中華咨詢人力資源管理咨詢方法論及工具模型

1、附件四 中華咨詢人力資源管理咨詢方法論及工具模型2 中華咨詢 版權所有n人力資源管理方法論人力資源管理方法論n人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃n工作分析工作分析n員工發(fā)展員工發(fā)展n薪酬管理薪酬管理n績效管理績效管理n培訓管理培訓管理n人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)目錄目錄3 中華咨詢 版權所有人力資源管理是現代企業(yè)管理體系的重要環(huán)節(jié)，是提升企業(yè)價值的基礎4 中華咨詢 版權所有人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理培訓管理績效管理中華咨詢的人力資本整合模型包括人力資源管理的各個方面內容5 中華咨詢 版權所有戰(zhàn)略和規(guī)劃工作分析人事發(fā)展績

2、效管理培訓管理薪酬管理政策指導、規(guī)劃信政策指導、規(guī)劃信息息政策指導、培訓計政策指導、培訓計劃劃培訓需求培訓需求崗位崗位需求需求組織組織規(guī)劃規(guī)劃政策指導政策指導戰(zhàn)略目標、績效重點戰(zhàn)略目標、績效重點能力素質評估需求能力素質評估需求組織和崗位信息組織和崗位信息能力提升階梯能力提升階梯崗位價值評估崗位價值評估績效評估績效評估績效目標、對績效目標、對象象員工發(fā)展信息反饋員工發(fā)展信息反饋培訓效果培訓效果薪酬薪酬政策政策培訓培訓效果效果薪酬水平、結構薪酬水平、結構人員變動人員變動薪酬水平、結構薪酬水平、結構培訓重點培訓重點反饋反饋反饋反饋反饋反饋反饋反饋反饋反饋反饋反饋人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系

3、統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)中華咨詢的人力資本整合模型將人力資源管理各個方面集成一個有機的系統(tǒng)，互相牽制但能相互促進6 中華咨詢 版權所有人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工發(fā)展員工發(fā)展薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理人力資源管理人力資源管理工作分析工作分析確定組織結構確定崗位及編制撰寫崗位說明書評估崗位價值制定薪酬管理政策確定薪酬結構確定薪酬水平進行薪酬調整制定績效考核辦法實施績效考核培訓管理培訓管理人力資源管理人力資源管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)制定培訓計劃實施培訓進行培訓評估建立并實施人

4、力資 源管理信息系統(tǒng)根據企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 制定人力資源供求滾動規(guī)劃 制定核心人才發(fā)展規(guī)劃制定專業(yè)技術發(fā)展規(guī)劃 進行外部招聘和內部競聘 制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃建立勝任力模型并進行運用中華咨詢的人力資本整合模型的主要內容7 中華咨詢 版權所有n人力資源管理方法論人力資源管理方法論n人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃n工作分析工作分析n員工發(fā)展員工發(fā)展n薪酬管理薪酬管理n績效管理績效管理n培訓管理培訓管理n人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)目錄目錄8 中華咨詢 版權所有企企業(yè)業(yè)經營戰(zhàn)略經營計劃人力資源戰(zhàn)略薪酬制度目標體系：建立整體目標實施體系：提供資源使員工能夠高效履行其職責支

5、撐體系：構架文化理念和行為規(guī)范激勵體系：獎勵、認可并分享員工的成就，鼓勵其實現非凡績效人力資源戰(zhàn)略是一系列有關人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃人力資本人力資本整合模型整合模型9 中華咨詢 版權所有l(wèi)外部環(huán)境l勞動力市場l社會文化、法規(guī)lSWOT分析l企業(yè)內部資源l企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化l員工期望l確定戰(zhàn)略與目標l戰(zhàn)略的實施計劃l實施保障計劃l戰(zhàn)略平衡l資源的合理配置l人力資源規(guī)劃l人力資源開發(fā)與管理l企業(yè)、個人利益協調l企業(yè)內資源與技術的利用l戰(zhàn)略與現實差異l戰(zhàn)略的調整l戰(zhàn)略的經濟效益人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源戰(zhàn)略的制定程序10 中華咨詢 版權所有l(wèi)以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高

6、素質團隊l常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等l嚴格控制員工數量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本l相互間為單純利益交換關系l通過聘用數量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才l注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系l管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任l企業(yè)對員工是種投資l員工有較大的決策參與機會和權力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助l注重團隊建設、自我管理和授權管理l注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為吸

7、引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略11 中華咨詢 版權所有基本經營戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略基本特點差異化戰(zhàn)略精細化戰(zhàn)略吸引式戰(zhàn)略投資式戰(zhàn)略參與式戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化家族式企業(yè)文化集權式管理，生產技術較穩(wěn)定，市場較成熟企業(yè)注重員工的可靠性與穩(wěn)定性工作高度分工嚴格控制 以創(chuàng)新和獨特的產品戰(zhàn)勝競爭對手注重員工獨立思考和創(chuàng)新能力工作內容模糊，非重復性，具一定風險 產品的優(yōu)秀品質依賴于員工的主動參與重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與，授權員工參與決策 人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相匹配12 中華咨詢 版權所有l(wèi)集中控制人事的管理；l強調秩序和一致性；l

8、硬性的內部任免制度；l重視操作與監(jiān)督；l人力資源管理的基礎是獎懲與協議；l重視規(guī)范的組織結構與方法l注重發(fā)展個人與團隊；l盡量從內部招募；l大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃；l運用“內在激勵”多于“外在激勵”；l優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；l強調企業(yè)的整體文化；l重視績效管理l非常注重績效管理；l強調人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查l注重物質獎勵；l同時進行企業(yè)內部和外部的招聘l開展正規(guī)的技能培訓；l有正規(guī)程序處理勞動關系和問題l重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化l企業(yè)組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；l以裁員調整員工隊伍結構，縮減開支l從外部招聘骨干人員；l對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“

