SWOT分析方法培訓

1、 SWOT培訓安費諾凱杰科技（深圳）有限公司 RICHARD.H 教材目錄1.SWOT 分析法分析法介紹2.SWOT 分析法分析法模型3.POWER-SWOT分析模型分析模型 SWOT分析法分析法（也稱TOWS分析法分析法）即態(tài)勢分析法態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。 SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅(threats)。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方

2、法 。 Why SWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動Focus在自己的強項和有最多機會的地方1.SWOT 分析法分析法介紹優(yōu)劣勢分析優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響影響上 。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集

3、中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 2.SWOT模型 STRENGTHS 優(yōu)勢優(yōu)勢OPPORTUNITIE 機機會會WEAKNESSES 劣勢劣勢 THREATS 威威脅脅 (1) 機會與威脅分析（機會與威脅分析（OT） 隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采

4、取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。 溫馨提示：上面綠色字體有鏈接相關(guān)內(nèi)容，請點擊。 (2)優(yōu)勢與劣勢分析（優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標贏利

5、。但是，競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員. 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素： (1)建立這種優(yōu)勢要多長時間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ (3)競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。所以企業(yè)在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 優(yōu)劣勢分析

6、優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較的比較，而機會和威脅分析機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化外部環(huán)境的變化 建立SWOT表時考慮的問題 1，擅長什么？，擅長什么？ 2，組織有什么新技術(shù)？，組織有什么新技術(shù)？ 3，能做什么別人做不到的？，能做什么別人做不到的？ 4，和別人有什么不同的？，和別人有什么不同的？ 5，顧客為什么親？，顧客為什么親？ 6，最近因何成功？，最近因何成功？1，市場中有什么適合我們的機會？，市場中有什么適合我們的機會？2，可以學什么技術(shù)？，可以學什么技術(shù)？3，可以提供什么新的技術(shù)，可以提供什么新的技術(shù)/服務？服務？4，可

7、以吸引什么新的顧客？，可以吸引什么新的顧客？5，怎樣可以與眾不同？，怎樣可以與眾不同？6，組織在，組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？年內(nèi)的發(fā)展？1，什么做不來？，什么做不來？ 2，缺乏什么技術(shù)？，缺乏什么技術(shù)？ 3，別人有什么比我們好？，別人有什么比我們好？ 4，不能夠滿足何種顧客？，不能夠滿足何種顧客？ 5，最近因何失??？，最近因何失??？ 1，市場最近有什么改變？，市場最近有什么改變？2，競爭者最近在做什么？，競爭者最近在做什么？3，是否趕不上顧客需求的改變？，是否趕不上顧客需求的改變？4，政治環(huán)境的改變是否會傷害組，政治環(huán)境的改變是否會傷害組織？織？5，是否有什么事可能會威脅到組，是否有什么事可能

8、會威脅到組織的生存？織的生存？SWOT分析法分析法-S 競爭優(yōu)勢（S） 財力優(yōu)勢 技術(shù)技能優(yōu)勢成本優(yōu)勢 有形資產(chǎn)優(yōu)勢無形資產(chǎn)優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢SWOT分析分析法法-W競爭劣勢（W）財力不足 缺乏具有競爭力的技能技術(shù) 缺乏有競爭力的產(chǎn)品 有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 人力資源不足 市場狹窄 工廠位置 不好，離客戶太遠 員工積極性不高企業(yè)中的機會(O)： （大多來源于外部） 客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務 前向或后向整合 市場進入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強勁，可快速擴張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會SWO

9、T分析分析法法-OSWOT分析分析法法-T企業(yè)生存的外部威脅(T)： 出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場增長率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動 人口特征，社會消費方式的不利變動 客戶或供應商的談判能力提高 市場需求減少 容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊 基本規(guī)則基本規(guī)則 進行SWOT分析的時候 對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識； 區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 考慮全面。 與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你 的競爭對手； 簡潔化，避免復雜化與過度分析； 最終SWOT分析法需因人而異。 企業(yè)SWOT分析步驟STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIES

10、THREATS(1) 確認當前的戰(zhàn)略是什么？ (2) 確認企業(yè)外部環(huán)境的變波特五力或者PEST）。 (3) 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。 企業(yè)SWOT分析步驟企業(yè)SWOT分析步驟(4) 分組 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 (5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位 或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。(6) 戰(zhàn)略分析 成功應用成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則分析法的簡單規(guī)則進行SWOT分析的時候必須對公司

