跨文化溝通案例

1、(一)典型案例：飛利浦照明公司某區(qū)人力資源的一名美國籍副總裁與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談。他很想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、 公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，說了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總裁有些疑惑不解，沒等他說完已經(jīng)不耐煩了。同樣的事情之前已經(jīng)發(fā)生了好幾次。談話結(jié)束后，副總裁忍不住想人力資源總監(jiān)抱怨道： “我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位而已，可為什么就不能得到明確的回答呢？” “這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話

2、中受到壓力的員工也向人力資源總監(jiān)訴苦。(二)案例中的文化差異對溝通產(chǎn)生的影響分析在該案例中，副總裁是美國籍人，而那位員工則是中國籍。顯然， 對于出生于兩個(gè)不同的國度的人，中美之間思維方式、生活習(xí)慣、文化背景、教育程度、文化差異等多個(gè)方面都存在著顯著的差異。正是由于這些文化差異的存在，才使得雙方在溝通交流的過程中產(chǎn)生一系列障礙。案例中“中國員工并沒有正面回答問題”，原因可能是多種多樣的。(1)語言障礙、沒有理解透徹美國副總裁所說話語的原意。中文和英文之間存在很大的差異，在我們學(xué)習(xí)英文的過程中我們可以體會(huì)到， 對于一個(gè)中國人，要完全體會(huì)英文背后的文化是很困難的一件事。例如， “ pullone&#

3、39;s leg'本意是“開玩笑”，但我們很容易就理解成“拉后腿”的意思了。(2)思維方式明顯不相同。假設(shè)這位中國員工從正面直接回答了副總的問題。比如，中國員工回答：“ , 想在五年之內(nèi)作到營銷部經(jīng)理的職位?！?很顯然， 按照中國人的傳統(tǒng)心理，這樣的回答違反了中國人一向謙虛、委婉的心理習(xí)慣。太直接反而暴露出自己很有野心， 高傲自大的缺陷。謙虛也可以給自己留有后路，萬一做不到那個(gè)理想的位子，也不至于丟面子，被人恥笑。恰恰相反，美國人一向簡單明了，很直接，這也是他們一貫的思維方式。另外一個(gè)方面，美籍副總裁詢問這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，及想要在飛利浦作到什么樣的職位。這是由于美國人

4、很注重個(gè)人在企業(yè)的發(fā)展?fàn)?況。通過個(gè)人才華的施展和努力來取得企業(yè)的輝煌業(yè)績和達(dá)到理想目標(biāo)。這也許與美國一貫重視個(gè)人的發(fā)展和個(gè)人利益有著莫大的關(guān)系，明顯的個(gè)人主義思想。 而從中國員工的回答來看，基本上是“從集體到個(gè)人”。習(xí)慣于重視集體，輕視 個(gè)人。他先談?wù)摰氖桥c公司有關(guān)的一些情況，如公司未來的發(fā)展方向、晉升體系； 接著才說到自己在公司所處的位置等。 一個(gè)好的集體是由每一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體所創(chuàng) 造和組成的。中國人的思維方式是習(xí)慣于從集體得到更多，而自己付出甚少。（3）中國員工有意回避從正面回答。這可能是由于員工根本不知道自己希望達(dá)到什么位置。 大部分中國人似乎沒 有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)或規(guī)劃，只是做一點(diǎn)算

5、一點(diǎn)，得過且過的心理，而美國人 則做某意見事總是事先作好精心的策劃， 然后在一個(gè)明確的目標(biāo)的知道下去采取 行動(dòng)。而且美國領(lǐng)導(dǎo)也希望自己的員工在能在一個(gè)明確的目標(biāo)下努力，只有每一個(gè)員工都朝著一個(gè)方向前進(jìn)，這個(gè)整個(gè)企業(yè)才能有個(gè)共同的向上的方向。也有可能就是由于（1）中思維方式的不同，中國人容易認(rèn)為說出自己的目 標(biāo)會(huì)暴露出自己的野心之類的。（三）如何消除文化障礙以實(shí)現(xiàn)有效的溝通效果的解決方案。不難知道，跨文化溝通不良很大可能會(huì)造成不良結(jié)果。 如案例中副總裁的“不 耐煩”、中國員工說副總“咄咄逼人”，這些很容易造成沖突雙方的懷恨心理； 文 化沖突嚴(yán)重影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系的和諧，領(lǐng)導(dǎo)只能以固有模

