第三章管理職能_2

1、l第三章第三章 企業(yè)管理職能企業(yè)管理職能l 教學(xué)目的要求 通過(guò)本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)生理解并掌握管理職能的內(nèi)容；了解計(jì)劃的概念和原則，計(jì)劃的程序和計(jì)劃的方案；了解并掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，組織結(jié)構(gòu)的基本形式；理解并掌握領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論；了解控制的概念、控制的原則和過(guò)程。l 教學(xué)重點(diǎn)內(nèi)容 1、計(jì)劃 2、組織設(shè)計(jì) 3、領(lǐng)導(dǎo)行為 4、控制過(guò)程以及如何進(jìn)行有效控制l 本章體系結(jié)構(gòu) 補(bǔ)充 管理職能概述 第一節(jié) 計(jì)劃職能 第二節(jié) 組織職能 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)職能 第四節(jié) 控制職能l第一節(jié)第一節(jié) 管理職能概述管理職能概述一、管理職能的概念二、企業(yè)管理四種職能的關(guān)系 計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo) 相互關(guān)聯(lián)、不可分割的有機(jī)體不同管

2、理人員在行使管理基本職能時(shí)不同管理人員在行使管理基本職能時(shí)的側(cè)重點(diǎn)圖示的側(cè)重點(diǎn)圖示計(jì)劃計(jì)劃控制控制領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)組織組織高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者不同層次管理人員需要技能的區(qū)別不同層次管理人員需要技能的區(qū)別高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者低層管理者低層管理者概念技能概念技能人際技能人際技能技術(shù)技能技術(shù)技能現(xiàn)現(xiàn) 代代 企企 業(yè)業(yè) 管管 理理企業(yè)管理的基本職能 第一節(jié)第一節(jié) 計(jì)劃職能計(jì)劃職能企業(yè)的首要職能企業(yè)的首要職能一、計(jì)劃工作的含義和作用1、計(jì)劃和計(jì)劃工作的含義 計(jì)劃是一種結(jié)果，它是在計(jì)劃工作所包含的一系列活動(dòng)完成之后產(chǎn)生的。 計(jì)劃工作有狹義和廣義之分。廣義

3、的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃。 2、計(jì)劃工作的內(nèi)容：計(jì)劃工作的任務(wù)，就是根據(jù)社會(huì)的需要以及組織的自身能力，確定出組織在一定時(shí)期內(nèi)的奮斗目標(biāo)；通過(guò)計(jì)劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)，有效地利用組織的人力、物力和財(cái)力等資源，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。可以通俗扼要地將計(jì)劃工作的任務(wù)和內(nèi)容概括為六個(gè)方面, 即5W1Hl 做什么（what to do it ?）：明確所需要進(jìn)行的活動(dòng)內(nèi)容以及要求。l 為什么做（why to do it?）：明確計(jì)劃工作的原因和目的，并論證可行性。l 何時(shí)做（wh

4、en to do it ?）：規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的開(kāi)始和完成時(shí)間，以便進(jìn)行有效的控制和對(duì)能力以及資源進(jìn)行平衡。l 何地做（where to do it?）：規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)或場(chǎng)所，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計(jì)劃實(shí)施的空間。l 誰(shuí)去做（who to do it?）：規(guī)定由哪些部門(mén)和人員負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃。l 怎么做（how to do it?）：制定計(jì)劃的措施以及相應(yīng)的政策和規(guī)劃，對(duì)資源進(jìn)行合理分配和集中使用，對(duì)生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，對(duì)各種派生計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡等。l 3、計(jì)劃工作的性質(zhì)（一）目的性。 （二）首位性。 （三）普遍性。 （四）效率性。 （五）創(chuàng)造性。二、計(jì)劃的種類(lèi)1、按計(jì)劃的