11、的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。 進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析 SWOT在實際企業(yè)中的應用在實際企業(yè)中的應用沃爾瑪沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析分析優(yōu)勢優(yōu)勢Strengths沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉物美價廉、貨物繁多貨物繁多和一站式一站式購物購物而聞名。 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長銷售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張并且收購了英國的零售商ASDA沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由

12、先進的信息技術(shù)所支持的國際化物先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)流系統(tǒng). 例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。 沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。 案例案例1劣勢劣勢WeaknessesWeaknesses劣勢劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領域的控制

13、力不夠強。 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。 機會Opportunities 機會機會Opportunities 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。 沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大

14、型超市戰(zhàn)略的堅持。 威脅Threats威脅威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題。 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。 SWOT模型的局限性模型的局限性 和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應該做印表機還

15、是其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結(jié)果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。 在運用SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；ASWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。P

16、OWER-SWOT分析模型分析模型（POWER SWOT Analysis）為什么需要運用為什么需要運用POWER-SWOTPOWER-SWOT分析法？分析法？ SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。但是，當你逐步領會SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。高級SWOT分析法將會彌補這些局限。 在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎SWOT分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個人經(jīng)驗

17、（Personal experience）、規(guī)則（Order）、比重（Weighting）、重視細節(jié)（Emphasize detail）、權(quán)重排列（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。Why+概念 個人經(jīng)驗 你是如何運用SWOT分析法的呢?無非是將你的經(jīng)驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺力將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。 規(guī)則 優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅，經(jīng)常會不由自主地把機會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內(nèi)在優(yōu)勢與劣勢和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護主義當作

18、一種威脅而非潛在的機會。 加權(quán) 通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行加權(quán)。某些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如威脅A=10，威脅B=70，威脅C=20(總威脅為100)。 重視細節(jié) SWOT分析法通常會忽略細節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已，重視細節(jié)將極大地幫你決定如何最佳地評價與比較各種要素。等級與優(yōu)先一旦添加了細節(jié)并評價了要素，你便能夠進入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那些能夠?qū)δ愕臓I銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序

19、進行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60，機會A=25，機會B=10那么你的營銷計劃就得首先著眼于機會C，然后是機會A，最后才是機會B。 內(nèi)容二、二、POWER-SWOT分析分析 舉一例說明POWER-SWOT分析是如何進行的。某公司原來是做餐飲經(jīng)營的，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)保健品市場是個很好投資機會，打算代理某一知名保健品在公司所在大區(qū)的獨家代理。該公司做出了如表三和表四樣子的較詳細的SWOT分析。 其實，兩張表格的形式和內(nèi)容都非常淺顯易懂?？梢园l(fā)現(xiàn)，兩張表格內(nèi)的分析因素完全是一樣的，而且每個因素的基本分數(shù)（權(quán)重）是完全一致的，因為只有這樣才能把自己的公司和其他競爭者（抽樣被調(diào)查公司

20、）進行對比。對于中小企業(yè)，尤其是業(yè)務僅僅限于國內(nèi)或地區(qū)業(yè)務的公司，在考慮企業(yè)的外部環(huán)境時沒有必要考慮到非常宏觀的情況。因為國際環(huán)境對你的企業(yè)與并沒有什么直接打的影響。應把被分析的因素限于對企業(yè)新業(yè)務或投資關(guān)系緊密的外部因素。 POWER-SWOT 分析POWER-SWOT 分析表一表二POWER-SWOT 分析 表一和表二是一個比較詳細的SWOT分析表。通過這兩個稍微復雜的表格不難發(fā)現(xiàn)，相對于SWOT分析法而言，表一和表二分析的項目更加詳細了。此外，表一和表二對每一個因素進行了打分和。這種定量的分析有很重要的意義。我們在考慮每一項因素時，如果只考慮其感性的大致的影響和權(quán)重的話，那么隨著分析項目

21、的增加，可能這種分析就無法得出客觀真實的結(jié)果，可能也就無法分出自己的企業(yè)相對于別的企業(yè)在進行新的業(yè)務和投資時是否具有比較優(yōu)勢。 其實，高級的SWOT分析的核心是通過淺顯的定量分析看企業(yè)是否具有哪方面投資的比較優(yōu)勢。只要企業(yè)的比較優(yōu)勢明顯，即使某一行業(yè)競爭再激烈，也可以考慮拓展這一業(yè)務。POWER-SWOT 分析那么，表一和表二中的每個被分析項的分值和權(quán)重是如何確定的呢？總分又是怎樣確定的呢？其實，確定每個被評判內(nèi)容的分值和四大分析項目（SWOT）的分值并不是完全憑空想象出來的。這主要基于該行業(yè)競爭對手長期從事該行業(yè)經(jīng)營和管理而形成的每項評判內(nèi)容的重要性而設定的。但是，值得說明的是，每項分析內(nèi)容