9、文化”；l打破傳統(tǒng)習慣，摒棄舊的組織文化；l建立適應經營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源戰(zhàn)略可分為集權式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務式戰(zhàn)略、轉型式戰(zhàn)略13 中華咨詢 版權所有 人力資源規(guī)劃（HRP）是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，根據企業(yè)未來的任務和環(huán)境的變化，對人力資源這一生產要素進行資源配置的過程。它是人力資源管理功能中最具戰(zhàn)略性和主動性的部分，其目的是為了實現員工個人和企業(yè)整體的利益，最有效地提高人力資源的使用效率，進而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。 人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源規(guī)劃的含義和目的14 中華咨詢 版權所有理念理念職能和制度職能和制度人員人員技術技

10、術Mental mapPolicy & ProcedurePeopleTechnology使命與目標使命與目標價值觀價值觀關鍵成功因素關鍵成功因素重大舉措重大舉措管理政策管理政策管理職責管理職責管理流程管理流程供給供給需求需求動態(tài)平衡措施動態(tài)平衡措施信息平臺信息平臺人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源規(guī)劃四層次模型15 中華咨詢 版權所有組織優(yōu)勢發(fā)展優(yōu)勢制度優(yōu)勢管理優(yōu)勢人才優(yōu)勢品牌優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢觀念認識劣勢專業(yè)技術劣勢專業(yè)結構劣勢知識技能劣勢管理體系劣勢人力資源劣勢國家政策競爭對手人力資源環(huán)境機遇國內競爭者國外競爭者人力資源市場人力資源環(huán)境挑戰(zhàn)人力資本人力資本整合模型整合模型人力

11、資源規(guī)劃首先要對人力資源現狀與發(fā)展戰(zhàn)略的差距進行全面分析16 中華咨詢 版權所有 人力資源的使命人力資源的使命 人力資源的目標人力資源的目標OrganizationCompetenceManagementCulture 公司核心價值觀公司核心價值觀人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源規(guī)劃的第二步要確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略17 中華咨詢 版權所有OrganizationCompetenceManagementCulture人力資源戰(zhàn)略1st year2nd year3rd year4th year5th year人力資源規(guī)劃目標分解分解YearTarget人力資本人力資本

12、整合模型整合模型人力資源規(guī)劃的第三步是確定企業(yè)年度人力資源規(guī)劃目標18 中華咨詢 版權所有各業(yè)務板塊的人員需求和供給分析各業(yè)務板塊的人員需求和供給分析核心專業(yè)的人員需求和供給分析核心專業(yè)的人員需求和供給分析崗位設置對人員需求的影響分析崗位設置對人員需求的影響分析企業(yè)產業(yè)鏈整體人員需求和供給結企業(yè)產業(yè)鏈整體人員需求和供給結 構分析構分析人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源規(guī)劃的第四步是明確與戰(zhàn)略要求相匹配的人員需求與供給19 中華咨詢 版權所有供求滾動規(guī)劃供求滾動規(guī)劃專業(yè)發(fā)展規(guī)劃專業(yè)發(fā)展規(guī)劃核心人才發(fā)展計劃核心人才發(fā)展計劃 核心管理人才規(guī)劃核心管理人才規(guī)劃 科研技術人才規(guī)劃科研技術人才規(guī)劃

13、高級技能人才規(guī)劃高級技能人才規(guī)劃 崗位設置年度規(guī)劃崗位設置年度規(guī)劃 人員內部配置規(guī)劃人員內部配置規(guī)劃 人才引進年度規(guī)劃人才引進年度規(guī)劃 核心專業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃核心專業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃 專業(yè)梯隊建設規(guī)劃專業(yè)梯隊建設規(guī)劃 專業(yè)發(fā)展趨勢分析專業(yè)發(fā)展趨勢分析人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源規(guī)劃的第五步是確定并落實保障戰(zhàn)略實現的供求動態(tài)平衡措施20 中華咨詢 版權所有公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來五年主要未來五年主要專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)模專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)模下一年度組織下一年度組織機構和編制預測機構和編制預測分析年度人力分析年度人力資源狀況資源狀況審批程序審批程序規(guī)劃執(zhí)行規(guī)劃執(zhí)行規(guī)劃半年調整規(guī)劃半年調整進入下一年

14、度進入下一年度滾動規(guī)劃周期滾動規(guī)劃周期人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源規(guī)劃的工作流程供求滾動規(guī)劃21 中華咨詢 版權所有公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定戰(zhàn)略要求下確定戰(zhàn)略要求下各高級崗位勝任力模型各高級崗位勝任力模型高級崗位勝任力高級崗位勝任力特征特征各高級崗位勝任力各高級崗位勝任力特征等級特征等級對照評估高級人才對照評估高級人才現狀和差距現狀和差距根據差距制定五年內根據差距制定五年內開發(fā)規(guī)劃開發(fā)規(guī)劃高級人才年度高級人才年度分析報告分析報告高級人才高級人才規(guī)劃個人檔案規(guī)劃個人檔案高級人才年度高級人才年度規(guī)劃報告規(guī)劃報告規(guī)劃實施年度跟蹤規(guī)劃實施年度跟蹤高級人才規(guī)劃高級人才規(guī)劃年度執(zhí)行分析報告

15、年度執(zhí)行分析報告進入下一年度進入下一年度規(guī)劃規(guī)劃人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源規(guī)劃的工作流程核心管理人才規(guī)劃22 中華咨詢 版權所有階段階段1 1階段階段2 2階段階段3 3階段階段4 4階段階段5 5科研技術人才科研技術人才設計與分布表設計與分布表確定科研技術確定科研技術人才分布和結構人才分布和結構編制整體編制整體發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃入圍人選入圍人選評估分析評估分析入圍人選確定入圍人選確定制定選撥標準制定選撥標準科研技術人才科研技術人才現狀評估報告現狀評估報告科研技術人才科研技術人才規(guī)劃報告規(guī)劃報告科研技術人才科研技術人才名單名單科研技術人才選撥科研技術人才選撥評估標準評估標準人力資本

