財務(wù)集中管理的效率與效益初探

1、財務(wù)集中管理的效率與效益初探當(dāng)前，各省公司對地（市）分公司正推行“收支兩條線的財務(wù)集中管理，如何提高財務(wù)集中管理的效率和效益，特別是提高資金使用的效率和效益方面，我們正處于探索階段，市場開發(fā)的低回報、投資的結(jié)構(gòu)與規(guī)模失衡、成本的結(jié)構(gòu)，特別是付現(xiàn)成本的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營成本的低回報的現(xiàn)象還是比較嚴(yán)重。為此，想聽聽大家對此問題的見解，集思廣益、為企業(yè)出力。一、歷史背景： 電信企業(yè)的財務(wù)管理，一直來都沒有形成系統(tǒng)的理論，這與電信企業(yè)全程全網(wǎng)的行業(yè)特點(diǎn)、法人結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式分不開的。從中國電信的發(fā)展歷程不難分析：初期的軍管體制、中央直轄，從政府的一個部門演變到今天的國有獨(dú)資公司、上市公司，財務(wù)管理的概念一直混于

2、會計核算和會計管理之中。從收支兩條線到四級核算、三級核算的到當(dāng)前的二級核算，都是幾個輪回：高度集中-集中-分散-集中。但對財務(wù)管理的引入和應(yīng)用都沒有系統(tǒng)化的重視。這與中國電信長期以來對“企業(yè)價值”的取向的模糊，計劃經(jīng)濟(jì)的管理、經(jīng)營模式密不可分，也就形成了幾十來只重事后核算、不重預(yù)算；只重投資、忽略投資回報；只重量、不重收；幾乎沒有“市場”觀念的粗放型的經(jīng)營和管理模式。這就形成了完整的會計核算體系，而沒有財務(wù)管理的格局。 二、會計機(jī)構(gòu)設(shè)置的缺陷到目前為止中國電信企業(yè)的會計機(jī)構(gòu)設(shè)置上到集團(tuán)總部，下到分公司，始終將財務(wù)管理的職能與會計核算的職能混在一起。不論是財務(wù)部還是計劃財務(wù)部均沒有將以“資金管理

3、為中心”的財務(wù)管理的職能擺在重要位置。再從內(nèi)部崗位設(shè)置分析，總部計劃財務(wù)部雖然下設(shè)”資金資產(chǎn)管理處“，但仍然沒有將財務(wù)管理的職能和功能嚴(yán)格區(qū)分開來，雖設(shè)“財務(wù)總監(jiān)”，但兼顧會計層面的內(nèi)容。省公司對于財務(wù)管理的職能，更加沒有得到有效的加化，對于資金運(yùn)動的全過程管理的效率和效益，應(yīng)該說是不盡人意。諸如籌資的規(guī)模和渠道控制和拓展、負(fù)債規(guī)模與結(jié)構(gòu)的控制與平衡，用資的方向與結(jié)構(gòu)等等，最終表現(xiàn)的是“企業(yè)核心價值”的分析與評估機(jī)制沒有完全建立，企業(yè)的運(yùn)作并沒有圍繞”企業(yè)核心價值”展開和進(jìn)行。三、會計核算替代財務(wù)管理在這里并不是完全推從西方財務(wù)，并將中國電信企業(yè)的會計和財務(wù)管理“全盤西化，但當(dāng)前中國電信在運(yùn)營

4、過程中，確實(shí)將會計核算與財務(wù)管理混為一談而且這種情況是相當(dāng)普遍。這與中國電信長期延用前蘇聯(lián)的管理模式十分相關(guān)，會計核算與財務(wù)管理的職能不清、會計核而不精算、財務(wù)管理有名而無實(shí)的現(xiàn)象是客觀存在的。因長期缺乏財務(wù)管理的理念、針對電信企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的財務(wù)管理理論和方法沒有系統(tǒng)形成、”企業(yè)核心價值”取向的模糊等等，導(dǎo)致長期限以來中國電信只有較完善的會計制度和核算體系，而缺少財務(wù)管理的制度和體系，長期陷入“會計=財務(wù)的誤區(qū)之中。四、建立“以資金管理為中心”的財務(wù)管理體系的必要性和緊迫性隨著”市話初裝基金”的取消，中國電信的資金鏈開始了松動。長期以來因只重投資、重量、重單純的規(guī)模，投資結(jié)構(gòu)失衡，大量的企業(yè)資

