和共享信息注意4方面:誰是信息的接收者;發(fā)布的信息內容和格式是什么;在什么時間發(fā)送這些信息;以什么方式發(fā)布信息.。 電子郵件、傳真、電話、網絡會議、網上會議，在項目會議中公布選擇題常考:招標文件發(fā)售應當在開標時間之前20天招標人對已發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改的，應當在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，以書面形式通知所有招標文件收受人依法必須招標的項目,自招標文件開始發(fā)出之日起至提交投標文件截止之日止,最短不得少于20日招標人和中標人應當在中標通知書發(fā)出之日起30日內,按照招標文件和中標人的投標文件簽訂書面合同評標委員會的成員必須是5人以上的單數,且專家人數不少于三分之

7、二如果投標人的價格低于成本價,則視為廢標投標人少于3各的應重新招標不得對投標人區(qū)別對待,不得設定不同的加分標準,招投標程序:1.公開招標的,應該發(fā)布招標公告招標人采用邀標方式的應該向三個以上的具備承擔招標項目的組織發(fā)出投標邀請書2.招標人根據招標項目實際情況,組織潛在投標人勘探項目現場3.投標人投標4.開標5.評標6.確定中標人7.訂立合同組織結構 優(yōu)缺點1. 職能型組織結構優(yōu)點：1、強大的技術支持，便于交流2、清晰的職業(yè)生涯晉升路線 3、直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰4、有利于重復性工作為主的過程管理缺點1、智能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性；2、組織橫向之間的聯系薄弱、部門間協(xié)調難度大；

8、3、項目經理極少或缺少權利、權威；4、項目管理發(fā)展方向不明，缺少項目基準等2. 項目型組織結構優(yōu)點：1、 結構單，責權分明，利于統(tǒng)一指揮；2、目標明確單一；3、溝通簡潔、方便；4、決策快缺點：1、管理成本過高；2、項目環(huán)境封閉，不利于溝通、技術共享等；3、員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障等3. 矩陣型組織結構（弱矩陣型組織，平衡矩陣型組織，強矩陣型組織）弱矩陣型組織的特征：公司就沒有項目經理，都是職能劃分，執(zhí)行項目的時候，由一個部門的一個員工來負責協(xié)調安排工作平衡矩陣型組織的特征：公司某個部門的下屬中，會有一個項目經理（和普通員工一樣，只對項目負責，不對組織結構負責）。但是項目執(zhí)行時候，由這個項目

9、經理來協(xié)調。強矩陣型組織的特征是：至少有一個部門都是由項目經理組成的。所有項目執(zhí)行，都是這個部門分配項目經理，一般項目經理負責協(xié)調工作。優(yōu)點：1、 項目經理負責制，有明確的項目目標；2、改善了項目經理對整體資源的控制；3、及時響應；4、獲得職能組織更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺資源；6、改善了跨職能部門間的協(xié)調合作；7、使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡；8、團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少；9、出現的沖突較少，易處理解決缺點：1、管理成本增加；2、多頭領導；3、難以監(jiān)測和控制；4、資源分配與項目優(yōu)先的問題產生沖突；5、權利難以保持平衡4. 復合型組織結構除了強矩陣型組織的特

10、點外，在執(zhí)行項目的時候，不光要靠項目經理來協(xié)調，還需要其他部門的員工來協(xié)調工作。（即弱矩陣型組織和強矩陣型組織的綜合體）項目生命周期啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾產品生命周期立項兩方面：一是概念的形成，根據用戶要求提出建設初步構想；二是需求分析過程，對需求進行深入調研和分析形成需求規(guī)格說明書，經評審、批準后立項。開發(fā)總體規(guī)劃階段、系統(tǒng)分析階段、系統(tǒng)設計階段、系統(tǒng)實施階段運維排錯性維護、適應性維護、完善性維護、預防性維護消亡企業(yè)的信息系統(tǒng)經常不可避免地會遇到系統(tǒng)更新改造、功能擴展，甚至報廢重建等情況典型的生命周期模型瀑布模型：階段、次序劃分清晰，各階段的工作和人員職責明確，前后階段銜接緊密；理想的

11、線性開發(fā)模式，缺乏對風險的控制無法解決需求不明確的情況。原型模型可以解決需求不明確的問題。一般將軟件開發(fā)分為可行性分析（計劃）、需求分析、軟件設計（概要設計、詳細設計）、編碼（含單元測試）、測試、運行維護等幾個階段。瀑布模型中每項開發(fā)活動具有以下特點：( l ）從上一項開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入。( 2 ）利用這一輸入，實施本次活動應完成的工作內容。( 3 ）給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發(fā)活動。( 4 ）對本次活動的實施工作成果進行評審。若其工作成果得到確認，則繼續(xù)進行下一項開發(fā)活動；否則返回前一項，甚至更前項的活動。盡量減少多

12、個階段間的反復。以相對來說較小的費用來開發(fā)軟件。缺點： 過程基本不可迭代，需求在開始的不確定性，錯誤到最后才能發(fā)現，開發(fā)進程呈現塞阻狀態(tài)結構化方法：結構化方法是應用最為廣泛的一種開發(fā)方法。按照信息系統(tǒng)生命周期，應用結構化系統(tǒng)開發(fā)方法，把整個系統(tǒng)的開發(fā)過程分為若干階段，然后一步一步地依次進行，前一階段是后一階段的工作依據；每個階段又劃分詳細的工作步驟，順序作業(yè)。 V模型：V 模型的優(yōu)點在于它非常明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測試階段和開發(fā)各階段的對應關系。原型化：原型化模型的第一步是建造一個快速原型，實現客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經過