16、人力資本整合模型整合模型人力資源規(guī)劃的工作流程科研技術人才規(guī)劃23 中華咨詢 版權所有成立人才工作小組成立人才工作小組確定專業(yè)發(fā)展確定專業(yè)發(fā)展知識技能標準知識技能標準評估專業(yè)評估專業(yè)隊伍狀況隊伍狀況編制專業(yè)編制專業(yè)發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃監(jiān)督專業(yè)規(guī)劃監(jiān)督專業(yè)規(guī)劃執(zhí)行情況執(zhí)行情況階段階段1 1階段階段2 2階段階段3 3階段階段4 4階段階段5 5人力資本人力資本整合模型整合模型人力資源規(guī)劃的工作流程專業(yè)發(fā)展規(guī)劃24 中華咨詢 版權所有n人力資源管理方法論人力資源管理方法論n人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃n工作分析工作分析n員工發(fā)展員工發(fā)展n薪酬管理薪酬管理n績效管理績效管理n培訓管理培訓管理n人

17、力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)目錄目錄25 中華咨詢 版權所有為制定考核程序及方法提供依據工作分析的主要目的確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據使工作分配更具科學性，系統(tǒng)性使招聘工作有據可依，規(guī)范運作人力資本人力資本整合模型整合模型工作分析的主要目的26 中華咨詢 版權所有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃組織結構設計工作分析招聘、選拔、發(fā)展工作負荷調查定崗定編工作關系分析撰寫職位說明書崗位價值評估人力資本人力資本整合模型整合模型工作分析體系是人力資源管理

18、的基礎和重要環(huán)節(jié)27 中華咨詢 版權所有戰(zhàn)略目標管理模式總部職責子公司職責部門設置部門職能崗位設置崗位職責匯報關系總公司子公司子公司市場營銷網絡市場策劃員市場調研員渠道管理員客服新產品組組織織設設計計定定崗崗崗位崗位設計設計以組以組織設織設計為計為前提前提和基和基礎礎組織組織設計設計最終最終反映反映和落和落實到實到崗位崗位設計設計人力資本人力資本整合模型整合模型定崗是將公司的戰(zhàn)略目標、管理模式落實到崗位的過程28 中華咨詢 版權所有公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程設計業(yè)務流程設計母子公司控制模式母子公司控制模式及業(yè)務邊界設定及業(yè)務邊界設定組織架構設計組織架構設計部門職責界定部門職責界定設置關鍵

19、崗位設置關鍵崗位根據關鍵崗位設置根據關鍵崗位設置輔助崗位和支持崗位輔助崗位和支持崗位根據流程調整崗位根據流程調整崗位人力資本人力資本整合模型整合模型定崗的操作程序29 中華咨詢 版權所有公司戰(zhàn)略規(guī)劃及公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度業(yè)務目標年度業(yè)務目標確定業(yè)務人員確定業(yè)務人員財務指標財務指標確定職能部門確定職能部門人員數量人員數量確定業(yè)務人員數量確定業(yè)務人員數量確定管理人員數量確定管理人員數量確定員工總數確定員工總數按照部門職責按照部門職責分配員工分配員工根據戰(zhàn)略、流程根據戰(zhàn)略、流程變化調整編制變化調整編制人力資本人力資本整合模型整合模型定編定員的操作程序30 中華咨詢 版權所有部部 門門 總總 經經 理理

20、培訓規(guī)劃培訓規(guī)劃上報審批制定培訓規(guī)劃下發(fā)上報專業(yè)培訓計劃的通知財務管理部各職能部門培訓費用預算審查制定培訓計劃并上報黨黨 組組培訓費用預算會簽下發(fā)專業(yè)培訓計劃圖示：培訓管理直管干部任用管理直屬單位效績評價特定職能部門非特定職能部門外部單位直管干部崗位空缺直管干部崗位空缺成立考察小組用人部門/單位公開推薦人選確定重點考察對象征求相關部門意見監(jiān)察審計部離任審計對被考察對象的意見直管干部考察意見直管干部考察意見直管干部考察意見上報審批地方省市組織部直管干部任用意見公公 司司 有有 關關 領領 導導培訓規(guī)劃上報審批培訓規(guī)劃審批政策研究效績評價指標體系成稿征求有關部門意見意見反饋效績評價指標體系初稿效績

21、評價指標體系成稿人事經理人力資源規(guī)劃崗直管干部管理崗外派董事管理崗薪酬管理崗勞動與保險政策崗薪酬管理經理機關人事經理機關人事管理崗機關工資與保險崗綜合管理崗培訓管理崗培訓經理離退休管理崗老干部管理崗離退休管理經理出國審批主管會同有關部門制定直屬單位效績考核指標各直屬單位財務決算指標各直屬單位對直屬單位的效績評價辦理任免手續(xù),函商地方省市組織部人力資源規(guī)劃管理各大專院校有關政府部門掌握人才市場動態(tài)建立聯系人力資源規(guī)劃和計劃人力資源規(guī)劃和計劃示例：人力資源部工作關系圖人力資本人力資本整合模型整合模型通過工作關系分析，明確不同部門、統(tǒng)一部門不同崗位之間的管理和業(yè)務關系31 中華咨詢 版權所有職位說明

