著名咨詢公司職位評估方法及程序

1、職位評估方法及程序職位評估方法及程序2職位評估的意義職位評估的意義職位評估的程序職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄目錄3薪酬水平設(shè)計需要將外部競爭性和內(nèi)部公平性相結(jié)合薪酬水平設(shè)計需要將外部競爭性和內(nèi)部公平性相結(jié)合確定薪資水準的兩維準則確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：外部競爭性：以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：內(nèi)部公平性：根據(jù)不同職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體系4職位評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時職位

2、評估的目的是幫助評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系建立與市場職位比較的有機關(guān)系職位評估職位評估可以解決的可以解決的問題問題內(nèi)部管理 實現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價值平衡 建立薪資級別的基礎(chǔ)，作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較 建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶 提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)5職位評估是職位評估是 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評估的重點是職位評估的重點是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎么樣做得怎么樣”6職位評估的主要方法職位

3、評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計分法因素比較法定性法定性法定量法定量法從整體評價一個職位從各因素評價一個職位7職位評估主要方法特點介紹職位評估主要方法特點介紹特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護 易解釋 易修改 適用于工作序列 與職位市場價值緊密相關(guān) 可信度高 迅速比較不同組織不同職能間的職位價

4、值 與市場價值有關(guān) 比較不同職能部門間的職位 客觀、連續(xù)性 潛在的偏見 可能過分強調(diào)某一特定的因素 不常見的職位被“強迫”分類 潛在的偏見 非標準職位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難 不穩(wěn)定 稍欠靈活 管理復(fù)雜 需通過研究確定因素 管理和實施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法排序法職位分類法職位分類法市場定價法市場定價法標準因素計分法標準因素計分法 定制因素計分法定制因素計分法建議采用建議采用國際職位國際職位評估體系評估體系8評估前評估后GM總經(jīng)理總經(jīng)理Director總監(jiān)總監(jiān)Manager經(jīng)理經(jīng)理總分數(shù) 職位級別610 63590 62485 58470 57445 56410 55380

5、 54330 52并以此確定職位價值并以此確定職位價值匯報關(guān)系匯報關(guān)系職位價值職位價值引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間9900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)10900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60建立基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)

6、建立基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu) 11職級中位值、級差和帶寬職級中位值、級差和帶寬職級的中位值職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。440 41 42 43 44 45 職級 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度職級跨度或帶寬是帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差12職位評估的意義職位評估的意義職位評估的程序職位評估的

7、程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄目錄13本次職位評估將按如下順序展開本次職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會成立職位評估委員會職位評估職位評估職位評估方法培訓(xùn)職位評估方法培訓(xùn)選定典型職位選定典型職位職位說明書清理職位說明書清理 選定典型職位 按目前職位的實際職責，清理、修正職位說明書 準備明晰的組織機構(gòu)圖（包括：部門、職位、人數(shù)） 評估委員會對典型職位進行評估 比照確定非典型職位 對評估結(jié)果進行調(diào)整 高層確認評估結(jié)果結(jié)果確認結(jié)果確認凱捷對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進行培訓(xùn) 成立職位評估委員會 參加職位評估的人

8、員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成 選擇時需考慮管理、銷售、生產(chǎn)等類別人員間的平衡搭配14按照三個基本原則選擇典型職位按照三個基本原則選擇典型職位夠 用適 用好 用典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的1530%任職者與職位要求基本一致所選職位具有橫向可比性15根據(jù)不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位根據(jù)不同系列、層級職位特點，選出進行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例典型職位選擇比例職位數(shù)量職位數(shù)量典型職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高

9、級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領(lǐng)班/組長操作者100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022625%示意16職位評估的意義職位評估的意義職位評估的程序職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄目錄17 影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識的深度團隊的角色 貢獻性質(zhì)組織規(guī)模 應(yīng)用寬度國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估18總計總計12101210分分 貢獻性質(zhì)組織規(guī)模 5705115101301026010影