22、的權(quán)重和分數(shù)是不同的。如表一表四，你可以把最重要的項目的權(quán)重分配給10分，甚至100分、或1000分，但其他被比較項的權(quán)重也要隨之改變。對于我這里列舉的表一和表四而言，每個大項權(quán)重總分(總權(quán)重)都是27分，而每個小項的權(quán)重基本介于36之間，這是因為每個小項對最終決策的影響程度不同，因而基準分值有所區(qū)別。但是，最終每個項目的分數(shù)一定要放到一起才能對四個大項的每項分值具有指導作用。通過表一、表四我們不難發(fā)現(xiàn)，這家餐飲公司做保健品生意還是有很大的可行性的。原因是，這家公司的優(yōu)勢（16）和機會（20）都略高于同行業(yè)競爭對手的平均水平（分別是15和17），而自己公司的劣勢（14）和挑戰(zhàn)（15）都和競爭對

23、手（分別為16和14）基本相同。即：16201614。POWER-SWOT 分析但是，值得說明的是，從上述兩個表格來看，單純地把所有的權(quán)重加起來得到的總分27分并不能說明兩個被分析的項目的重要性是完全對等的，因為被比較的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)在決策中是否就是分值所衡量的那樣有很大的權(quán)變性。同時，把兩表的所有項目的權(quán)重加起來做分母, 而把每項得分加起來做分子進行比較從數(shù)學的角度來說也是不確切的，這只能從數(shù)學的角度近似地反映問題的全貌。完全正確的數(shù)學運算應該是把所有分析項權(quán)重作為分母進行通分，得出共同的分母后才能進行運算。或用其他更高級的數(shù)學方法（如運籌學、模糊數(shù)學、數(shù)理統(tǒng)計等方法）來求值。只是運

24、算的結(jié)果可能和我們上述運算結(jié)果大致接近，所以就不做更大規(guī)模的數(shù)學運算了。 傳統(tǒng)的SWOT分析把優(yōu)勢和劣勢作為企業(yè)內(nèi)部因素而加以分析，把機會和挑戰(zhàn)作為外部因素而加以分析。本文并沒有把這些因素嚴格加以內(nèi)外之分。而是把它們作為不同的四個要素加以分析，這樣，盡管似乎是優(yōu)勢和機會、劣勢和威脅又重疊的地方，但是，這種方法可能使每個比較項有更好的比較性。POWER-SWOT 分析 在做SWOT分析的同時，有必要時時跟蹤并仔細看看公司所處的變化的商業(yè)和市場環(huán)境。通常，你每天冥思苦想、日盼夜想的巨大的商機會出現(xiàn)在突然變化的商業(yè)環(huán)境中。比如說：人們生活平提高要求所食用的食物不但要健康，而且還要好吃。這就會導致及健

25、康有好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用這一變化的商業(yè)環(huán)境生產(chǎn)出自己的產(chǎn)品。再比如說，某一客戶全體的數(shù)量突然增加，而你的競爭對手并沒有開發(fā)研制和銷售足以能滿足這部分群體的商品?，F(xiàn)在我國老齡化的進程突然加快，而老齡產(chǎn)品的開發(fā)和銷售員遠遠趕不上客戶需求的增加。還比如說，某一非常大的競爭對手、客戶或供應上突然倒閉、遷址或和其他客戶合并而導致的環(huán)境的變化而為你的公司所帶來的收益。如很多網(wǎng)站的消失和破產(chǎn)也為其他再生的網(wǎng)站的出現(xiàn)打下了基礎。POWER-SWOT 分析在提升公司的SWOT時，調(diào)查和調(diào)研非常關(guān)鍵，通過調(diào)查，你可以更好地了解自己公司和競爭對手的公司所處的位置。要調(diào)查研究的方面包括: 客戶的興趣、消