5、金沉淀，形成在無效現(xiàn)金流入的資產(chǎn)，粗放經(jīng)營產(chǎn)生投資的浪費(fèi)，形成“擴(kuò)容-低收入放號-再擴(kuò)容”的惡習(xí)性資金循環(huán)，一味”負(fù)債經(jīng)營“，無形中加大了潛在的財務(wù)風(fēng)險：負(fù)債的無度巨增、有的省電信企業(yè)“資不抵債“，造成資金鏈中斷。特別是電信分營后中國電信經(jīng)營傳統(tǒng)的固話業(yè)務(wù)，用戶消費(fèi)群層次下降，低收入零次戶用戶不斷增加、新的收入增長點(diǎn)饋乏，新的一輪競爭不斷加劇這些內(nèi)部、外部的因素，急切逼迫中國電信必需注重企業(yè)現(xiàn)金流的管理、規(guī)弊潛在的財務(wù)風(fēng)險，注重投資規(guī)模和投資結(jié)構(gòu)，促使提升企業(yè)投資回報，這一切只有通過建立”以資金管理為中心“的財務(wù)管理體系，才能更為有效的實(shí)現(xiàn)“五年內(nèi)使用權(quán)中國電信跨入世界先進(jìn)電信企業(yè)“的目標(biāo)五、

6、財務(wù)管理是全員、全過程的財務(wù)管理長期以來，由于公司管理體制的制約、內(nèi)部機(jī)制的不完善，以及“企業(yè)核心價值”的模糊，形成了中國電信的財務(wù)管理是“會計人員的財務(wù)管理，是會計部門的財務(wù)管理”，這種潛意識、或者說是“默認(rèn)”的的觀點(diǎn)不同程度根植于各個部門、各層領(lǐng)導(dǎo)的思維中，幾乎到了一種“下意識”的程度。雖然各層領(lǐng)導(dǎo)都相當(dāng)程度關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理，也一定程度上認(rèn)同“企業(yè)管理的中心是財務(wù)管理”，但是在中國電信旗下各級公司的具體營運(yùn)過程中，卻是實(shí)實(shí)在在地表現(xiàn)“財務(wù)管理不是全員、全過程的財務(wù)管理”這一可怕的事實(shí)。這意味著什么？這意味著財務(wù)管理的目標(biāo)-企業(yè)價值最大化，財務(wù)管理的核心理念-資金使用效率和效益，在公司各個

7、層面的經(jīng)營與管理的活動中，根本得不到有效地體現(xiàn)。這也意味著，將公司的營運(yùn)活動與資金的效率和效益絕然分隔！不計資金成本和資本成本，不求資金效率和效益。似乎這些僅僅是會計人員和會計部門的工作而已。然而，“9。11”事件發(fā)生后，為什么微軟公司、思科公司表現(xiàn)出驚人的鎮(zhèn)定？那是他們擁有成千上百億美元的現(xiàn)金或隨時可以變現(xiàn)的現(xiàn)金等價物（這里暫不討論儲備現(xiàn)金的合理量問題）。然而，這巨大的資金儲備從何而來？這就是微軟公司、思科公司實(shí)施全球化、全過程財務(wù)管理的碩果。如果中國電信各層面的營運(yùn)活動，不是以“資金使用效率和效益”為中心，講求的不是如何“造血”、完善造血機(jī)制，可想而知的結(jié)果：投資不算投出比、市場開發(fā)只求增

8、量不求增收，或是只講增量而不做保量；運(yùn)維只講更新而忽略維護(hù)。如此而行中國電信能持續(xù)、健康、高效地發(fā)展嗎？ 因此，中國電信旗下各級公司必須切實(shí)樹立“財務(wù)管理是全員、全過程的財務(wù)管理”的理念，并有效地將之貫穿于公司各層面的營運(yùn)活動中，促進(jìn)公司形成完善的造血機(jī)制，為公司的規(guī)模經(jīng)營、有效擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。管理會計技術(shù)方法的變遷-基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)沖擊的思考管理會計技術(shù)方法的變遷基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)沖擊的思考一、問題的提出 以電子商務(wù)為主體的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，大大拓展了經(jīng)濟(jì)活動的時空界限，并使傳統(tǒng)物質(zhì)型經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)向知識和信息為主體的虛擬經(jīng)濟(jì)（即在信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑的虛擬空間中運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)活動）。當(dāng)前，這一聚新產(chǎn)品、新技術(shù)和

