作業(yè)成本案例

1、作業(yè)成本管理案例前言在現(xiàn)代商業(yè)世界里，我們被比以前多得多的管理信息所包圍。但是，這些信息中有多少是真正有價(jià)值的或有用的呢？擺在我們的辦公桌上有多少信息有助于我們作出改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的決策呢？我們做了大量辛勤勞動(dòng)，為我們的管理團(tuán)隊(duì)提供數(shù)據(jù)，但是，有多少?zèng)Q策制定者能清楚地回答關(guān)于他們組織的下列問(wèn)題呢？l 哪一位客戶是盈利最多的？l 哪一種產(chǎn)品是獲利最少的？l 我們最好的和最差的銷售或分銷渠道是哪一個(gè)？l 我們有多少作業(yè)是浪費(fèi)的？l 在不減少服務(wù)的情況下，哪個(gè)作業(yè)可以削減或消除？許多經(jīng)理們認(rèn)為他們知道這些問(wèn)題的答案，他們的答案是基于純主觀的、直覺(jué)的一種反映。但這種主觀直覺(jué)常常很少基于數(shù)量和有質(zhì)量的信息。

2、作業(yè)成本核算（ABC）能以經(jīng)理們能理解的方式方法提供這些問(wèn)題的答案。它是一種以公平和公正的方法論所支持。ABC方法已走過(guò)20多年，2003年Gartner 已分析過(guò)：“ABCM（作業(yè)成本核算與管理）在全世界的應(yīng)用將遍地開花結(jié)果，深入各個(gè)社會(huì)角落?！睂?shí)施ABCM的關(guān)鍵收益在于組織的決策制定，無(wú)論是戰(zhàn)略決策，比如哪些產(chǎn)品（或服務(wù)）或客戶值得開發(fā)，還是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)決策，比如我們應(yīng)該關(guān)注哪個(gè)具體的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，都是必需的，不可或缺的。擁有ABC數(shù)據(jù)，經(jīng)理人員能夠更快地作出決策。而且，這種轉(zhuǎn)變是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的。經(jīng)理們清楚地知道利潤(rùn)產(chǎn)生在何處，損失發(fā)生在哪里，對(duì)組織內(nèi)的成本驅(qū)動(dòng)因素會(huì)有更多更仔細(xì)的洞察，如此多的收

3、益，不僅僅是投資回報(bào)率（ROI），是企業(yè)實(shí)實(shí)在在的收益。http:/www.CMA-C CMA-China中國(guó)管理會(huì)計(jì)網(wǎng)CMA-China中國(guó)管理會(huì)計(jì)網(wǎng)中國(guó)最專業(yè)的成本管理、績(jī)效管理、全面預(yù)算、商業(yè)智能（BI）等管理會(huì)計(jì)的研究、應(yīng)用、普及推廣機(jī)構(gòu)！CMA-China將協(xié)助您成為：績(jī)效管理專家！成本管理與控制專家！企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與規(guī)劃專家！ CMA-China管理會(huì)計(jì)系列培訓(xùn)課程：Part 1戰(zhàn)略成本管理：成本管理與控制、作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本、成本企劃（目標(biāo)成本）等Part 2戰(zhàn)略績(jī)效與預(yù)算：績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略計(jì)劃與全面預(yù)算等Part 3決策分析與信息系統(tǒng)：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)

4、分析、 ERP、BI與信息系統(tǒng)等Part 0管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)應(yīng)用：成本管理、作業(yè)成本、平衡計(jì)分卡、計(jì)劃預(yù)算等管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)應(yīng)用詳情請(qǐng)登錄http:/www.CMA-C/ 熱線電話：010-8813 7161，8811 1078 Email: 在這篇文章里，我們討論作業(yè)成本核算（ABC）的基本原理，并舉些簡(jiǎn)單的例子。作業(yè)成本核算（ABC）的基本原理作業(yè)成本核算（ABC）常常被認(rèn)為是繁雜的，且難以理解。事實(shí)上，這是一種錯(cuò)誤的觀念。盡管成本的各種分配是難以手工計(jì)算，但這已有計(jì)算機(jī)軟件（ABC軟件）工具來(lái)解決（如北京管會(huì)技術(shù)公司的作業(yè)成本管理（ABCM）信息系