26、費群體的特色、收入水平等 品牌、地理位置和公司在消費者中的形象 公司地理位置的不同對你的客戶的影響 產(chǎn)品的實實在在的效果和銷售人員的滿意度POWER-SWOT 分析做完SWOT分析后，應馬上確定以下幾個問題： 應該馬上做的事情； 應該馬上擺平的問題和矛盾 應該進一步調(diào)查研究的問題 應該為將來計劃的問題。 既然已經(jīng)確立了應該先后解決的問題，則應該把這些問題和事情馬上制定詳細計劃和完成時間，并且把這些任務分解到具體辦事的每一個人。另外，有必要對SWOT每隔一段時間就進行一次重新評估，隨時作必要的修改。只有這樣，SWOT才能是最實用的。POWER-SWOT 分析不論是使用基本的SWOT分析還是高級的

27、SWOT分析，都應該確保要分析和可比成分的準確、和新穎性。對享用的數(shù)據(jù)和資料進行充分的分析是SWOT取得實效的關(guān)鍵所在。另外，進行重大決策時，光一個SWOT初級或高級分析也是不夠的，還要考慮到其他方法的綜合運用，尤其要對變化的市場和競爭環(huán)境有比較清醒地認識。POWER-SWOT 分析專題一PEST分析法 當有人問松下公司的總裁松下幸之松下幸之助助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已。” 言簡意賅的話道出了松下的環(huán)境觀。1894-1989 管理學基本知識回顧管理學基本知識回顧什么是企業(yè)的環(huán)境？什么是企業(yè)的環(huán)境？企業(yè)環(huán)境包括哪幾部分？每部分

28、分別包含哪些要企業(yè)環(huán)境包括哪幾部分？每部分分別包含哪些要素？素？如何對企業(yè)環(huán)境進行分析？如何對企業(yè)環(huán)境進行分析？ 本專題主要內(nèi)容本專題主要內(nèi)容一、一、PEST概念描述概念描述政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境二、二、PEST分析的變形分析的變形一一、使用時機、使用時機四、執(zhí)行步驟四、執(zhí)行步驟五、五、PEST分析模型案例分析分析模型案例分析吉利成功收購沃爾沃吉利成功收購沃爾沃課后大作業(yè)課后大作業(yè)企業(yè)環(huán)境 怎樣理解環(huán)境？怎樣理解環(huán)境？ 從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)作為一個開放系從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，是從屬于某個特定的社會乃至世界這統(tǒng)，是

29、從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。一更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。 影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部諸種影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部諸種因素的集合因素的集合為環(huán)境。為環(huán)境。 企業(yè)環(huán)境層次企業(yè)的微觀環(huán)境企業(yè)的微觀環(huán)境企業(yè)本身、供應商、營銷中介、顧客、企業(yè)本身、供應商、營銷中介、顧客、競爭者和公眾競爭者和公眾企業(yè)的宏觀環(huán)境企業(yè)的宏觀環(huán)境人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、技人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境和文化環(huán)境術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境和文化環(huán)境宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析PEST政治/法律（Political ）壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；對于外來企業(yè)態(tài)度；政府

30、穩(wěn)定性經(jīng)濟（Economic）GDP趨勢；利率；貨幣供給；通漲；失業(yè)率；可支配收入；能源供應；成本社會文化（Social）人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態(tài)度技術(shù)（Technological）政府對研究的投入；政府對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)與保護；折舊PEST一、PEST的概念描述PESTPEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，工具，即即通過政治的（通過政治的（PoliticsPolitics）、經(jīng)濟的）、經(jīng)濟的（EconomicEconomic）、社會的（）、社會的（SocietySociety）和技術(shù)的）和技術(shù)的（T

31、echnologyTechnology）角度或四個方面的因素分析）角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。 P政治、法律環(huán)境重要的重要的政治法律變量政治法律變量： 執(zhí)政黨性質(zhì)、政治體制、經(jīng)濟體制、執(zhí)政黨性質(zhì)、政治體制、經(jīng)濟體制、政府的管制、稅法的改變、各種政府的管制、稅法的改變、各種政治行動政治行動委員會委員會、專利數(shù)量、專程法的修改、環(huán)境、專利數(shù)量、專程法的修改、環(huán)境保護法、產(chǎn)業(yè)政策、投資政策、國防開支保護法、產(chǎn)業(yè)政策、投資政策、國防開支水平、政府補貼水平、反壟斷法規(guī)等水平

32、、政府補貼水平、反壟斷法規(guī)等E經(jīng)濟、人口環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小