5、時(shí)間長(zhǎng)短劃分（1）長(zhǎng)期計(jì)劃（2）中期計(jì)劃（3）短期計(jì)劃2、按企業(yè)計(jì)劃制定者的層次劃分（1）戰(zhàn)略計(jì)劃（2）管理計(jì)劃（3）作業(yè)計(jì)劃3、按企業(yè)計(jì)劃的對(duì)象劃分（1）綜合計(jì)劃（2）部門(mén)計(jì)劃（3）項(xiàng)目計(jì)劃4、按對(duì)計(jì)劃執(zhí)行者的約束力劃分（1）指令性計(jì)劃（2）指導(dǎo)性計(jì)劃 l 三、計(jì)劃工作的程序 1、確定目標(biāo) 2、確定前提條件 3、確定備擇方案 4、評(píng)價(jià)備擇方案 5、選擇方案 6、制定派生方案 7、編制預(yù)算 計(jì)劃的程序機(jī)會(huì)的選擇 目標(biāo) 考慮計(jì)劃的前提 識(shí)別供選方案 *市場(chǎng) *何處做？ *在何種內(nèi)外部 *哪些方案是最 *競(jìng)爭(zhēng) *做什么？ 環(huán)境中實(shí)施計(jì) 有希望完成目 *消費(fèi)者需求 *何時(shí)完成？ 劃？ 標(biāo)的方案？ *

6、本企業(yè)優(yōu)勢(shì) *本企業(yè)弱點(diǎn) 提出預(yù)算 形成執(zhí)行計(jì)劃 選定方案 根據(jù)目標(biāo)比較方案 *產(chǎn)量、價(jià)格 *設(shè)備、資金 *選定從事 *成本最低 成本 材料、人員 活動(dòng)的過(guò)程 *效益最高 *計(jì)劃必需的 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、 *機(jī)會(huì)最好 開(kāi)支 人員培養(yǎng) *資本和設(shè)備 的消耗計(jì)劃的循環(huán)設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z討修正備選方案 分析情景制定計(jì)劃 l四、目標(biāo)與目標(biāo)管理 1、目標(biāo)的類(lèi)型（1）主要目標(biāo)和次要目標(biāo)（2）控制性目標(biāo)和突破性目標(biāo)（3）長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)（4）明確目標(biāo)和模糊目標(biāo)（5）定量目標(biāo)和定性目標(biāo) l 2、目標(biāo)管理 （1）目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理最早由彼特.德魯克教授提出的。目標(biāo)管理是一種綜合的以人為中心和以工作為中心的系統(tǒng)管

7、理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一同共同來(lái)制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開(kāi)至組織的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)層次、每個(gè)成員，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門(mén)、層次和成員的責(zé)任和成果密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門(mén)、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)單位、部門(mén)、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。（2）目標(biāo)管理的過(guò)程與步驟 第一步：建立目標(biāo)體系 第二步：明確責(zé)任 第三步：組織實(shí)施 第四步：考評(píng)與反饋 目標(biāo)管理的典型步驟： 第一：制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略 第二：對(duì)下屬單位和部門(mén)分配主要的目標(biāo) 第三：下級(jí)部門(mén)管理人員與上級(jí)一起議定本部門(mén)的目標(biāo) 第四：

8、部門(mén)的所有成員設(shè)定自己的具體目標(biāo) 第五：上級(jí)與下級(jí)共同商定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案 第六：組織實(shí)施行動(dòng)方案 第七：定期考察目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)部門(mén)和個(gè)人反饋 第八：基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)管理案例目標(biāo)管理案例: 不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤(rùn)，金帝酒業(yè)公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。 事實(shí)上，他們?cè)诖酥盀殇N(xiāo)售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷(xiāo)售額與目標(biāo)銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎(jiǎng)金兩部分。 銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難及時(shí)

9、完成交貨計(jì)劃。因此，銷(xiāo)售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門(mén)和員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。 為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。他們請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨 詢(xún)顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M 織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。 l 然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤其是銷(xiāo)售部和