10、響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性 知識的深度團隊角色應(yīng)用寬度19總分范圍總分范圍職級職級 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555總分范圍總分范圍職級職級 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 651675

11、65 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571總分范圍總分范圍職級職級 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587通過職位評估確定職位得分和級別通過職位評估確定職位得分和級別20影響影響1 1（1 1）：組織規(guī)模的決定因素）：組織規(guī)模的決定因素

12、21如何決定公司的乘數(shù)？實例：貿(mào)易公司實例：貿(mào)易公司銷售額：4千萬美金乘數(shù)：5累計銷售額：2億美金20組織類型表級別：（185至371）審核價值鏈確定公司系數(shù)審核價值鏈確定公司系數(shù)產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用裝配市場銷售分區(qū)服務(wù)22員工規(guī)模表員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):185人系數(shù)=5經(jīng)濟規(guī)模表經(jīng)濟規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍累計銷售額：2億美金系數(shù)4級別銷售規(guī)模員工數(shù)目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,08

13、61,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值

14、平均值4.5組織規(guī)模：組織規(guī)模：4根據(jù)系數(shù)確定級別根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬USD23影響的性質(zhì)影響的性質(zhì)1、交付性、交付性2、操作性、操作性3、戰(zhàn)術(shù)性、戰(zhàn)術(shù)性4、策略性、策略性5、遠見性、遠見性影響的范圍影響的范圍=怎樣影響怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面公司層面交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在操作目標和服務(wù)標準范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略領(lǐng)導(dǎo)一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值業(yè)務(wù)單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標準,或制定運作計劃因素（）：影響的性質(zhì)因素（）：影響的性質(zhì) 勤雜、保安、工人、初級業(yè)務(wù)員 一般管理人員、領(lǐng)工、科長 部門主管

15、、高級業(yè)務(wù)員 副總、總監(jiān) 總經(jīng)理參照標志參照標志24貢獻貢獻1、有限、有限2、部分、部分3、直接、直接4、顯著、顯著5、首要、首要難于辨別對最終結(jié)果的貢獻對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)果的取得有直接的影響對結(jié)果的取得有顯著的貢獻對結(jié)果的取得有決定性的影響30%因素因素1 1（3 3）：貢獻大?。贺暙I大小參照標參照標志一：志一： 能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事 采用非常少 獨立性：不需上司過多確認 唯一性：結(jié)果以個人努力為主 結(jié)果取得的主導(dǎo)者 有一定的下屬或輔助人員參照標參照標志二：志二： 與別人協(xié)同取得結(jié)果 輔助別人取得結(jié)果25影響的性質(zhì)影響的性質(zhì)交付性交付性操作性操作性戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)術(shù)性策略性策

16、略性遠見性遠見性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 顯著 首要或或直接從定義中選取直接從定義中選取貢獻貢獻建立和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響26本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素因素2 2：溝通：溝通原則：原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能27溝通溝通1、傳達、傳達2、交互和交流、交互和交流3、影響、影響4、談判、談判5、策略性談判、策略性談判=+性質(zhì)性質(zhì)期望的結(jié)果期望的結(jié)果通過表達、建議、手勢

17、或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在一個綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實/操作和政策通過折衷和談判的方法達成一致接受策略性的協(xié)定因素因素2 2（1 1）：溝通的性質(zhì)和方式）：溝通的性質(zhì)和方式 毫無改變地傳遞 對原有規(guī)則進行解釋 以對方理解為目標 勸說對方接受新的概念、方法 以對方接受為目標 通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個計劃或方案 與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識 例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志參照標志28職位在組織內(nèi)、外的溝通職責：職位在組織內(nèi)、

18、外的溝通職責：-首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通-其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)1、內(nèi)部共享、內(nèi)部共享2、外部共享、外部共享3、內(nèi)部分歧、內(nèi)部分歧4、外部分歧、外部分歧因素因素2 2（2 2）溝通的對象）溝通的對象參照標志參照標志 內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享 與溝通對象有本質(zhì)意愿上的一致 組織以外的對象 例如：采購員 與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧 組織以外的對象 例如：銷售員 與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧 組織內(nèi)部的對象 例如：人力資源總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA29確定、開發(fā)和改進新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標準：衡量標準：創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性因素因