5、統(tǒng)）。作業(yè)成本核算（ABC）方法論本身實(shí)質(zhì)上是來(lái)自幾個(gè)基本原理，而這些原理實(shí)際上不過(guò)是公認(rèn)的常識(shí)而已。原理1：作業(yè)消耗資源執(zhí)行的作業(yè)越多，它所消耗的資源也越多。原理2：作業(yè)總是有原因的所有執(zhí)行的作業(yè)（活動(dòng)）總有一個(gè)原因或理由。在最有效率的公司里，作業(yè)主要致力于外部對(duì)象客戶，產(chǎn)品或分銷渠道。然而，一些作業(yè)常有一個(gè)內(nèi)部原因，例如，內(nèi)部支持作業(yè)，如執(zhí)行人力資源或IT業(yè)務(wù)，一般是由公司內(nèi)部其它部門的需要所引起的。原理3：客戶，產(chǎn)品，或分銷渠道引發(fā)不同級(jí)別的作業(yè)傳統(tǒng)的成本核算，如標(biāo)準(zhǔn)成本法或完全成本法，將成本直接分配到產(chǎn)品、客戶或分銷渠道。這些方法實(shí)際上忽略了這樣一個(gè)原則資源實(shí)際上常常是由作業(yè)所消耗的，

6、而不是由產(chǎn)品、客戶和分銷渠道直接消耗。作業(yè)成本核算根據(jù)產(chǎn)品、客戶和分銷渠道實(shí)際消耗作業(yè)的比例分配成本。這篇文章使用ABC中常用的一些術(shù)語(yǔ)，請(qǐng)注意表1對(duì)這些術(shù)語(yǔ)的解釋。表1：ABC術(shù)語(yǔ)定義術(shù)語(yǔ)定義例子資源(Resource)在執(zhí)行業(yè)務(wù)工作中所作用的資源人工成本，房屋不動(dòng)產(chǎn)成本，資金，運(yùn)營(yíng)成本資源動(dòng)因(Resource Driver)把資源分配到作業(yè)上的可計(jì)量（數(shù)量）特征人數(shù)，花費(fèi)的時(shí)間，建筑面積，機(jī)時(shí)流程(Process)一系列的相聯(lián)系作業(yè)（活動(dòng)）以獲取一定的成果（產(chǎn)出）處理客戶定單作業(yè)(Activity)一系列可重復(fù)執(zhí)行的任務(wù)遞送貨物到客戶任務(wù)(Task)工作的基本要素，一系列任務(wù)組成一項(xiàng)作業(yè)

7、（活動(dòng)）在數(shù)據(jù)庫(kù)中記錄客戶定單作業(yè)動(dòng)因(Activity Driver)引發(fā)作業(yè)執(zhí)行的事件或因素發(fā)送給客戶的發(fā)票數(shù)成本對(duì)象(Cost Object)需要計(jì)算成本的實(shí)體客戶，產(chǎn)品或服務(wù)圖1：作業(yè)分配模型資源成本來(lái)自總分類帳與作業(yè)相關(guān)的成本無(wú)特別目的的成本產(chǎn)品/服務(wù),客戶或分銷渠道相關(guān)的成本產(chǎn)品和客戶成本沒(méi)有吸收的成本資源動(dòng)因作業(yè)成本分析作業(yè)動(dòng)因作業(yè)分配模型從上圖可以看出，一些資源成本被分配至作業(yè)（圖中灰色部分），與每個(gè)作業(yè)相關(guān)的成本被分配至產(chǎn)品和客戶是基于他們所使用的作業(yè)動(dòng)因數(shù)量。一些作業(yè)，將可感覺(jué)的原因與產(chǎn)品和客戶相聯(lián)系是不明顯的，甚至根本就沒(méi)有什么可感覺(jué)的東西。例如，大多由組織最高主管執(zhí)行的

8、作業(yè)可能不能歸屬于特定的產(chǎn)品或客戶上。上圖的右支表示不能歸屬于作業(yè)及與產(chǎn)品和客戶無(wú)關(guān)的非特定成本。例如，公司形象費(fèi)用支出，則歸屬于這一類。有時(shí)，一些資源直接歸屬于產(chǎn)品、客戶或分銷渠道，但幾乎沒(méi)有任何理由歸屬于任何作業(yè)。例如，為特定產(chǎn)品的廣告費(fèi)則明顯直接歸屬于那個(gè)產(chǎn)品，而與任何特定作業(yè)無(wú)關(guān)。上圖左邊的分支說(shuō)明，不能歸屬于作業(yè)但直接歸屬于產(chǎn)品及客戶相關(guān)的成本。實(shí)際例子這節(jié)包含著非常簡(jiǎn)化的ABC模型練習(xí)的階梯式的例子，它說(shuō)明ABC方法論的許多方面。我們使用產(chǎn)品銷售中的信貸控制業(yè)務(wù)作為我們的例子，主要有以下3個(gè)原因。n 大多數(shù)組織都有此業(yè)務(wù)，我們對(duì)此比較熟悉。n 信貸控制是會(huì)計(jì)的主要職責(zé)。n 大多數(shù)經(jīng)

