美的零庫存運動VMI雙向擠壓供應鏈成本

1、美的零庫存運動：VMI 雙向擠壓供應鏈成本價格大戰(zhàn)、庫存災難、產(chǎn)能過剩、利潤滑坡 過度競爭壓力之下，除進行產(chǎn)品和市場創(chuàng)新外，擠壓成本成為眾多空調廠商舍此無它的存活之道。陰晴無定的四月， 歷來是空調市場戰(zhàn)云密布的季節(jié)?！皟r格戰(zhàn) ”正在成為所有廠家話題中的熱點。一線品牌美的悄然出手，其出招卻直指終端代理商 在廣東地區(qū)，美的近期正在悄悄地為終端經(jīng)銷商安裝金算盤財務進銷存軟件。這是美的日益浮出水面的 “業(yè)務鏈條前移”策略：實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI ）和 “管理經(jīng)銷商庫存 ”中的一個步驟。水面無波，但是其洶涌暗流所指，正是應對一觸即發(fā)的兇險價格戰(zhàn)。一、零庫存夢想美的雖多年名列空調產(chǎn)業(yè)的“三

2、甲 ”之位， 但是不無一朝城門失守之憂。近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在供應鏈這條維系著空調企業(yè)的生死線上，美的更是動作不斷。據(jù)業(yè)內統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 全國廠商估計有700萬臺空調庫存。長期以來，美的空調一直自認成績不錯，但是依然有最少5 7 天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。在強敵如云的市場中，這一數(shù)字仍然不能讓美的熟寐。相對其它產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標桿們，這一存貨水準甚至有些讓其“汗顏 ”。例如，戴爾（DELL ）等跨國公司的供應鏈管理就讓美的大為心儀，在廈門設廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存（VMI ） ；成

3、品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。 “戴爾的供應鏈管理和物流管理世界一流”， 美的空調的流程總監(jiān)匡光政不由地嘆服。而實行VMI 的，并不僅僅限于戴爾等國際廠商和臺灣IT 企業(yè)。海爾等國內家電公司已先飲頭啖湯。有了戴爾的標桿和海爾的壓力。美的在2002銷售年度開始，也開始導入供應商管理庫存（VMI ） 。美的作為供應鏈里面的“鏈主 ”（通常也叫核心企業(yè)），供應商則追求及時供貨（JIT） 。對于美的來說，較為穩(wěn)定的供應商共有300 多家， 零配件 （出口、 內銷產(chǎn)品）加起來一共有三萬多種。但是，60的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，如廣東的清遠一帶。因此

4、，只有15的供應商距離美的較遠。在這個現(xiàn)有的供應鏈之上，美的實現(xiàn)VMI 的難度并不大。對于這 15的遠程供應商，美的在順德總部（美的出口機型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離長（運貨時間3 5 天的）的外地供應商一般都會在美的的這個倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時， 零配件的產(chǎn)權才由供應商轉移到美的手上 在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ORACLE 的ERP （企業(yè)資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點

5、，就能看到美的的訂單內容：品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等。供應商不用也安裝一整套 ORACLE的ERP系統(tǒng)，而是通過互聯(lián)頁（WEB）的方式， 登錄到美的公司的頁面上。原來供應商與美的每次采購交易，要簽訂的協(xié)議非常多。而現(xiàn)在進行大量的簡化 美的在每年年初時確定供貨商，并簽下一攬子的總協(xié)議。當價格確定下來以后， 美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購信息，然后由供應商確認信息，一張采購訂單就已經(jīng)合法化?？锕庹岬?，實施VMI 后，供應商不需要象以前一樣疲于應付美的的訂單，做一些適當?shù)膸齑婕纯伞Ｃ赖挠斜容^強的ERP 系統(tǒng)，可以提前預告供貨的情況，告訴供應商需要的品種和數(shù)量。供應商不用備很多貨，一般滿足三天的需求

6、即可。VMI 以后，美的零部件庫存周轉率在2002年上升到到七十至八十次每年。零部件庫存也由原來平均的5 天至 7 天存貨水平，大幅降低為3 天左右， 而且這 3 天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標 ”也隨之 “由陰轉晴 ”，讓美的 “欣喜不已 ”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降，近一年來，美的材料成本大幅下降。但是， 美的供應鏈上還有相當?shù)膬?yōu)化空間在等待著更多的努力 部分長線材料、10的進口材料（主要是集成電路等），因為整個國際運貨周期和訂貨周期都比較長，還需要美的自己備貨：例如鍍鋅板就需要兩個月左右的存貨，有些

7、材料甚至更長需要六個月庫存。二、消解分銷鏈存貨在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的幾年前已經(jīng)有基于ORACLE 開發(fā)的銷售系統(tǒng)，可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等）。而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來：進行業(yè)務往來的實時對賬和審核 而以前是半年一次的手工性的繁雜對賬。在前端銷售環(huán)節(jié)，寶潔等公司則成為美的新“標桿 ”?？锕庹榻B，寶潔為全國幾大區(qū)域總代理都安裝了軟件，每一套軟件據(jù)說價值不下于五六百萬。這樣區(qū)域經(jīng)銷商的銷售、庫存情況寶潔能了然于心，并自動做到配送，“每個地方需要多少洗發(fā)水寶潔很清楚”。這種

8、管理模式啟發(fā)出美的管理思路的新變革，匡光政認為，未來的經(jīng)銷商管理模式也將走向供應商管理庫存。也就是說，美的作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存。理想的模式是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念 ” 不存在以后的淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是我們自己的庫存”。 這種存貨管理上的前移，被匡光政認為是提高服務水平和服務質量重要一步和家電業(yè)可能的發(fā)展趨勢。這樣做， 美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經(jīng)銷商的大量資金。但是， 現(xiàn)有的經(jīng)銷商管理水平顯然和美的設想存在著一道“鴻溝 ”。 匡光政提到

9、，很多經(jīng)銷商沒有系統(tǒng)，自己的庫存常常是一個月 最多一個星期統(tǒng)計一次?！白约簺]有太多的底，腦袋里有這個數(shù)，真正要報出來卻不清楚”。因此，美的下一步要做的是訂單集成和系統(tǒng)集成。直接掌握每個經(jīng)銷商每個品種的存貨量，并實現(xiàn)網(wǎng)上直接下訂單。這種集成有點像DRP （分銷資源計劃），但以前的DRP限于企業(yè)內部的物流和貨源分布，現(xiàn)在則更體現(xiàn)加強與經(jīng)銷商的互動和信息共享。為推動經(jīng)銷商的信息化，美的悄然在廣東進行東大金算盤進銷存軟件的安裝試點。 對于有興趣的經(jīng)銷商，美的與經(jīng)銷商各分擔一半費用，并由美的協(xié)助實施。而美的與金算盤的付費方式是試點的 經(jīng)銷商用一套美的就購買一套。目前，試點的經(jīng)銷商一般是中小型的直銷型經(jīng)銷商在全國有一千家。在此基礎之上，美的準備大規(guī)模推開這套系統(tǒng)。目前美的大代理商和二級代理商暫時還沒有開展這一計劃。但匡光政透露，下一步重點將以大代理為主，方案上會更周到?！斑@種方式包括（美的原材料）供應商也有可能實施”。對于記者質疑這樣做是否成本很高時， 匡廣政認為這樣的方案能提高供應鏈的配套能力和協(xié)同能力，是值得的。他提到， 庫存周轉率提高一次，可以直接為美的空調節(jié)省超過兩千萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭 2002 年度，美的銷售量同比2001 年度增長50