22、書主要內容職位說明書主要內容基本資料職位名稱直接上級職位所屬部門崗薪級別轄員定員人數任職資格學歷學位專業(yè)要求工作經歷知識要求能力要求個性要求素質要求年齡要求工作描述工作職責介紹工作職責工作關系描述工作環(huán)境工作場所工作的時間特征工作環(huán)境的舒適程度工作的均衡性人力資本人力資本整合模型整合模型職位說明書界定了不同崗位的職責、任職要求及工作環(huán)境等32 中華咨詢 版權所有人力資本人力資本整合模型整合模型職位說明書示例：人力資源部總經理33 中華咨詢 版權所有25 中華咨詢在綜合分析各類崗位價值評估方法優(yōu)劣性的基礎上，創(chuàng)造出中華點因素崗位價值評估法。所謂點因素崗位價值評估法，就是選擇若干關鍵性的薪酬要素，

23、并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，即“點值”，建立起薪酬要素的評估結構化量表，然后按照這些關鍵的薪酬要素對各個崗位的價值進行評估，得到每個崗位的總點數，再根據崗位總點值與預先設計的標準點值區(qū)間相比較來確定崗位的薪酬水平。人力資本人力資本整合模型整合模型崗位價值評估是為了建立起動態(tài)管理的崗位薪酬制度34 中華咨詢 版權所有25評評 估估 因因 素素 描描 述述一級因素一級因素二級子因素二級子因素描描 述述1 . 責 任 因責 任 因素素1.1監(jiān)督管理責任本崗位任職者的不同職能所擔負職責的程度和范圍 1.2專業(yè)發(fā)展的責任1.3決策的層次2 . 解 決 問解 決 問題的難

24、度題的難度2.1復雜性本崗位任職者需要解決和攻克的問題的難度、涉及的思維層面以及需要做出創(chuàng)新性思考和行為的程度2.2創(chuàng)造性3 . 知 識 技知 識 技能能3.1專業(yè)知識和技能是指要使本崗位任職者工作績效達到可接受的水平所必需的專業(yè)知識及相應的實際運作技能，包括專業(yè)理論知識，管理技能（計劃、組織、執(zhí)行、控制、評估等能力與技巧）和人際技巧（溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等技能）3.2管理技能4 . 對 公 司對 公 司的影響的影響 是指本崗位任職者的工作職責以及工作任務內容對組織運營、發(fā)展的貢獻以及不當和錯誤決策對公司的負面影響大小5 . 任 職 資任 職 資格格5.1學歷指本崗位對任職者學識、

25、相關工作經驗的必需要求以及限制5.2工作或專業(yè)經驗6 . 工 作 特工 作 特征征6.1工作壓力指本崗位的工作對任職者生理、心理以及體力和腦力的持續(xù)性影響6.2工作均衡性人力資本人力資本整合模型整合模型點因素崗位價值評估的基本工具評估因素描述表35 中華咨詢 版權所有25組織結構設計組織結構設計成立崗位價值評估成立崗位價值評估工作組工作組確定打分小組確定打分小組人員名單人員名單召開動員大會，召開動員大會，下發(fā)相關文件下發(fā)相關文件組織打分人員在組織打分人員在確定的時間和確定的時間和地點內打分地點內打分提供現場技術指導提供現場技術指導并回收打分表并回收打分表匯總各崗位評分表匯總各崗位評分表并進行綜

26、合分析并進行綜合分析對最終結論進行對最終結論進行匯總、確認匯總、確認人力資本人力資本整合模型整合模型點因素崗位價值評估的操作程序36 中華咨詢 版權所有n人力資源管理方法論人力資源管理方法論n人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃n工作分析工作分析n員工發(fā)展員工發(fā)展n薪酬管理薪酬管理n績效管理績效管理n培訓管理培訓管理n人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)目錄目錄37 中華咨詢 版權所有外部招聘與內部競聘員工職業(yè)生涯規(guī)劃辭職與解聘勝任力模型的構建和使用人力資本人力資本整合模型整合模型員工發(fā)展是員工在企業(yè)中自我發(fā)展的完整軌跡38 中華咨詢 版權所有原則“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)” 招聘需求q

27、現有職位的空缺q業(yè)務擴大的需要q公司對組織機構有所調整的需要 q調整不合格的員工隊伍q為確保公司發(fā)展所需的人才儲備q急需的外來資深人士q突發(fā)的人員需求招聘形式q外部招聘q內部競聘人力資本人力資本整合模型整合模型根據工作分析結果，結合公司目前人力需求開展招聘工作39 中華咨詢 版權所有發(fā)布招聘信息應聘者前來應聘合格者主管領導/經理審批面試小組復試按崗位評估辦理入職手續(xù)、確定試用目標試用期考察辦理轉正手續(xù)不合格者勉強合格者人力資源部初試是否接受決定錄用輸入外來人才儲備庫否是否是人力資源部初步篩選體檢合格合格者勉強合格者不合格者不合格者合格者必要測試人力資本人力資本整合模型整合模型科學合理的外部招聘

28、程序和標準有助于企業(yè)以合理的成本甄選出合適的人才40 中華咨詢 版權所有人力資源部的招聘職責擬招聘人員部門的招聘職責制定整體用人計劃辦理招聘廣告的審批手續(xù)招聘廣告的聯系刊登應聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調查正式錄取通知的發(fā)放辦理錄取報到手續(xù)負責錄用人員的培訓招聘計劃的制定和報批招聘崗位要求的填寫新職位職務說明的撰寫筆試考卷的設計應聘人員的初選面試和候選人員的確定人力資本人力資本整合模型整合模型擬招聘人員部門在招聘程序中應扮演積極參與者的角色41 中華咨詢 版權所有 標準的公平 程序的公平過程和結果信息保持透明和公開，力求內部和外部競聘人員信息對稱公平原則公正原則公開原則 評選