9、新服務(wù)為一體的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)正改變著原有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以美國為例，19951998年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)增長了174.8特別是1998年，美國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)比過去所有的估計都高，達(dá)到3014億美元，超過能源、郵電的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)已成為整個經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。從歷史看，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展是跟互聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)應(yīng)用分不開的，換言之，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)是建立在顧客和企業(yè)這些微觀主體基礎(chǔ)上的，顧客借助于互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上購物、網(wǎng)上結(jié)算、網(wǎng)上信息交換；而企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)從供應(yīng)過程、生產(chǎn)過程、銷售過程到售后服務(wù)實(shí)現(xiàn)了信息化、數(shù)字化的集成。以企業(yè)為例，具體說來在以下三個方面發(fā)生了變革。（1）網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)改變了傳統(tǒng)企業(yè)供產(chǎn)銷層層聯(lián)接的方式，壓縮了中間層次，企業(yè)

10、成為一種供產(chǎn)銷直接見面的開放式網(wǎng)絡(luò)組織。這種新型的企業(yè)組織形式，從總體上看，是由眾多獨(dú)立創(chuàng)新的業(yè)務(wù)小組構(gòu)成，并且是彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)狀體系，整個組織沒有固定結(jié)構(gòu)，而是基于協(xié)作型、多學(xué)科業(yè)務(wù)小組的模塊化集合，各業(yè)務(wù)小組在其中是以“客戶”和“服務(wù)器”的聯(lián)網(wǎng)方式運(yùn)作（相對于組織內(nèi)任何小組而言，每個業(yè)務(wù)小組既是客戶，又是服務(wù)器）。（2）為了最大限度地滿足客戶的實(shí)時需求，企業(yè)生產(chǎn)也從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向個性化的小批量生產(chǎn)，也就是說，企業(yè)的業(yè)務(wù)小組根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化和客戶增長的需求，進(jìn)行快速反應(yīng)，及時確定生產(chǎn)計劃，并根據(jù)所需的原料通過計算機(jī)信息系統(tǒng)與供應(yīng)商聯(lián)系，提高了原料供應(yīng)的及時性和可靠性，其次采用彈性制

11、造系統(tǒng)（FMS）、準(zhǔn)時制造系統(tǒng)（JIT），及時為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)“零等待”。（3）企業(yè)的生產(chǎn)方式也改變過去那種注重低消耗，高收益的生產(chǎn)，而追求一種創(chuàng)新有競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)，業(yè)務(wù)小組接受來自客戶的請求和指示，并向其它服務(wù)器提出要求，以較高的附加價值服務(wù)于客戶，這一過程就是網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造價值的由來。由于業(yè)務(wù)小組是分散的，作為基本服務(wù)單元具有重大的責(zé)任和權(quán)利，能充分調(diào)動小組的靈活性和創(chuàng)造性，并且會努力提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，加強(qiáng)顧客的隸屬傾向及員工的穩(wěn)定性，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在以顧客價值導(dǎo)向的模式下，企業(yè)通常采用柔性管理方式，使業(yè)務(wù)小組更敏捷地適應(yīng)協(xié)調(diào)關(guān)系和市場變化，迅速提高價值創(chuàng)造能力。由

12、上分析可知，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迫使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及價值實(shí)現(xiàn)都徹底地發(fā)生了變化。換句話說，管理會計賴以生存的企業(yè)環(huán)境及其反映和控制經(jīng)濟(jì)活動的信息都發(fā)生了重大變化，由此，對管理會計的基本思想、內(nèi)容程序和技術(shù)方法也必然會產(chǎn)生一系列的影響。從理論和實(shí)踐上看，管理會計主要是各種技術(shù)方法的綜合，照此框架，本文以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下管理會計的技術(shù)方法的變遷作為探討對象，以期重新審視新經(jīng)濟(jì)時代管理會計的發(fā)展趨勢。二、管理會計技術(shù)方法的變遷管理會計技術(shù)方法從集成過程的分布上看，主要包括前期的規(guī)劃、過程的控制及績效的評價三部分。在步入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)方法對原有范式有無突破，應(yīng)如何引進(jìn)新的方法體系，以下結(jié)合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)