10、生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷(xiāo)售部銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷(xiāo)售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指責(zé)其他部門(mén)存在的問(wèn)題?？蛻?hù)滿(mǎn)意度下降，利潤(rùn)也在急劇下滑。l 本案例的問(wèn)題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？第二節(jié)第二節(jié) 組織職能組織職能 一個(gè)企業(yè)完美的平衡只存在于組織結(jié)構(gòu)圖中。一個(gè)活生生的企業(yè)總是處在一種不平衡狀態(tài)中，這里增長(zhǎng)，而那里收縮；這件事做得過(guò)火，而那件事有被忽略。 彼得。杜拉克 組織應(yīng)當(dāng)像一個(gè)管弦樂(lè)隊(duì)。在一個(gè)樂(lè)隊(duì)里，指揮者和演奏者都拿著樂(lè)譜。在企業(yè)中，這種樂(lè)譜是邊演邊寫(xiě)的。要了解這個(gè)樂(lè)譜是什么，在以信息為年紀(jì)出的組織中，每個(gè)人都靠事先同意并清楚了解的目標(biāo)來(lái)

11、管理。這要求自我控制和高度自律。它要求對(duì)最低級(jí)樂(lè)器也要極其認(rèn)真地演奏，就好象整臺(tái)演出的成功依賴(lài)每一位演奏這種樂(lè)器的人的細(xì)微支持那樣。 彼得。杜拉克 l 一、組織與組織設(shè)計(jì)（一）組織的定義 從管理學(xué)角度分析，組織有兩種含義： 一方面，組織是人類(lèi)社會(huì)最常見(jiàn)、最 普遍的現(xiàn)象，例如工廠(chǎng)、機(jī)關(guān)、學(xué)校等都是組織，它代表一種實(shí)體本身，又稱(chēng)實(shí)體組織。 另一方面，組織又是管理的一項(xiàng)職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過(guò)程。 1、實(shí)體組織 組織是為實(shí)現(xiàn)某一個(gè)共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作以及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合人的集合。 2、組織職能 組織職能的主要內(nèi)容包括以下六個(gè)方面： 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)；

12、適度分權(quán)和正確授權(quán)； 組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配備； 組織文化的培育和建設(shè)； 組織運(yùn)作和組織變革； 組織與外部環(huán)境的關(guān)系。（二）組織設(shè)計(jì)的基本問(wèn)題（二）組織設(shè)計(jì)的基本問(wèn)題（1）確立組織目標(biāo)（2）劃分業(yè)務(wù)工作（3）提出組織結(jié)構(gòu)的基本框架（4）確定職責(zé)和權(quán)限（5）設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式（6）決定人員配備（7）形成組織結(jié)構(gòu)（8）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)（三）直線(xiàn)與參謀（三）直線(xiàn)與參謀1、直線(xiàn)、參謀及二者關(guān)系 直線(xiàn)和參謀概念可以泛指部門(mén)的設(shè)置，也可以專(zhuān)指職權(quán)關(guān)系。 直線(xiàn)部門(mén)通常被認(rèn)為是對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，例如生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)；而把采購(gòu)、會(huì)計(jì)、人事等部門(mén)稱(chēng)作參謀部門(mén)。 從職權(quán)關(guān)系來(lái)看，直線(xiàn)關(guān)系是一種指揮

13、和命令的關(guān)系，而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 2、職權(quán)與權(quán)力 權(quán)力是一個(gè)人影響決策的權(quán)力，職權(quán)則是指在規(guī)定的職位上具有指揮和行事的能力。 組織內(nèi)的職權(quán)包括： 直線(xiàn)職權(quán)：是一種完整的職權(quán)，擁有直線(xiàn)職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。 參謀職權(quán)：是一種有限度的、不完整的職權(quán)，一種參謀性的、顧問(wèn)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的人可以向直線(xiàn)管理者提出建議或提供服務(wù)，但本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。 職能職權(quán)：是參謀人員或參謀部門(mén)所擁有的有限的對(duì)下行使指令權(quán)，這些職權(quán)原屬于直線(xiàn)主管。l 直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)案例：誰(shuí)擁有權(quán)力直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)案例：誰(shuí)擁有權(quán)力

14、 王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿(mǎn)腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠(chǎng)長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成 這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠(chǎng)主管生產(chǎn)的副廠(chǎng)長(zhǎng)），為其出謀劃策。 然而，在擔(dān)任廠(chǎng)長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠(chǎng)管理改革方案時(shí)，我要各部門(mén)制定明確