29、程序嚴謹、全方位評價競聘專家小組結構和數量合理，保證客 觀、公正擇優(yōu)原則內部競聘必須遵循公平、公正、公開及擇優(yōu)四大原則人力資本人力資本整合模型整合模型通過全員競聘，改變計劃體制下的用工形式，整合人力資源42 中華咨詢 版權所有內部競聘程序內部競聘程序產出文檔及程序產出文檔及程序結果結果公布競聘文件提出競聘申請資格預審演講及答辯資質評議全方位評議演講及答辯評分表資質評議表全方位評議表改革領導小組確定競聘結果，報黨組批準提名推選程序若申請人數低于規(guī)定要求確定通過資格預審的競聘者名單程 序結 果產 出文 檔產 出文 檔產 出文 檔人力資本人力資本整合模型整合模型內部競聘注重員工的內在素質與崗位的適合

30、度，競聘的結果更適合崗位的要求43 中華咨詢 版權所有對分內工作盡職盡責較少依賴督導專業(yè)技能有所提高樹立信譽與威望建立良好的內部工作關系專業(yè)技能得到拓寬開闊視野以自己的知識和技能激發(fā)他人以上司、導師的角色培養(yǎng)人有效代表組織與客戶和外界交往建立良好的內部關系網為組織指明方向發(fā)現機遇，引導業(yè)務需求行使權力組織資源尋找關鍵人才與后備管理人員代表組織處理重大事務成長依賴期獨立貢獻期指導傳授期領導決策期主動接受指導參與工作任務并有良好表現掌握日常基本工作在指導下發(fā)揮創(chuàng)造性、主動性在時間或資源壓力下能正常工作積極學習團隊共同的工作方式職業(yè)生涯通常分為以下四個時期：人力資本人力資本整合模型整合模型把個人發(fā)展

31、的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結合，確定符合實際的職員職業(yè)生涯目標 44 中華咨詢 版權所有自我評估： 職業(yè)發(fā)展階段 職業(yè)傾向 個性心理特征評估與反饋組織因素分析： 組織特征 組織發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源需求社會因素分析：政治環(huán)境經濟環(huán)境社會環(huán)境制定教育培訓計劃選擇職業(yè)選擇職業(yè)生涯路線確定職業(yè)生涯目標職業(yè)生涯機會評估 人力資本人力資本整合模型整合模型職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟45 中華咨詢 版權所有q 從加入公司起，員工應結合本制度制定在公司的職業(yè)發(fā)展方案q 與主管溝通自己的事業(yè)目標并討論職業(yè)發(fā)展需要支持q 不斷跟蹤和調整自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃q 開放和誠實地評估自己的能力和表現（如主動向主管、下屬、團隊隊員收集表現

32、反饋 )q 引導下屬進行職業(yè)發(fā)展的討論q 介紹職業(yè)規(guī)劃的程序，對職業(yè)生涯規(guī)劃起到催化的反饋的作用q 鼓勵和支持員工去實踐其個人發(fā)展計劃，如提供培訓機會、輔導和指導、職務工作調動，支持申請其他合適職位q 對員工的工作表現，勝任能力提供開放和誠實的意見q 對員工制定的個人職業(yè)計劃應重視和鼓勵，并結合組織的需求和發(fā)展，給員工以多方面的咨詢和指導，通過必要的培訓、工作設計、晉升等手段，幫助員工實現個人職業(yè)目標q 制定和向員工傳遞組織內所存在的職業(yè)選擇，當空缺職位出現時，職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組需鼓勵內部提升，并公開所有職位空缺機會讓員工申請q 給主管提供培訓，使他們能有效地輔導、引導員工進行職業(yè)發(fā)展討論q 提

33、供資源和工具以支持員工制定個人發(fā)展計劃和能力評估員工直接上級企業(yè)人力資本人力資本整合模型整合模型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃由員工個人、直接上級以及企業(yè)共同完成 46 中華咨詢 版權所有 美國心理學家Spencer&Spencer于1993年提出來的冰山模型解釋勝任力的內容。勝任力是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認知）和會怎么做（價值觀、品質、動機）的內在特質的組合。一個人的勝任力就好比一座冰山，技能和知識只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我認知、動機、個人品質以及價值觀這些東西，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別。冰山模型冰山模型人力資本人力資本整合模型整合模型勝任力模

34、型是員工職業(yè)生涯發(fā)展的指路燈，其理論基礎是冰山模型47 中華咨詢 版權所有一個完整的勝任力模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了若干個勝任力特征，且每個勝任力特征都有著一個描述性定義及35級行為描述或在工作中可以展現出這個才能的特定行為。 職位類型職位類型N勝任力模型勝任力模型職位類型三勝任力模型職位類型三勝任力模型職位類型二勝任力模型職位類型二勝任力模型職位類型一勝任力模型職位類型一勝任力模型職位類型一職位類型二職位類型三職位類型N勝任力一勝任力二勝任力三勝任力N 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述

35、基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述

36、 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述 基本水平描述 平均水平描述 優(yōu)秀水平描述 卓越水平描述人力資本人力資本整合模型整合模型勝任力模型是構成每一項工作所必須具備的勝任力總和48 中華咨詢 版權所有選取效標分析樣本 獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料 建立勝任特征模型 驗證勝任特征模型1 12 23 34 45 5定義績效標準采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定績效標準根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷

37、調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數據庫和觀察法等獲取樣本有關勝任特征數據，但一般以行為事件訪談法為主通過行為訪談報告提煉勝任特征，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證人力資本人力資本整合模型整合模型構建勝任力模型的基本程序49 中華咨詢 版權所有根據勝任力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，從而加強

38、企業(yè)的核心競爭力員工的薪酬以及升職應基于個人勝任力評估結果評估員工是否達到個人能力模型設定的行為表現“目標”勝任力模型勝任力模型通過對員工關鍵行為表現的評估，確保其具備期望的技能和知識人力資本人力資本整合模型整合模型勝任力模型的重要作用50 中華咨詢 版權所有勝任力模型領導能力溝通能力溝通能力管理能力管理能力演講能力傾聽能力說服力決策力培養(yǎng)人才知識及經驗傳授執(zhí)行力服務意識組織協調能力有效授權創(chuàng)新力學習及適應能力親和力專業(yè)知識和技能人力資本人力資本整合模型整合模型中華咨詢國有企業(yè)領導者勝任力模型51 中華咨詢 版權所有2 23 34 45 5第一級第一級第二級第二級第三級第三級第四級第四級第五級