33、。E經(jīng)濟、人口環(huán)境 關(guān)鍵經(jīng)濟變量：關(guān)鍵經(jīng)濟變量： GDPGDP及其增長率、及其增長率、中國中國向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變、貸款的可得性、可支配收入水平、居變、貸款的可得性、可支配收入水平、居民消費民消費( (儲蓄儲蓄) )傾向、利率、通貨膨脹率、規(guī)傾向、利率、通貨膨脹率、規(guī)模經(jīng)濟、政府預算赤字、消費模式、失業(yè)模經(jīng)濟、政府預算赤字、消費模式、失業(yè)趨勢、勞動生產(chǎn)率水平、匯率、證券市場趨勢、勞動生產(chǎn)率水平、匯率、證券市場狀況、外國經(jīng)濟狀況、進出口因素、不同狀況、外國經(jīng)濟狀況、進出口因素、不同地區(qū)和消費群體間的收入差別、價格波動、地區(qū)和消費群體間的收入差別、價格波動、貨幣與財政政策等。貨幣與財政政策等

34、。S社會、文化環(huán)境社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。

35、動方式以及活動成果的態(tài)度。S社會、文化環(huán)境關(guān)鍵的社會文化因素：關(guān)鍵的社會文化因素： 婦女生育率、婦女生育率、特殊利益集團特殊利益集團數(shù)量、結(jié)婚數(shù)、離數(shù)量、結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)、人口出生與死亡率、人口移進移出率、婚數(shù)、人口出生與死亡率、人口移進移出率、社會保障計劃、節(jié)育措施狀況、社會保障計劃、節(jié)育措施狀況、人口預期壽命人口預期壽命生活方式、對政府的信任度、對政府的態(tài)度、生活方式、對政府的信任度、對政府的態(tài)度、對工作的態(tài)度、購買習慣、對道德的關(guān)切、儲對工作的態(tài)度、購買習慣、對道德的關(guān)切、儲蓄傾向、性別角色、投資傾向、種族平等狀況蓄傾向、性別角色、投資傾向、種族平等狀況S社會、文化環(huán)境關(guān)鍵的社會文化因素：

36、關(guān)鍵的社會文化因素： 平均教育狀況、對退休的態(tài)度、對質(zhì)量的態(tài)度、平均教育狀況、對退休的態(tài)度、對質(zhì)量的態(tài)度、對閑暇的態(tài)度、對服務的態(tài)度、對老外的態(tài)度、對閑暇的態(tài)度、對服務的態(tài)度、對老外的態(tài)度、污染控制、對能源的節(jié)約、社會活動項目、社污染控制、對能源的節(jié)約、社會活動項目、社會責任、對職業(yè)的態(tài)度、對權(quán)威的態(tài)度、城市會責任、對職業(yè)的態(tài)度、對權(quán)威的態(tài)度、城市城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化、宗教信仰狀況等。城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化、宗教信仰狀況等。T技術(shù)、自然環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用

37、背景。展趨勢以及應用背景。 PESTPEST分析的變形社會社會/ /人口（人口（Social/demographicSocial/demographic）、技術(shù)）、技術(shù)（TechnologicalTechnological）、經(jīng)濟（）、經(jīng)濟（EconomicEconomic）、環(huán)境）、環(huán)境/ /自然（自然（Environmental/NaturalEnvironmental/Natural）、政治）、政治（PoliticalPolitical）、法律（）、法律（LegalLegal）、道德（）、道德（EthicalEthical）。）。 SLEPTSLEPT分析、分析、STEEPLESTEEP

38、LE分析，分析， STEEPLE STEEPLE此外，地理因素（此外，地理因素（Geographical FactorGeographical Factor）有時也）有時也可能會有顯著影響可能會有顯著影響。PEST分析的變形更多擴展更多擴展 PESTLE/ PESTELPESTLE/ PESTEL分析分析 - Political, Economic, - Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental Sociological, Technological, Legal, Environmental

39、PESTLIEDPESTLIED分析分析 - Political, Economic, Social, - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic Demographic STEEPLESTEEPLE分析分析 - Social/Demographic, Technological, - Social/Demographic, Technologic

40、al, Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical SLEPTSLEPT分析分析 - Social, Legal, Economic, Political, - Social, Legal, Economic, Political, Technological Technological PEST分析使用時機一般運用于戰(zhàn)略分析階段使用。執(zhí)行步驟執(zhí)行步驟解釋為什么要進行這項活動，你希望從中得到解釋為什么要進行這項活動，你希望從中得到什么以