15、的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開(kāi)拓市場(chǎng)。更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類(lèi)似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠(chǎng)里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見(jiàn)了波紋，隨后，過(guò)不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變。”【問(wèn)題】 1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？2. 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提

16、出你的建議以改善現(xiàn)狀？管理幅度示意圖管理幅度示意圖 A B C D 圖中的管理幅度為圖中的管理幅度為：A3A3 B5 C7B5 C7 D8D8（四）關(guān)于管理幅度與管理層次（四）關(guān)于管理幅度與管理層次（1）管理幅度和有效管理幅度的含義管理幅度指一名上級(jí)直接直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。有效管理幅度指一名上級(jí)能直接有效直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù) （2）影響管理幅度的因素：l 工作能力；l 工作內(nèi)容和工作性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的近似性；計(jì)劃的完善程度；非管理事務(wù)的多少；l 工作條件：助手的配備；信息手段的配備；工作地點(diǎn)的近似性；l 工作環(huán)境。 管理層次的多少與管理幅度的大小密切相關(guān)，二者

17、成反比例關(guān)系。 扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)（3）管理的組織層次）管理的組織層次（1 1）含義）含義指：企業(yè)內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。指：企業(yè)內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。（2 2）組織層次與管理幅度的關(guān)系）組織層次與管理幅度的關(guān)系在人數(shù)不變的情況下，二者成反比關(guān)在人數(shù)不變的情況下，二者成反比關(guān)系。系。 如：在某企業(yè)一線(xiàn)人員總數(shù)為如：在某企業(yè)一線(xiàn)人員總數(shù)為40964096（人）的情況下（人）的情況下 （“高長(zhǎng)式高長(zhǎng)式”“”“窄幅度窄幅度”） （“扁平式扁平式”“”“寬幅度寬幅度”）1416642561024409618645124096管理幅度：管理幅度：4 4（人）（人） 組織層次：組織層次：

18、7 7（層）（層） 管理人員總數(shù)（管理人員總數(shù)（16層人數(shù)總和）層人數(shù)總和）:1365（人）（人） 管理幅度：管理幅度：8 8（人）（人）組織層次：組織層次：5 5（層）（層）管理人員總數(shù)（管理人員總數(shù)（14層層人數(shù)總和）：人數(shù)總和）： 585(人人) 企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論優(yōu)點(diǎn)：便于監(jiān)督優(yōu)點(diǎn)：便于監(jiān)督, ,便于控制便于控制, , 優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約管理費(fèi)用，組織靈活，優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約管理費(fèi)用，組織靈活， 上下級(jí)迅速溝通。上下級(jí)迅速溝通。 決策速度快有利于培養(yǎng)下屬員工決策速度快有利于培養(yǎng)下屬員工缺點(diǎn)：組織層次過(guò)多，管理人員多，缺點(diǎn)：組織層次過(guò)多，管理人員多， 缺點(diǎn)：由于管理幅度寬，主管人員負(fù)缺點(diǎn)：由于管理

19、幅度寬，主管人員負(fù) 管理成本高，信息傳遞緩慢。管理成本高，信息傳遞緩慢。 擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤。擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤。（3）兩種管理組織的優(yōu)缺點(diǎn)比較）兩種管理組織的優(yōu)缺點(diǎn)比較 （“高長(zhǎng)式高長(zhǎng)式”“”“窄幅度窄幅度”）組織）組織 （“扁平式扁平式”“”“寬幅度寬幅度”）組織）組織 （五）集權(quán)與分權(quán)（五）集權(quán)與分權(quán)（1）集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中，而分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。（2）導(dǎo)致集權(quán)傾向的因素： 組織的歷史； 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性； 方針政策一致性的要求（3）授權(quán)：是指上級(jí)把手中的權(quán)力部分委讓給下級(jí)的過(guò)程。包括三個(gè)方面： 分派職責(zé)； 授予職權(quán)； 確