39、第五級能識別機會，評估困難程度，利用適當的方法在一定時限內作出決策 在作出決策之前盡量從組織內部和外部資源獲取相關信息，并清楚了解決策的工作程序，能評估各類解決方案對組織的風險和收益并確定備選方案在復雜的環(huán)境中做出及時有效并基于現實的決策，決策時能回顧過去的經驗并衡量各種備選方案的正面和負面影響，能提倡新的思路并確定對組織有利的潛力和機會 在對機會和潛在風險作出戰(zhàn)略評估的基礎上作出決策，明確組織發(fā)展方向，能作出對組織利益最大但風險最低的決策，始終將決策與組織的長遠發(fā)展目標結合起來 1 1不能在既定的要求下作出決策決策力具有戰(zhàn)略眼光和宏觀思維能力，掌握多種方法及時作出決定，勇于承擔責任，快速作出

40、重大問題的決策 人力資本人力資本整合模型整合模型勝任力模型中每一個勝任力特征都可以描述為35級行為特征52 中華咨詢 版權所有勝任力素質模型綜合評估發(fā)展規(guī)劃 評估采用的方法：自我回顧采用表格和試題庫相結合方法；委員會評估采用評估采用的方法：自我回顧采用表格和試題庫相結合方法；委員會評估采用個性測驗和面談方法；個性測驗和面談方法；360管理反饋采用面談和問卷方法。管理反饋采用面談和問卷方法。人力資本人力資本整合模型整合模型高級人才勝任力素質模型的實際運用53 中華咨詢 版權所有n人力資源管理方法論人力資源管理方法論n人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃n工作分析工作分析n員工發(fā)展員工發(fā)展n薪酬管

41、理薪酬管理n績效管理績效管理n培訓管理培訓管理n人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)目錄目錄54 中華咨詢 版權所有人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理的動態(tài)循環(huán)55 中華咨詢 版權所有薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略工資體系工資體系工作分析工作分析崗位評估崗位評估績效考核績效考核 多元 工資 結構 復合 薪酬 序列 工資 發(fā)放 管理 外部 因素外部競爭性，內部公平性，合理激勵性外部競爭性，內部公平性，合理激勵性人力資本人力資本整合模型整合模型中華咨詢薪酬管理模型56 中華咨詢 版權所有1年期3年期10年期基礎薪酬住房公積金其他補貼基本保險股票增值權計劃中期績效激勵計劃工資中期績效激勵股票增值權福利25%25

42、%50%期間類別長期中期短期示示 例例人力資本人力資本整合模型整合模型短中長期相結合，實現經營者激勵和股東長期利益的協調一致57 中華咨詢 版權所有高彈性模式高彈性模式高穩(wěn)定模式高穩(wěn)定模式折衷模式折衷模式激勵導向型模式激勵導向型模式薪酬主要是根據員工近期的績效來決定。在不同的時期， 薪酬起伏大一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比 較小。在基本工資部分，實行計件工資等形式安全導向型模式安全導向型模式薪酬主要取決于年資和公司的經營狀況，與員工的績效關 系不太大，個人收入相對穩(wěn)定基本工資占主要成分，福利水平比較高。獎金主要根據公 司經營狀況按比例或者平均發(fā)放激勵與安全兼顧模式激勵與安全

43、兼顧模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又有穩(wěn)定性， 給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力是一種理想模式，它需要根據公司的生產經營目標和企業(yè) 的工作特點以及收益狀況，合理搭配人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理分為高彈性模式、高穩(wěn)定模式以及折衷模式58 中華咨詢 版權所有以三種模式的綜合運用推出三種薪酬設計方案折中式方案折中式方案激進式方案激進式方案保守式方案保守式方案人力資本人力資本整合模型整合模型根據不同的薪酬管理模式選擇使用不同的薪酬設計方案59 中華咨詢 版權所有薪等薪等管理序列管理序列業(yè)務序列業(yè)務序列技術序列技術序列行政序列行政序列?？偛酶呒壗浝砀呒壒こ處煹雀呒壷鞴懿块T

44、經理經理工程師等主管二級主管。經理助理工程師助理等助理21薪等薪等序列序列職稱職稱人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理設計方案一激進方案建立“序列、職稱、薪等”三維的薪酬體系60 中華咨詢 版權所有行政序列行政序列業(yè)務序列業(yè)務序列技術序列技術序列管理序列管理序列經紀人經紀人高高穩(wěn)定模式穩(wěn)定模式折衷模式折衷模式高彈性模式高彈性模式基本工資（崗位+能力工資）為主按比例發(fā)放一定的公司超額獎金基本工資較低按業(yè)務量等績效指標標準提取傭金基本工資+績效工資+業(yè)務單項獎金績效工資用于激勵完成既定目標業(yè)務單項獎金用于激勵超額完成既定目標按比例發(fā)放一定的公司超額獎金人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理設

45、計方案一激進方案不同的序列，采用不同的薪酬結構模式61 中華咨詢 版權所有薪等薪等管理序列管理序列業(yè)務序列業(yè)務序列技術序列技術序列行政序列行政序列?？偛酶呒壗浝砀呒壒こ處煹雀呒壷鞴懿块T經理經理工程師等主管二級主管。經理助理工程師助理等助理21薪等薪等序列序列職稱職稱人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理設計方案二折衷方案建立“序列、職稱、薪等”三維的薪酬體系62 中華咨詢 版權所有行政序列決策層行政序列決策層業(yè)務序列決策層業(yè)務序列決策層技術序列決策層技術序列決策層管理序列決策層管理序列決策層各序列非決策層各序列非決策層高高穩(wěn)定模式穩(wěn)定模式高彈性模式高彈性模式基本工資（崗位+能力工資）為主按比