6、式操作企 業(yè)，對員工愈加疏遠(yuǎn)等。所以，消除文化障礙，實(shí)現(xiàn)有效的溝通是十分迫切的。首先，從思想上，增強(qiáng)文化差異意識(shí)，提高跨文化溝通能力。不同文化背景 的人的行為都受其文化的影響和支配，所以中外之間存在不同觀點(diǎn)與見解都是正 常的現(xiàn)象。先要理解自己的文化，了解自身文化模式的優(yōu)缺點(diǎn)，善于“文化移情”， 擺脫自身本土文化的束縛，克服“心理投射的認(rèn)知類同"，理解他國文化。謹(jǐn)防文化假設(shè)，克服文化偏見。克服民族中心論，求同存異，增強(qiáng)文化差異意識(shí)也敏 感性，運(yùn)用有效的溝通手段，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)度過溝通雙方的文化磨合期。其次，在實(shí)踐中，有以下的解決方案：企業(yè)員工可以在東道國接受當(dāng)?shù)匚幕南炊Y以及相關(guān)的

7、各種跨文化溝通的培訓(xùn)，或者東道國公司直接為外籍員工進(jìn)行一定時(shí)期的培訓(xùn)。如高露潔公司從1987年開始，就設(shè)立了全球性強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目。整個(gè)項(xiàng)目的成員美國的商學(xué)院 MBA 畢業(yè)生，他們至少會(huì)講一門外語，并且在國外生活過，其中很大部分是外國公民，在每項(xiàng)為期三個(gè)月的培訓(xùn)中，他們除了學(xué)習(xí)商務(wù)和產(chǎn)品外，還要參加語言和跨文化知識(shí)教育。特別是在與不同國家的商務(wù)溝通談判前期，談判人員更應(yīng)了解對方國家的主要習(xí)俗和文化背景， “入鄉(xiāng)隨俗”。但是。 即使跨文化溝通參與者了解了彼此的文化差異，并且在溝通中也從各個(gè)方面尊重了這些差異，還是會(huì)引起了另外的問題。比如， 一位中國教授到外教家里做客,進(jìn)門以后,外教問教授是否要喝點(diǎn)什

8、么,教授并不渴,回答說不用了。外教又一次要教授喝點(diǎn)什么,教授又一次地謝絕了。外教說:“我知道你們中國人的習(xí)慣 ,你們說不的時(shí)候是希望對方能夠再一次提出來。沒關(guān)系,喝吧!”教授回答說 :“我也知道你們美國人的習(xí)慣,當(dāng)你們說不的時(shí)候,就代表直接拒絕了。我是按照你們的方式回答的?！?顯然， 成功的跨文化溝通不但要了解彼此的文化差異，還要了解文化差異在溝通中的作用機(jī)制。(2)對于一個(gè)企業(yè)要努力建設(shè)自己的具有很強(qiáng)的包容性和融合力的企業(yè)文化， 對內(nèi)融合企業(yè)內(nèi)的每一名員工，對外融合不同的企業(yè)文化，不同的國家文化。案例中的美籍副總裁和中國員工正是不能在企業(yè)自身文化中找到共識(shí)。在企業(yè)中， 上下級(jí)之間要建立相互信任，相互理解的感情基礎(chǔ)。而在不同企業(yè)的跨文化溝通中，溝通雙方要在誠信和平等的基礎(chǔ)上展開談判與合作。(3 )建立起各種正式的或非正式，有形的或無形的跨文化溝通組織和渠道。作為副總，應(yīng)該以包容的態(tài)度來處理文化沖突，慢慢地去與