13、逐一加以分析。1、變遷之一前期規(guī)劃技術(shù)方法的變革前期規(guī)劃技術(shù)方法可分為企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測、經(jīng)濟(jì)決策和預(yù)算的編制，下面分別對三項(xiàng)技術(shù)方法的變遷展開討論。（1）企業(yè)經(jīng)營預(yù)測是人們對企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)活動可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益及其發(fā)展趨勢的判斷，是一種事前的預(yù)見。傳統(tǒng)的預(yù)測是建立在歷史數(shù)據(jù)及能取得的經(jīng)濟(jì)信息、統(tǒng)計資料基礎(chǔ)上的一種推斷，無論采用定性分析還是定量分析法，都是以生產(chǎn)經(jīng)營導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的，例如，保本點(diǎn)的預(yù)測、利潤的預(yù)測、成本的預(yù)測等都是建立在銷售量、成本、利潤的線性關(guān)系基礎(chǔ)上的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，取而代之的是以快速響應(yīng)顧客需求為導(dǎo)向的實(shí)時預(yù)測，即時為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，以敏捷制造實(shí)現(xiàn)顧客的“零等待”，其目的就是

14、為顧客創(chuàng)造滿意，創(chuàng)造價值（降低顧客的成本，提高顧客的收益），使顧客獲得更大的效用，由此衍生企業(yè)價值的增長；考慮到顧客的需求是個性化、多樣化，因此為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)也存在差異，相應(yīng)所費(fèi)的成本也是個性化的，本量利之間難以直接以線性關(guān)系來表達(dá)。其次，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)未來的銷售變動趨勢及利潤份額更多體現(xiàn)在企業(yè)核心競爭力上，即企業(yè)面對快速運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，要不斷地創(chuàng)新才能提高競爭力，擴(kuò)大客戶份額，從而提高利潤份額。由此可見，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的預(yù)測更多的是收集關(guān)于客戶的信息（客戶的實(shí)現(xiàn)，客戶的犧牲），行業(yè)的信息（如企業(yè)在行業(yè)利潤庫中的份額），整個市場的未來趨勢（如網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)市場造就的機(jī)會），結(jié)合企業(yè)內(nèi)

15、部的技術(shù)支持及經(jīng)營觀念，來預(yù)測提供相關(guān)服務(wù)的需要程度和利潤份額的可能性。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)面臨的環(huán)境將越來越復(fù)雜，企業(yè)呈現(xiàn)出動態(tài)的、跳躍式變化，在此種經(jīng)營環(huán)境下，應(yīng)更多注重于顧客價值分析、行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)利潤在利潤分布中的位置，預(yù)測的技術(shù)方法也改變偏重內(nèi)生變量的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)向以外界因素為主導(dǎo)的內(nèi)外因素共同作用的預(yù)測模式，用公式可表示為P=f（E，Q），其中P為相關(guān)的預(yù)測值，E為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的決定變量，Q為企業(yè)內(nèi)部的影響因素。（2）經(jīng)濟(jì)決策是指為達(dá)預(yù)定目標(biāo)，在科學(xué)分析和評價經(jīng)濟(jì)活動不同方案的基礎(chǔ)上，作出決定和判斷的過程。在傳統(tǒng)企業(yè)中，決策往往會涉及相關(guān)成本及本量利的關(guān)系，無論是短期經(jīng)營決策還是長