41、及什么以及PESTPEST分析的使用目的。分析的使用目的。盡力找出所有政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)方面的盡力找出所有政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)方面的影響因素。影響因素。討論這些因素，看看哪一種可能會對你的商業(yè)討論這些因素，看看哪一種可能會對你的商業(yè)活動和經(jīng)營戰(zhàn)略起到重要的影響作用?；顒雍徒?jīng)營戰(zhàn)略起到重要的影響作用。研究這些影響因素，并將有關(guān)信息收集起來。研究這些影響因素，并將有關(guān)信息收集起來。將收集的信息概括起來，并時刻準備在戰(zhàn)略發(fā)將收集的信息概括起來，并時刻準備在戰(zhàn)略發(fā)展過程的下一個階段中加以運用。展過程的下一個階段中加以運用。波特五力模型波特五力模型 -行業(yè)競爭力分析目錄目錄概述概述五種力量影響因素

42、應用方法案例分析缺陷 概述概述：通過對行業(yè)通過對行業(yè)五種競爭力量極其深層次的影五種競爭力量極其深層次的影響因素的分析，研究競爭作用力的強弱程度，從而明響因素的分析，研究競爭作用力的強弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎上建立確產(chǎn)業(yè)的利潤水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎上建立企業(yè)長期可行的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)長期可行的競爭戰(zhàn)略。潛在進入者潛在進入者行業(yè)競爭對手行業(yè)競爭對手購買者購買者替代品替代品供應商供應商新進入者的威脅供方議價能力買方議價能力替代品的威脅現(xiàn)有公司間的競爭五力模型框架五力模型框架競爭力量加強 五種競爭力量決定了行業(yè)的利潤水平五種競爭力量決定了行業(yè)的利潤水平競爭加劇公司對市

43、場控制減弱利潤水平降低概述五種力量影響因素五種力量影響因素應用方法案例分析缺陷 形成競爭加劇因素形成競爭加劇因素競爭者增加競爭者增加競爭者在規(guī)模和能力方競爭者在規(guī)模和能力方 面更為均衡面更為均衡對行業(yè)產(chǎn)品的需求下降對行業(yè)產(chǎn)品的需求下降削價更為普遍削價更為普遍用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本低低A. 行業(yè)內(nèi)競爭行業(yè)內(nèi)競爭固定成本較高固定成本較高產(chǎn)品易變質(zhì)產(chǎn)品易變質(zhì)競爭者在戰(zhàn)略、起競爭者在戰(zhàn)略、起源和文化上有很大源和文化上有很大不同不同合并與收購很普遍合并與收購很普遍退出壁壘高退出壁壘高A. 行業(yè)內(nèi)競爭行業(yè)內(nèi)競爭競爭行為競爭行為削價削價增加廣告增加廣告提高質(zhì)量提高質(zhì)量增加產(chǎn)品特色增加產(chǎn)品特

44、色提供服務提供服務延長保修期延長保修期 構(gòu)成進入壁壘因素構(gòu)成進入壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)和專有知識技術(shù)和專有知識經(jīng)驗的缺乏經(jīng)驗的缺乏用戶對產(chǎn)品的忠誠度用戶對產(chǎn)品的忠誠度用戶較強的品牌偏好用戶較強的品牌偏好對大量資本的需求對大量資本的需求用戶較高的轉(zhuǎn)換成本用戶較高的轉(zhuǎn)換成本缺乏足夠的分銷渠道缺乏足夠的分銷渠道B. 潛在新競爭者進入潛在新競爭者進入政府的管制政策政府的管制政策缺乏原材料來源缺乏原材料來源專利技術(shù)擁有專利技術(shù)擁有不盡人意的地理位置不盡人意的地理位置潛在的市場飽和潛在的市場飽和行業(yè)內(nèi)公司的對抗行為行業(yè)內(nèi)公司的對抗行為 進入和退出壁壘與盈利關(guān)系進入和退出壁壘與盈利關(guān)系B. 潛在新競爭

45、者進入潛在新競爭者進入盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風險盈利低且有風險退出壁壘進入壁壘低 高低高 替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤的定價上限替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤的定價上限 形成替代產(chǎn)品競爭壓力增大的因素形成替代產(chǎn)品競爭壓力增大的因素替代產(chǎn)品價格下降替代產(chǎn)品價格下降替代產(chǎn)品性能替代產(chǎn)品性能 / / 價格比增加價格比增加用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降C. 替代產(chǎn)品威脅替代產(chǎn)品威脅 供應商議價力量增強的因素供應商議價力量增強的因素供應商集中度高供應商集中度高沒有替代品沒有替代品行業(yè)不是供應商的主要客戶行業(yè)不是供應商的主要客戶供應品是買方主要投入品供應品是買方主要投入品供應品具有差異性或買方具有轉(zhuǎn)換成本