13、和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產品是什么樣子的。充分了解后，再在原型基礎上開發(fā)出用戶滿意的產品。螺旋：強調風險分析，適合復雜風險高的項目。螺旋模型是一個演化軟件過程模型，將原型實現的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結合起來。使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能。在螺旋模型中，軟件開發(fā)是一系列的增量發(fā)布。螺旋模型的整個開發(fā)過程如圖所示。4個象限分別標志每個周期所劃分的4 個階段：制定計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。螺旋模型要點：統(tǒng)一了瀑布模型與原型模型，與增量模型相似，更強調風險分析。迭代與RUP:迭代開發(fā)降低風險、得到早期用戶反

14、饋、持續(xù)的測試和集成、使用變更、提高復用性。噴泉模型：體現認識事物的循環(huán)迭代性，強調開發(fā)活動之間的無間隙性，無明顯的活動階段劃分，適用于面向對象的開發(fā)過程RUP ( Rational Unified Process ）軟件統(tǒng)一過程是一種“過程方法”，它就是迭代模型的一種。RUP中的軟件生命周期在時間上被分解為4 個順序的階段，分別是：初始階段( Inception）、細化階段（Elaboration ）、構建階段（Construction ）和交付階段（Transition ）。這4 個階段的順序執(zhí)行就形成了一個周期。每個階段結束于一

15、個主要的里程碑（Major Mileslones ）。在每個階段的結尾執(zhí)行一次評估以確定這個階段的目標是否己經滿足。質量保證關注過程，質量控制關注結果項目評審為什么進行?項目必須要成功完成當前階段,才能繼續(xù)進行到下一階段;項目管理評審(階段成果獲終止點)應當在每個階段結束時進行,以便評估項目的進展 、完成的百分比、和保持與組織目標的一致性。項目立項目標制定的SMART原則S （Specific results)：即規(guī)定一個具體的目標 M (Measurable)：即目標可以用數量、質量和影響等標準來衡量A（accepted )： 即設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受R（relev

16、ant ）：即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關的T （time）：即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現相應的結果3、上午綜合知識看錯題、記知識點。最后幾天了，沒有更多的時間去做大量習題了，只能對以前做過的習題過一遍，然后重點記記相關重點知識點。4、下午案例分析多總結。案例分析掙值和網絡圖這二個計算題類型要掌握，其次對分析題要多總結。5、下午論文記結構和背景。論文也要總結出寫作結構，摘要、項目背景、結尾這些通用部分要熟記，這幾天一定要用筆抄寫一遍范文。6、戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術上重視。戰(zhàn)略上藐視就是在考試心態(tài)上要學會自我調整、調適，以平常心態(tài)去對待；而在戰(zhàn)術上重視，就是

17、在考前復習功課時，必須高度重視、認真對待，絕不能掉以輕心。一.上午的選擇題技巧對于沒有確定把握的題，按自己的第一選擇1.概念、公式類題目，答案選最長的2.選擇某一選項為其他選項合集的3.如果選項中有二選項相背，則答案位于其中4.選擇提干與核心詞匯一致的5.模型相關的選擇題：帶有循環(huán)、原型驅動等關鍵詞的選擇螺旋模型；需求確定、傳統(tǒng)的選擇瀑布原型；需求不確定、面向對象的選擇迭代模型或者噴泉模型6.要掌握5類計算，如下：1）靜態(tài)回收期/投資回報率2）動態(tài)回收期/投資收益率3）關鍵路徑和活動6參數4）三點估算/概率計算5）掙值分析、預測技術6）決策樹二.下午案例分析1.三個基本觀點 

18、0;  1)項目以階段化管理，迭代開發(fā)為主線    2)以范圍、質量、成本、周期之間相互約束，保持平衡為主線    3)項目的結構化管理，要具備良好的請示匯報關系，保障責任唯一性2.如果你實在是不知道怎么寫，還可以從案例中找出錯誤的地方，然后往正確方向寫，估計也能得及格分3.四種答題思路一、職能/機構的作用：1）統(tǒng)一組織，建立良好的請示匯報關系，建立相關職能崗位的說明書。2）統(tǒng)一流程，制訂該組織工作的制度，行為規(guī)范。3）通一績效，制訂嚴格的考核體系，實行獎懲制度。二、計劃編制類1）識別計劃目標、約束等因素。2）采用合理方法、工具等支持編制。3）做好計劃的相關干系人共同參與的評審，形成計劃基線。4）做好計劃的跟蹤控制，持續(xù)優(yōu)化改進。三、控制類1）建立干系人認可的計劃或基線。2）識別偏差：以定期等工作方式收集相關問題。3）分析偏差：做好相關問題剖析。4）糾正偏差：制定相關問題的改正措施。5）制定新的計劃：通過相關干系人協(xié)商，將問題改正措施納入到后期計劃或基線中。四、評估/評審類1）識別相關關注點或需求。2）制定反映關注點或需求的