如何進(jìn)行企業(yè)的跨文化管理

1、1 / 4如何進(jìn)行企業(yè)的跨文化管理？許多企業(yè)的跨文化管理及整合而苦惱，尤其是對(duì)正在向跨國(guó) 公司蛻變的中國(guó)企業(yè)而言。事實(shí)上，企業(yè)不可能付出大量時(shí) 間和成本來(lái)承擔(dān)把母國(guó)和經(jīng)營(yíng)所在國(guó)同樣深厚的文化整合 趨同的重任。因?yàn)槠髽I(yè)存在的外部社會(huì)價(jià)值，一是提高社會(huì) 分工的效率，二是降低市場(chǎng)交易的成本，企業(yè)的內(nèi)部功能就 是一個(gè)就業(yè)的場(chǎng)所和人才成長(zhǎng)的環(huán)境。所以，真正解決好文 化整合的跨國(guó)公司，一定是創(chuàng)造出從不同民族、國(guó)家的文化 中析出的共同的商業(yè)文化，而在這一過(guò)程中，盡量過(guò)濾掉各 自雙方差異較大的思想、意識(shí)和文化習(xí)慣，這是一個(gè)求同的 過(guò)程。否則，企業(yè)無(wú)法進(jìn)行管理， CEO 每天面對(duì)的都將是差 異和沖突。從這一角度

2、而言，技術(shù)型企業(yè)在走向全球市場(chǎng)的過(guò)程中，遇 到的文化沖突難題會(huì)相對(duì)較小，因?yàn)槠湓谏虡I(yè)價(jià)值上穿透力 最強(qiáng)、普適性最強(qiáng)，制造業(yè)次之，而服務(wù)業(yè)因?yàn)橐c許多消 費(fèi)者打交道，其本身就是“人”的產(chǎn)業(yè)，所以麻煩最多。進(jìn)行企業(yè)的跨文化管理關(guān)鍵在于，如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)統(tǒng)一的文化 界面，2 / 4這樣才能創(chuàng)造出中國(guó)人與西方人共事相處的友好界 面。跨國(guó)公司的商業(yè)文化就是，驅(qū)使個(gè)人為業(yè)績(jī)做出最大的 能力和智力投入，并給予合理的回報(bào)。所以，業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)是最 重要的，這是跨國(guó)公司商業(yè)文化的“第一定律” 。在缺失業(yè) 績(jī)的前提下，交朋友是無(wú)用的。而良好的業(yè)績(jī)，是增加你與 老板或總部進(jìn)一步談判、獲取更多資源和支持的籌碼。正如德魯克所說(shuō)，

3、總統(tǒng)不應(yīng)該有朋友。對(duì)一位職業(yè)的經(jīng)理人 而言，應(yīng)該避免在公司管理中給員工留下親疏遠(yuǎn)近的印象， 而是用統(tǒng)一的業(yè)績(jī)尺度來(lái)衡量。而一個(gè)職業(yè)的經(jīng)理人如何對(duì) 他的上級(jí)，他的下屬也會(huì)如何對(duì)他。他不必刻意籠絡(luò)下屬。這其中一個(gè)有趣的話(huà)題是，如何管理好你的老板，特別是與你不同文化的外籍老板。 做跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū) CEO,最重要的是與最高決策人建立對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的共識(shí)。我想這對(duì)中國(guó)企 業(yè)同樣適用：在挑選海外公司的當(dāng)?shù)馗吖軙r(shí)，也要和其尋求 建立對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的共識(shí)。比如有些老板與中國(guó)區(qū) 的 CEO 缺乏共識(shí)，你認(rèn)為中國(guó)重要，他認(rèn)為不重要，你認(rèn) 為應(yīng)該投入 10 分的精力，他認(rèn)為投入 1 分精力即可，而同 時(shí)又要求你

4、做出出色業(yè)績(jī)，結(jié)局一定是雙輸。什么叫做職業(yè) 經(jīng)理人？就是一群追求個(gè)人能力與企業(yè)估值相統(tǒng)一的人。如 果兩者不能達(dá)到統(tǒng)一，就會(huì)或主動(dòng)或被動(dòng)地離開(kāi)。3 / 4只有在共識(shí)下，人性的特征才有意義，個(gè)性的缺陷也可以包 容。比如外企職業(yè)經(jīng)理人圈中的香港人或新加坡人，他們很 少做與業(yè)績(jī)不掛鉤的事情，這就是職業(yè)化的表現(xiàn)。有些老外 與下屬謀求建立私人關(guān)系， 既沒(méi)必要， 也會(huì)給管理制造麻煩。 記住，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值是解決老板的問(wèn)題，而不是讓老板 來(lái)解決你的問(wèn)題。對(duì)走向全球的中國(guó)企業(yè)而言，跨文化管理和整合并非是做出 尊重當(dāng)?shù)匚幕淖藨B(tài)或表現(xiàn)出資方的寬宏大度那么簡(jiǎn)單。你 的溫情是意味著加薪還是減少工作時(shí)間？你的溫情對(duì)外籍 員工有什么價(jià)值？事實(shí)上沒(méi)有用處，溫情解決不了與當(dāng)?shù)毓?會(huì)的沖突。中國(guó)企業(yè)在不同的海外市場(chǎng)應(yīng)該采取什么樣的跨文化管理， 取決于當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化的成熟度。就像 30 年前外企來(lái)中國(guó)一 樣，由于中國(guó)還處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的萌芽階段，所以外企只能靠 一群特殊的經(jīng)理人“海歸”來(lái)管理。一個(gè)國(guó)家的商業(yè)文化 越不發(fā)達(dá)，跨國(guó)公司就越是需要注重本土的力量，現(xiàn)在，中 國(guó)企業(yè)同樣面臨這樣的挑戰(zhàn)。無(wú)論如何，中國(guó)企業(yè)的全球化之路不免要遭到非商業(yè)因素的 干擾國(guó)與國(guó)的利益沖突，以及不同文化的磨合。這也意味