19、素3 3：創(chuàng)新：創(chuàng)新30因素因素3 3：創(chuàng)新的本質(zhì)：創(chuàng)新的本質(zhì)-6-6個層次個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新1、跟從2、核查3、改進4、提高5、創(chuàng)造/概念化6、科學(xué)/技術(shù)突破沒有變化有限的變化日常的局部改進顯著的提高新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進步描述描述31創(chuàng)新程度的解釋創(chuàng)新程度的解釋1.跟從跟從2.檢查檢查3.改進改進4.提高提高5.創(chuàng)造創(chuàng)造/概念化概念化6.科學(xué)科學(xué)/技術(shù)突破技術(shù)突破示意示意參照標志參照標志 依循現(xiàn)有程序不作任何改動 明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法 在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進行改善 對現(xiàn)有程序和方法進行根本性的改變 從抽象的想法到全新的趨勢/方法 形成全新的概念和方法,

20、并將之帶進新系統(tǒng) 引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在32決定創(chuàng)新的復(fù)雜性決定創(chuàng)新的復(fù)雜性復(fù)雜性復(fù)雜性1、明確的2、困難的3、復(fù)雜的4、多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務(wù)、財務(wù)和人事三方面中的任意兩個方面涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財務(wù)和人事描述描述參照標志參照標志問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案33創(chuàng)新創(chuàng)新跟從跟從核查核查改進改進提高提高創(chuàng)新創(chuàng)新/概念化概念化科學(xué)科學(xué)/技技術(shù)的突破術(shù)的突破 1 2 3 4 5 6或者就根據(jù)定義來選取或者就根據(jù)定義來選

21、取復(fù)雜性復(fù)雜性1234明確性困難性復(fù)合性多維性分析復(fù)雜的事情，改進或更新方法和技術(shù)34因素因素4 4：知識：知識本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。衡量以下方面：衡量以下方面：知識的深度團隊角色知識應(yīng)用的寬度35因素因素4 4（1 1）：知識的深度）：知識的深度知識知識1.有限的工作知識2.基礎(chǔ)工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經(jīng)驗8.廣博而精深的實際經(jīng)驗參照標志參照標志 基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高 中專、?？平逃交蚺c之相當?shù)募寄埽?-3年） 本科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?-5年） 本科或以上教

22、育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗 具備某個職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識 具備某個職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識 具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理經(jīng)驗 組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威 具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗 具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗36知識的深度知識的深度技術(shù)專家技術(shù)專家管理通才管理通才8具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深知識7公司內(nèi)某方面的專家/權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個業(yè)務(wù)部門和多個職能部門的精深知識54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識寬泛的技術(shù)知識基礎(chǔ)

23、的業(yè)務(wù)知識狹窄范圍內(nèi)的工作知識37因素因素4(2)4(2)：團隊角色：團隊角色團隊團隊1、團隊成員、團隊成員2、團隊領(lǐng)導(dǎo)、團隊領(lǐng)導(dǎo)3、多團隊經(jīng)理、多團隊經(jīng)理 個人貢獻者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責任指導(dǎo) 在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作 至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分 職能歸口部門對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列管理 指揮一個以上的團隊；決定團隊的結(jié)構(gòu)和成員的角色38組織架構(gòu)舉例組織架構(gòu)舉例團隊成員多團隊經(jīng)理團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊 領(lǐng)導(dǎo)團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員多團隊經(jīng)理團隊 領(lǐng)導(dǎo)團隊 領(lǐng)導(dǎo)團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團