20、立責(zé)任。 l（六）部門(mén)化 （1）部門(mén)是指組織中主觀(guān)人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門(mén)化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過(guò)程。 （2）劃分部門(mén)的方法：l 職能部門(mén)化；l 產(chǎn)品部門(mén)化；l 區(qū)域部門(mén)化；l 顧客部門(mén)化；l 工藝部門(mén)化； 廠(chǎng)長(zhǎng)廠(chǎng)長(zhǎng) 工場(chǎng)主任工場(chǎng)主任 工場(chǎng)主任工場(chǎng)主任 工長(zhǎng)工長(zhǎng) 工長(zhǎng)工長(zhǎng) 工人工人 工人工人 工人工人基本特點(diǎn)：基本特點(diǎn)：各種職位均垂直排列，不存在明確的管理職能分工。各種職位均垂直排列，不存在明確的管理職能分工。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速。機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：沒(méi)有專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu)和人員為廠(chǎng)長(zhǎng)做參謀和助

21、手，一旦規(guī)模擴(kuò)大和沒(méi)有專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu)和人員為廠(chǎng)長(zhǎng)做參謀和助手，一旦規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，廠(chǎng)長(zhǎng)往往顧此失彼，難以應(yīng)付。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，廠(chǎng)長(zhǎng)往往顧此失彼，難以應(yīng)付。二、組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型二、組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型1、“直線(xiàn)制直線(xiàn)制”（工業(yè)化發(fā)展初期的最早、最簡(jiǎn)單的企業(yè)管理（工業(yè)化發(fā)展初期的最早、最簡(jiǎn)單的企業(yè)管理組織形式）組織形式） 2 2、“職能制職能制”結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)（最早由泰勒在1903年出版的工場(chǎng)管理中提出） 廠(chǎng)長(zhǎng)廠(chǎng)長(zhǎng) 人事部人事部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 供銷(xiāo)部供銷(xiāo)部 甲車(chē)間甲車(chē)間 乙車(chē)間乙車(chē)間 丙車(chē)間丙車(chē)間基本特點(diǎn)：基本特點(diǎn)：在廠(chǎng)長(zhǎng)下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能人員在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)在廠(chǎng)長(zhǎng)下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人

22、員，各職能人員在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令。都有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，可以提高專(zhuān)業(yè)管理水平。管理分工較細(xì)，可以提高專(zhuān)業(yè)管理水平。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：違背統(tǒng)一指揮原則，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理混亂。違背統(tǒng)一指揮原則，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理混亂。 3、“直線(xiàn)職能制”（“直線(xiàn)職能參謀制”） 廠(chǎng)長(zhǎng)廠(chǎng)長(zhǎng) 職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu) 車(chē)間車(chē)間 車(chē)間車(chē)間 車(chē)間車(chē)間基本特點(diǎn)：基本特點(diǎn)：將將“直線(xiàn)制直線(xiàn)制”和和“職能制職能制”優(yōu)點(diǎn)綜合，克服了它們各自缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)綜合，克服了它們各自缺點(diǎn)。即，職能部門(mén)作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，分別從事專(zhuān)業(yè)管理工作，但即，職能部門(mén)作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參

23、謀和助手，分別從事專(zhuān)業(yè)管理工作，但無(wú)權(quán)向下級(jí)直接下達(dá)命令，只對(duì)下級(jí)起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。無(wú)權(quán)向下級(jí)直接下達(dá)命令，只對(duì)下級(jí)起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：既保持了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，又能充分發(fā)揮各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)既保持了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，又能充分發(fā)揮各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)管理作用。管理作用。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：各職能部門(mén)橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。各職能部門(mén)橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。 職能職能 機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu) 職能職能 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu) 職能職能 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu) 職能職能 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu) 董事會(huì)董事會(huì) 總經(jīng)理（總裁）總經(jīng)理（總裁） 職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu) A事業(yè)部事業(yè)部 B事業(yè)部事業(yè)部 生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造 生產(chǎn)制