16、期資本決策，往往都是由企業(yè)的凈收益最大化為依據(jù)的，例如，生產(chǎn)決策、定價決策、存貨決策、固定資產(chǎn)投資決策都是以比較收益的最大值為標(biāo)準(zhǔn)。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)更注重顧客的價值，追求顧客價值與企業(yè)價值的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，經(jīng)營目標(biāo)的轉(zhuǎn)向必然要求經(jīng)濟(jì)決策要講究顧客利益的實(shí)現(xiàn)，而不單純以企業(yè)價值為中心；其次在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基于動態(tài)響應(yīng)的實(shí)時系統(tǒng)，存貨的最優(yōu)控制是零庫存、表明許多經(jīng)濟(jì)決策由即時服務(wù)所代替，簡化了決策的過程，提高了效率；再者在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，本量利的基本關(guān)系如前所述是非線性的。綜合以上幾個方面的因素，經(jīng)濟(jì)決策的方法也必然要發(fā)生變革，對短期經(jīng)營決策而言，決策可僅限于努力創(chuàng)造顧客價值下的一些差量

17、分析，如改進(jìn)作業(yè)的價值差量，提高競爭能力的價值差量等。對長期資本決策，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，應(yīng)從企業(yè)技術(shù)支持的角度出發(fā)，能滿足整個業(yè)務(wù)流程的需要，由于未來現(xiàn)金流量的年限、金額等不確定因素的增強(qiáng)，凈現(xiàn)值法已無法適應(yīng)長期資本決策的需要，取而代之應(yīng)是以顧客價值為中心整個價值鏈的最大化，因此，其技術(shù)方法（D）可用技術(shù)上的可行性（T）、顧客的滿意度（C）等來決策，用公式可表示為D=g（T，C）。（3）在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，把經(jīng)濟(jì)活動過程的正式計劃用數(shù)量和表格形式反映出來，就是編制預(yù)算，顯然預(yù)算在傳統(tǒng)企業(yè)中也是以本量利分析為基礎(chǔ)的，正如上文所述，預(yù)測與決策的內(nèi)容和方法都已發(fā)生變革，相應(yīng)預(yù)算必然也會發(fā)生變化。在網(wǎng)絡(luò)

18、經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)是基于顧客的服務(wù)器，需求的多變性也使預(yù)算難以確定，如傳統(tǒng)以銷定產(chǎn)的預(yù)算方法，在企業(yè)追求創(chuàng)造客戶價值、行業(yè)價值份額下，由于難以確定業(yè)務(wù)量水平，適用范圍有一定的局限性。由此可見，對業(yè)務(wù)預(yù)算可以簡化，而財務(wù)預(yù)算中的短期資金預(yù)算，由于其流轉(zhuǎn)及結(jié)算采納網(wǎng)絡(luò)結(jié)算方式，與業(yè)務(wù)量相關(guān)的未來資金需求在未明確的情況下，也可以簡化。由于資本預(yù)算涉及未來的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持和顧客的價值創(chuàng)造，企業(yè)應(yīng)對長期資本進(jìn)行預(yù)算，預(yù)算方法是根據(jù)預(yù)計的資本需要量分項(xiàng)編制。2、變遷之二過程控制技術(shù)方法的變革過程控制技術(shù)方法主要指成本控制制度，通過成本規(guī)劃所確定的目標(biāo)和單位目標(biāo)成本，分別落實(shí)到各部門，促使各部門采取措施進(jìn)行調(diào)節(jié)和控

19、制以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在傳統(tǒng)企業(yè)中，不管是事前成本控制還是日常成本控制，都假定成本的類型及標(biāo)準(zhǔn)在一定產(chǎn)量下可以嚴(yán)格界定，成本的控制目標(biāo)是如何積極降低成本，而與提供服務(wù)的價值沒有直接聯(lián)系。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，各業(yè)務(wù)小組擁有更大的自主權(quán)，企業(yè)不再對小組進(jìn)行成本控制，另外以顧客為中心的價值鏈中，更注重降低顧客的成本，提高顧客的收益，由于顧客的需求是多樣化的，業(yè)務(wù)小組提供的服務(wù)成本也難以量化為目標(biāo)成本。換言之，業(yè)務(wù)小組接受來自客戶的請求和指示，在與相關(guān)業(yè)務(wù)小組協(xié)作的基礎(chǔ)上增值服務(wù)于客戶，即一方面為客戶創(chuàng)造價值，另一方面也為企業(yè)創(chuàng)造價值，成本控制僅限于響應(yīng)客戶需求基礎(chǔ)上的合理耗費(fèi)。由此來看，過程的控制內(nèi)容和方法在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下，是從嚴(yán)格的成本控制轉(zhuǎn)向服務(wù)