24、隊成員39知識有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識技術(shù)專家資深專業(yè)水平部門通才/組織通才部門知識杰出/豐富的實踐經(jīng)驗豐富而且深入的實踐經(jīng)驗 1 2 3 4 5 6 7 8或者就根據(jù)定義來選取或者就根據(jù)定義來選取團隊團隊123團隊成員團隊領(lǐng)導(dǎo)多團隊經(jīng)理寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內(nèi)運用足夠的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)運用基本知識來領(lǐng)導(dǎo)團隊40因素因素4(3)4(3)：知識應(yīng)用的寬度：知識應(yīng)用的寬度知識應(yīng)的地域范圍41確定寬度確定寬度寬度123本地區(qū)域全球負責制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略42評估結(jié)果總結(jié)評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響177溝通50創(chuàng)新50知識105總分總分382總分又意味

25、著什么呢？總分又意味著什么呢？43從從總分到職位等級總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-750687

26、51-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54級44職位評估的意義職位評估的意義職位評估的程序職位評估的程序國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)的使用方法國際職位評估系統(tǒng)手冊國際職位評估系統(tǒng)手冊目錄目錄45

27、 影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識的深度團隊的角色 貢獻性質(zhì)組織規(guī)模 應(yīng)用寬度IPEIPE四因素四因素461 1、影響（、影響（1 1）：組織類型）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入基于銷售額或銷售收入-制造和銷售-商業(yè)服務(wù)

28、-投資銀行-組裝和銷售-保險-銷售-零售-貿(mào)易基于成本基于成本/預(yù)算：預(yù)算：-制造業(yè)-研究和開發(fā)-政府服務(wù)基于資產(chǎn)基于資產(chǎn)-零售或商業(yè)銀行-地產(chǎn)/物業(yè)組織類型組織類型倍數(shù)倍數(shù)20202088554倍數(shù)倍數(shù)20202011471 1、影響（、影響（2 2、3 3）-影響的性質(zhì)、貢獻影響的性質(zhì)、貢獻影響影響一職位在它職責范圍/操作里所具有的影響范圍和性質(zhì)貢獻貢獻12345有限有限難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻部分部分容易辨別的貢獻，對結(jié)果的取得通常有間接影響直接直接指引行動路線，導(dǎo)致結(jié)果的取得重要重要第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻主要主要對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用1交付性交付性根據(jù)特定的

29、標準和說明交付在密切的監(jiān)督和指導(dǎo)下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬的工作框架或標準，完成工作范圍內(nèi)有一些影響的自己的工作根據(jù)特定的操作目標，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標和工作范圍內(nèi)有重要影響的自己的工作對于主要結(jié)果在取得起著決定性權(quán)威作用2操作性操作性在操作目標和服務(wù)標準范圍內(nèi)工作為達成目標、產(chǎn)出結(jié)果而工作，并以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)定每天的目標，在工作范圍內(nèi)有些長期的影響設(shè)定目標和產(chǎn)出結(jié)果，并對在工作范圍內(nèi)，有直接，長期的影響設(shè)定目標和產(chǎn)出結(jié)果并對在一較寬的操作范圍內(nèi)，有重大影響在工作范圍內(nèi)，對于更寬的操作目標有主要影響3戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)術(shù)性根據(jù)組織策略或制定運作計劃，明

30、確新產(chǎn)品、工藝和標準為達成目標、產(chǎn)出結(jié)果而工作、并以長期、戰(zhàn)術(shù)性為主實施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有部分影響實施經(jīng)營策略時，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有直接影響建議和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有重大影響建立和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有主要影響4策略性策略性根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響建立和實施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大

31、影響5遠見性遠見性領(lǐng)導(dǎo)一個組織發(fā)展和遠到它的使命、遠見和價值領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個組織或公司事業(yè)部。在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：定價、人力資源、財務(wù)政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個組織或公司事業(yè)部。在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個組織或公司事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領(lǐng)導(dǎo)一個獨立的組織或多個組織或一個公司多個事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響領(lǐng)導(dǎo)一個有多個組織或事業(yè)部的公司。為整個企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實施企業(yè)的使命，遠見，和價值觀。典型例子董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后