46、例發(fā)放一定的公司超額獎金固定薪酬與浮動薪酬結構固定薪酬即基本工資（崗位+能力工資）固定薪酬比例較低，浮動薪酬比例較高浮動薪酬用于激勵完成既定目標并超額完成既定目標人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理設計方案二折衷方案決策層與非決策層采用不同的薪酬結構模式63 中華咨詢 版權所有薪等薪等中中高層管理高層管理業(yè)務部門業(yè)務部門信息中心信息中心管理部門管理部門。總裁高級經理高級工程師等高級主管部門經理經理工程師等主管二級主管。經理助理工程師助理等助理21薪等薪等職稱職稱高高穩(wěn)定模式穩(wěn)定模式 基本工資（崗位+能力工資）為主按比例發(fā)放一定的公司超額獎金人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理設計方案保

47、守方案建立“職稱、薪等”二維的薪酬體系，并采用高穩(wěn)定模式64 中華咨詢 版權所有折衷式方案折衷式方案激進式方案激進式方案保守式方案保守式方案將公司人力資本進行層次細分，主要有知識型員工、業(yè)務型 員工和管理型員工及支持類員工，并且不同層次采用不同的 薪酬結構合理激勵性與一定穩(wěn)定性相結合，是一種理想方案有決策權利的員工薪酬主要取決于其所在部門或公司整體的 經營狀況充分體現了重責任、高風險，高收益的原則在不同的時期，員工薪酬起伏比較大，穩(wěn)定性較差公司所有員工僅按職稱及薪等的對應關系確定薪酬水平員工穩(wěn)定性很強，有較好的安全感缺乏一定的激勵性，吃大鍋飯原則，不利于提高員工的積極 性人力資本人力資本整合模

48、型整合模型三種方案比較65 中華咨詢 版權所有目標確定崗位分析崗位評價薪酬調查薪酬定位方案設計修正 與客戶領導交流，確定薪酬設計的目標Key ProcessesKey Activities 明確部門職責 明確崗位工作內容 編寫工作說明書 按各職位貢獻判斷其價值 確定關鍵崗位 了解企業(yè)薪酬狀況 訪談各級員工對薪酬評價 實施行業(yè)薪酬調查 完成薪酬曲線，明確客戶位置 設定整體薪酬目標 確定關鍵崗薪酬定位 確定整體薪酬定位 設計薪酬體系 確定薪酬序列 確定薪酬值 運用績效評價結果進行激勵設計 根據具體情況對既定系統(tǒng)進行修正人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理咨詢實施流程66 中華咨詢 版權所有中石

49、化中石油中外運青鳥環(huán)宇中國聯通中海油基礎薪酬 總經理特別獎 績效獎勵計劃KPI計劃EVA計劃股票價值增長計劃增值權計劃（SAR） 增值權期權計劃 股票期權計劃 注：注：1.廣船國際、昆明機床等公司由于上市時間較早，沒有采用長期激勵措施 2.中國聯通和中海油為紅籌股公司示例：若干類似上市公司薪酬激勵方案對比示示 例例人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理咨詢實施流程-薪酬調查（結構調查） 67 中華咨詢 版權所有基本工資績效工資住房公積其他補貼基本保險保障福利激勵3%左右7080%2030%q 績效工資根據年終考核結果發(fā)放q 基本工資每月發(fā)放q 福利部分以屬地為原則，按檔案工資或參照屬地社會平

50、均工資，相當實際貨幣收入的3%左右，不在本次薪酬設計范圍內基礎薪酬兩部分：基本工資和績效工資示示 例例人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理咨詢實施流程-基礎薪酬結構設計68 中華咨詢 版權所有基本工資績效工資住房公積其他補貼基本保險保障福利激勵3%左右70%30%（14萬 12月）70%8167元/月（14萬30%） RX元R=個人年度考核系數X=實際績效工資R =1.0 95，1000.9 90，95）0.8 80，90）0.7 70，80）0.6 60，70）0.5 0，60）*級職級基礎薪酬設計：目標年薪14萬示示 例例人力資本人力資本整合模型整合模型薪酬管理咨詢實施流程-方案設計（

51、某級基礎薪酬目標）69 中華咨詢 版權所有n人力資源管理方法論人力資源管理方法論n人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃n工作分析工作分析n員工發(fā)展員工發(fā)展n薪酬管理薪酬管理n績效管理績效管理n培訓管理培訓管理n人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)目錄目錄70 中華咨詢 版權所有績效管理是一個完整的系統(tǒng)。經理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。 系統(tǒng)性：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是

52、一個簡單的步驟。 績效管理不等于績效考核目標性：績效管理強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式廣泛使用。溝通性：制定績效需要溝通，幫助員工實現目標需要溝通，年終評估需要溝通，分析原因尋求進步需要溝通。溝通在績效管理中起著決定性的作用。 人力資本人力資本整合模型整合模型績效管理的定義與特點71 中華咨詢 版權所有服務于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標 基于員工的職務說明書而做目標具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用目標符合SMART原則 溝通應該真誠 溝通應該及時 溝通應該具體 溝通應該定期 溝通應該具有建設性 績效考核主要是考核績效目標完成情況，以便于改進工作；同時，績效考核的結果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升

53、、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據 績效考核結束后，需要全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷，不斷改進和提 高企業(yè)績效水平績效計劃制訂績效計劃制訂持續(xù)不斷的溝持續(xù)不斷的溝通通績效考核績效考核績效診斷與績效診斷與提高提高人力資本人力資本整合模型整合模型績效管理的基本階段72 中華咨詢 版權所有公司整體資產規(guī)模、收入水平目標公司相關業(yè)務的市場排名及占有率公司新的市場進入與收縮公司整體盈利能力及現金流量公司核心業(yè)務增長水平公司員工創(chuàng)造效益水平公司創(chuàng)新能力公司年度預算目標公司年度預算目標 通過將企業(yè)年度預算目標納入四項指標體系進行公司整體績效指標設計。人力資本人力資本整合模型整合模型