9、理都知道這項(xiàng)業(yè)務(wù)是由銷售作業(yè)引起的。盡管在成本的發(fā)生和特定客戶之間并不總是存在特定關(guān)系。我們作如下假設(shè)：首先，房屋折舊成本總是基于使用面積將成本分配給信貸控制的。第二，電話次數(shù)和成本由電話系統(tǒng)確定。第三，本業(yè)務(wù)有6名員工，都是全職工作。下列表格包含我們要計(jì)算的基本數(shù)據(jù)。表2a：資源資源費(fèi)用(元)人工100,000 1個(gè)經(jīng)理×25,00025,000 5個(gè)員工×15,00075,000房屋折舊（面積50平方米）25,000電話（7,500分鐘）15,000總計(jì)140,000表2b:作業(yè)和時(shí)間（分配）作業(yè)時(shí)間（%）打印及郵寄發(fā)票30電話聯(lián)系客戶100發(fā)行信貸憑證400分配收據(jù)5

10、0計(jì)劃、組織及管理員工20人工合計(jì)（百分比）600從表2b 可以看出，我們已確認(rèn)5個(gè)作業(yè)。首先，我們需要計(jì)算每個(gè)作業(yè)的成本。假定資源成本140,000元被分配到所有作業(yè)。依據(jù)上述假定，打印及郵寄發(fā)票的成本應(yīng)是7,000元（140,000×30%÷600%）。顯然，這個(gè)假定并不一定是個(gè)好例子。對(duì)于人工成本，按時(shí)間分配是很合理的，但對(duì)于房屋折舊卻有爭(zhēng)議，這里我們認(rèn)為員工使用辦公房屋面積與時(shí)間成正比例。然而，這種方法將電話成本分配到5個(gè)作業(yè)中的每個(gè)作業(yè)，而實(shí)際上僅2個(gè)作業(yè)電話聯(lián)系客戶和發(fā)行信貸憑證，消耗電話成本。一個(gè)更實(shí)際的解決辦法是將電話成本僅分配到這2個(gè)作業(yè)上去。對(duì)這2個(gè)作業(yè)

11、的成本動(dòng)因量的劃分可能需要員工估計(jì)與這2個(gè)作業(yè)相關(guān)的電話使用比例。因?yàn)檫@個(gè)比例與歷史記錄比例不可能完全一樣（盡管組織可能從現(xiàn)在起開始收集數(shù)據(jù)）。假定這種劃分估計(jì)為75%25%，因?yàn)榛ㄔ趫?zhí)行作業(yè)電話聯(lián)系客戶上的電話時(shí)間為5,625分鐘，花在作業(yè)發(fā)行信貸憑證的時(shí)間為1，875分鐘?，F(xiàn)在，我們將人工成本和房屋折舊成本（總共125,000元）按時(shí)間花費(fèi)分配到所有5個(gè)作業(yè)，電話成本（15,000）按比例7525被分配到2個(gè)作業(yè)上?；谏鲜?，作業(yè)成本如下：表3：信貸控制業(yè)務(wù)作業(yè)成本作業(yè)資源動(dòng)因：時(shí)間%資源動(dòng)因：電話數(shù)計(jì)算成本打印及郵寄發(fā)票30125,000×30÷6006,250電話聯(lián)

12、系客戶1005,625125,000×100÷600=20,83315,000×5,625÷7,500=11,250合計(jì)32，083發(fā)行信貸憑證4001,875125,000×400÷600=83,33315,000×1,875÷7,500=3,750合計(jì)87,083分配收據(jù)50125,000×50÷60010,417計(jì)劃、組織及管理員工20125,000×20÷6004,167總計(jì)6007,500140,000 下一步是分配作業(yè)成本到客戶和產(chǎn)品上去。我們以電話聯(lián)系客戶作業(yè)為