32、決定貢獻水平是有限、部分、直接、重大還是主要。482.2.溝通（溝通（1 1、2 2）-溝通的類型、架構(gòu)溝通的類型、架構(gòu)溝通溝通對于組織內(nèi)外，職位的溝通職責架構(gòu)架構(gòu)1234共部共部共享的利益共享的利益在公司公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益外部共享的利益在公司公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益內(nèi)部分歧的利益在公司公司內(nèi)，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外部分歧的利益外部分歧的利益在公司公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成1傳達傳達通過表達、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突

33、向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和交流交互和交流通過靈活和折中的辦法達成一致在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實、作法、政策等對外解釋組織的事實、作法政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或不同的觀點，限制了達成共認。在此情況下向他人解釋事實、作法、政策等向外部團體解釋事實、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強接受3影響影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內(nèi)，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和

34、方法的外部團體4談判談判通過探討和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在同一組織內(nèi)，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受整個建議和計劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃5策略性的談判策略性的談判控制非常重要的溝通，且在一個綜合的構(gòu)架內(nèi)和/或具有長期意味在同一組織內(nèi)，與一些有不同觀點，但有共同目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議與組織以外，與那些有不同觀點，但有共同利益的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內(nèi)，與那些有不同遠景和目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些

35、有廣泛不同遠景的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定493.3.創(chuàng)新（創(chuàng)新（1 1、2 2）-創(chuàng)新水平、復(fù)雜性創(chuàng)新水平、復(fù)雜性創(chuàng)新創(chuàng)新確定，開發(fā)和改進新的概念、技術(shù)程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品復(fù)雜性復(fù)雜性1234明確的明確的問題已被清楚地界定困難的困難的問題只是含糊地被界定復(fù)合的復(fù)合的三方面中的任何兩方面I.e.業(yè)務(wù)的、財務(wù)的和人員的多維多維的的所有三方面-業(yè)務(wù)的、財務(wù)的和人員的1跟跟從從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復(fù)的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結(jié)果跟從一套工作活

36、動或程序和面對驗證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題2核查核查做一點點改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不是立即顯現(xiàn)的問題為現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定議和發(fā)掘解決方案辨別、定議、闡述和解決現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序中，不明確的多方面的事情和問題3改進改進提高價值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)即定的程序，在自己擔當?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔當?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒ǎ鴽]有明確的步驟在自己工作范圍，分析復(fù)雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高提高價值或

37、質(zhì)量，使之更好根據(jù)個人的經(jīng)驗和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個人經(jīng)驗和反饋改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造創(chuàng)造/ /概念化概念化把新的概念和方法，組成和帶進現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新方法，技術(shù)和/或流程跨工作職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的科學(xué)的/ /技術(shù)的突破技術(shù)的突破作一個意料之外或革命性的進步，尤其在知府

38、或技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大進步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度504.4.知識（知識（1 1、2 2、3 3）-深度、團隊角色、應(yīng)用寬度深度、團隊角色、應(yīng)用寬度知識知識符合職位要求的最低知識水平團隊

39、團隊123團隊成員團隊成員個體貢獻者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責任團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)在技巧指導(dǎo)他人（至少三人）：領(lǐng)導(dǎo)、作時間表、分配和監(jiān)督工作多多團隊經(jīng)理團隊經(jīng)理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構(gòu)和成員的角色1有限的工作知識有限的工作知識技術(shù)知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標準領(lǐng)導(dǎo)團隊通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準確保產(chǎn)出通過捃行基本工作常規(guī)及標準，管理和帶領(lǐng)多個團隊2基本工作知識基本工作知識基礎(chǔ)性的技術(shù)知識為自己的職位，應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識通過系統(tǒng)和程序基本知識的應(yīng)用，帶領(lǐng)團隊通過應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領(lǐng)多個團隊3寬泛的工作知識寬泛的工作知識寬廣的技術(shù)知識在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或向個相關(guān)工作的基本知識通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識的應(yīng)用，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)基本知識的應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)團隊通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識或在幾個相關(guān)工作范圍應(yīng)用