54、績效管理目標制訂的方法平衡計分卡73 中華咨詢 版權所有公司遠景公司遠景 公司公司 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 公司平衡計分卡公司平衡計分卡財務市場業(yè)務創(chuàng)新上下溝通協調，使公司戰(zhàn)略與各部門或責任中心聯系起來考核過程修修正正戰(zhàn)戰(zhàn)略略通過考核情況進行反饋和學習上下溝通協調，使部門目標與各崗位目標聯系起來考核結果 部門平衡計分卡部門平衡計分卡財務市場業(yè)務創(chuàng)新 崗位平衡計分卡崗位平衡計分卡財務市場業(yè)務創(chuàng)新人力資本人力資本整合模型整合模型平衡計分卡在績效管理動態(tài)循環(huán)中的運用74 中華咨詢 版權所有財務財務資本報酬率現金流量項目盈利性利潤預估可靠性銷售儲備遠景與戰(zhàn)略遠景與戰(zhàn)略業(yè)務業(yè)務與客戶在一起的時間投標成功率返工完全指標

55、項目績效指標項目完成指標市場市場價格指標：二級顧客顧客排名調查顧客滿意指數市場份額業(yè)務定位：一級顧客創(chuàng)新創(chuàng)新提供新服務收入占的比重改善、提高效率指數員工態(tài)度調查員工建議數目人均收益 首先明確公司發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的價值評估重點，建立公司關鍵績效指標，從而形成公司整體績效指標平衡計分卡，其結構如下圖：人力資本人力資本整合模型整合模型平衡計分卡的核心關鍵績效指標KPI確定75 中華咨詢 版權所有財 務業(yè) 務市 場創(chuàng) 新目標測評指標收入水平集團合并收入資產規(guī)模集團凈資產資產周轉率獲利水平集團合并凈利潤凈資產收益率現金流量營業(yè)利潤現金流量率集團核心效益各專業(yè)公司經濟增加值各專業(yè)公司投資報酬率核心產品邊

56、際貢獻率目標測評指標行業(yè)地位核心產品市場占有率新行業(yè)新產品、新行業(yè)銷售收入增長率客戶核心產品客戶滿意度。目標測評指標客戶開發(fā)新客戶比重技術水平主要行業(yè)技術改進制造水平核心產品成本利潤率研發(fā)重點新產品開發(fā)進度。業(yè)務目標測評指標新產品新產品數量管理管理創(chuàng)新頻率技術技術創(chuàng)新頻率。創(chuàng)新 再將公司關鍵指標體系分解為各部門及其各崗位的指標體系：人力資本人力資本整合模型整合模型平衡計分卡的核心關鍵績效指標確定76 中華咨詢 版權所有 關鍵指標體系確定后，還需要設立評價標準和權重。最后形成完整的績效考核體系。關鍵績效指標關鍵績效指標KPI權重權重（KPI）（Bi）利潤實際完成利潤/考核利潤分數=100*實際完

57、成利潤/考核利潤0.6費用費用在預算內是滿分，超過預算且未經審批的，每超過1%扣分10分，扣完為止。0.05發(fā)行量市場占有率發(fā)行量市場占有率=全年新股主承銷、配股主承銷、增發(fā)新股主承銷市值總額 / 發(fā)行總市值分數=100*實際市場占有率/目標市場占有率0.15部門員工管理0.05遵守公司管理制度狀況0.05客戶滿意度調查0.05客戶有效投訴次數0.05人力資源部組織衡量方法衡量方法 /實際數據來源實際數據來源評價標準評價標準總裁辦公會成員打分（人力資源部提供各部門員工的考勤統(tǒng)計等員工遵守公司管理制度的記錄）扣分制，部門不遵守公司風險控制制度造成重大損失（包括資金損失、名譽損失）要根據情況酌情扣

58、分；部門實際運作中存在重大風險隱患應指出并酌情扣分。0遵守公司風險管理規(guī)章制度狀況審計監(jiān)控部與風險控制委員會示示 例例人力資本人力資本整合模型整合模型平衡計分卡的核心關鍵績效指標確定77 中華咨詢 版權所有公司形成各個層次的平衡計分卡體系，反映公司各級責任中心的績效狀況：公司總裁平衡計分卡公司副總裁平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡*部平衡計分卡*部平衡計分卡*部平衡計分卡*部平衡計分卡公司副總裁公司副總裁公司副總裁平衡計分卡*崗平衡計分卡*崗公司層部門層崗位層人力資本人力資本整合模型整合模型平衡計分卡體系的形成78 中華咨詢 版權所有績效考核是對制訂的績效目標完成情況的考核，它是衡量績

59、效管理的重要方法，也是促使被考核者改進提高的重要手段。人力資本人力資本整合模型整合模型績效管理的衡量方法績效考核79 中華咨詢 版權所有確定績效目標績效考核管理實施反饋激勵修改績效管理體系 理解客戶戰(zhàn)略 理解客戶階段發(fā)展目標 確定績效目標Key ProcessesKey Activities 根據客戶組織結構及業(yè)務特點劃分SBU 分解績效目標至SBU 根據考核結果實施薪酬激勵 實施其他獎懲手段 建立績效考核指標體系 確立考核參數及權重 實施績效考核 考核結果統(tǒng)計 確定已執(zhí)行績效體系中不足 實施改進人力資本人力資本整合模型整合模型績效管理咨詢實施流程80 中華咨詢 版權所有n人力資源管理方法論人力資源管理方法論n人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)