13、例。我們需要決定使用這個(gè)作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因是什么。換言之，驅(qū)動(dòng)作業(yè)的最直接原因是什么？一個(gè)可能的候選者是應(yīng)收款過(guò)期發(fā)票數(shù)，或過(guò)期帳戶數(shù)。后者假定每個(gè)過(guò)期的帳戶電話聯(lián)系時(shí)間相同，而前者假定過(guò)期發(fā)票數(shù)的電話聯(lián)系時(shí)間相同。然而，實(shí)際上最適合的動(dòng)因可能是最不易取得的，如平均過(guò)期帳戶價(jià)值，可能需要使用最近發(fā)票數(shù)。表5：作業(yè)動(dòng)因“最近付款發(fā)票數(shù)”成本對(duì)象數(shù)量客戶A200客戶B500客戶C0上表顯示出，客戶A，B，C的作業(yè)動(dòng)因數(shù)量。因?yàn)樽罱迅栋l(fā)票數(shù)與已開票產(chǎn)品之間不存在關(guān)系，所以不存在產(chǎn)品的分解。使用最近已付款發(fā)票數(shù)作為電話聯(lián)系客戶作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因，我們計(jì)算下列客戶成本：表6：客戶成本客戶計(jì)算成本客戶A32,0

14、83×200÷7009,167客戶B32,083×500÷70022,916客戶C32,083×0÷7000傳統(tǒng)成本核算方法可能分配成本10,694元到每個(gè)客戶（32,083÷3）。然而ABC法給出了公正地結(jié)果。作業(yè)成本發(fā)生的最大數(shù)額是客戶B，他是最慢的付款者?？蛻鬋，及時(shí)地付款，沒(méi)有這項(xiàng)作業(yè)，因而也就沒(méi)有成本分配。ABC突出了客戶B是組織中成本消耗最高的一位客戶。這使管理者采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，要么改進(jìn)客戶B的付款進(jìn)度，要么以另一種方式予以處罰?，F(xiàn)在，我們檢查一下作業(yè)發(fā)行信貸憑證。我們假定每個(gè)信貸憑證作為客戶返回的結(jié)果。所以，合

15、適的作業(yè)動(dòng)因是“返回的憑證數(shù)”（另一個(gè)可的動(dòng)因是信貸憑證數(shù)，但我們要把成本分配到產(chǎn)品，而由返回的產(chǎn)品數(shù)據(jù)比較容易取得。這種考慮，在實(shí)際的ABC實(shí)施中大多這么做）。“返回的憑證數(shù)”動(dòng)因的數(shù)量如下表7。表7：作業(yè)動(dòng)因“返回的憑證數(shù)”成本對(duì)象數(shù)量客戶A產(chǎn)品700產(chǎn)品20客戶B產(chǎn)品1,600產(chǎn)品50客戶C產(chǎn)品30注：“返回憑證數(shù)”是作為多維成本動(dòng)因看待的。因?yàn)樵趧?dòng)因和成本對(duì)象的一個(gè)以上維數(shù)（客戶和產(chǎn)品）之間存在關(guān)系。多維成本動(dòng)因的成本分配如下圖8。圖8：客戶成本多維成本動(dòng)因作業(yè)：發(fā)行信貸單據(jù)作業(yè)動(dòng)因：返回?cái)?shù)作業(yè)成本=87,083產(chǎn)品ABC70020160050300客戶客戶C/產(chǎn)品=87,083

16、15;30/2,400=1,089多維成本動(dòng)因從這個(gè)作業(yè)，你可以明白，成本被分配至成本對(duì)象維數(shù)的不同組合。一些作業(yè)只被分配到產(chǎn)品，而沒(méi)有到客戶或分銷渠道；另外一些則被分配到客戶或渠道；一些可能被分配到產(chǎn)品，客戶與渠道；一些被分配到產(chǎn)品與客戶，但不被分配至渠道，如此等等?；镜?，重要的是確定每個(gè)作業(yè)的可能成本動(dòng)因，然后選取一個(gè)合適的成本動(dòng)因。記住，最根本的考慮是數(shù)據(jù)應(yīng)該能從組織內(nèi)某些來(lái)源渠道可以獲取利用！很明顯，整個(gè)ABC方法集中關(guān)注資源的耗費(fèi)方式作業(yè)，而不象傳統(tǒng)財(cái)務(wù)所表現(xiàn)的資源花費(fèi)的形式。這使ABC方法能管理成本。ABC的重要性自上世紀(jì)80年代早期開始，ABC方法已遍及世界各地。但相對(duì)地說(shuō)，近些年來(lái)才被普遍接受和應(yīng)用。在我國(guó)，上世紀(jì)90年代開始在一些行業(yè)，如制造業(yè)、鐵路等就有了一些應(yīng)用。如近年來(lái)，對(duì)ABC方法的熱情十分高漲，因?yàn)樵谧罱?0年左右，成本構(gòu)成基礎(chǔ)已發(fā)生明顯改變。在最近30年里，直接成本已明顯下降，而附加費(fèi)用（或間接