24、造生產(chǎn)制造 公司公司 總部總部公司公司分部分部現(xiàn)代企業(yè)組織形式現(xiàn)代企業(yè)組織形式1、“事業(yè)部制事業(yè)部制”（美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁（美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆，于斯隆，于1924年提出，是目年提出，是目前發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)管理組織形式）前發(fā)達(dá)國(guó)家大型企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)管理組織形式）l 基本特點(diǎn)：第一，按照產(chǎn)品種類(lèi)或地區(qū)，建立事業(yè)部。第二，各個(gè)事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)和獨(dú)立核算。第三，公司總部負(fù)責(zé)重大方針政策的制訂，掌握影響公司成敗的重大問(wèn)題的決策權(quán)。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)公司指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)管理其主管的事業(yè)部工作。l 優(yōu)點(diǎn)： 第一，有利于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政管理工作

25、，專(zhuān)心致力于企業(yè)戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。 第二，有利于發(fā)揮各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和積極性，根據(jù)生產(chǎn)變化靈活組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 第三，有利于提高管理人員的專(zhuān)業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。 第四，有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。l 缺點(diǎn)： 第一，職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財(cái)、物浪費(fèi)。 第二，職權(quán)下放過(guò)多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局協(xié)調(diào)。 第三，由于實(shí)行獨(dú)立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 日本電氣公司（日本電氣公司（NEC）的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)、總經(jīng)理董事會(huì)、總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)會(huì)議經(jīng)營(yíng)會(huì)議 常務(wù)會(huì)常務(wù)會(huì)規(guī) 劃規(guī) 劃計(jì)劃計(jì)劃總務(wù)總務(wù)人事勞動(dòng)

26、人事勞動(dòng)教教 育育財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì)財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì)關(guān)聯(lián)公關(guān)聯(lián)公 司司支持事業(yè)及支持事業(yè)及地方社會(huì)地方社會(huì)技術(shù)技術(shù)制造制造資源資源NTT營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè) 政府政府 營(yíng)營(yíng) 業(yè)業(yè)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售事國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售事業(yè)集團(tuán)部業(yè)集團(tuán)部海外事業(yè)集海外事業(yè)集團(tuán)部團(tuán)部 宣傳宣傳 廣廣 告告研究研究開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)集團(tuán)集團(tuán)部部生產(chǎn)生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)集團(tuán)集團(tuán)部部交換交換事業(yè)事業(yè)集團(tuán)集團(tuán)部部傳輸傳輸終端終端事業(yè)事業(yè)集團(tuán)集團(tuán)部部無(wú)線(xiàn)無(wú)線(xiàn)通訊通訊事業(yè)事業(yè)集團(tuán)集團(tuán)部部信息信息處理處理事業(yè)事業(yè)集團(tuán)集團(tuán)部部半導(dǎo)半導(dǎo)體事體事業(yè)集業(yè)集團(tuán)部團(tuán)部電子電子器件器件事業(yè)事業(yè)集團(tuán)集團(tuán)部部海外公海外公司產(chǎn)品司產(chǎn)品銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部新產(chǎn)新產(chǎn)品試品試制部制部5 5、“矩陣制矩陣制”

27、總經(jīng)理總經(jīng)理 職能部門(mén)職能部門(mén) 職能部門(mén)職能部門(mén) 職能部門(mén)職能部門(mén) A項(xiàng)目組項(xiàng)目組 B項(xiàng)目組項(xiàng)目組 C項(xiàng)目組項(xiàng)目組基本特點(diǎn)：基本特點(diǎn)：第一，為完成某項(xiàng)特別任務(wù)（開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、工程）而成立。第一，為完成某項(xiàng)特別任務(wù)（開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、工程）而成立。 第二，項(xiàng)目小組成員來(lái)自各職能部門(mén)組成，任務(wù)一旦完成，就回原部門(mén)工作第二，項(xiàng)目小組成員來(lái)自各職能部門(mén)組成，任務(wù)一旦完成，就回原部門(mén)工作 第三，項(xiàng)目小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。第三，項(xiàng)目小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：第一，靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)。第一，靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)。 第二，越來(lái)越發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員潛力，攻克技術(shù)難關(guān)，全面提高人才素質(zhì)。第二，越來(lái)越發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員潛力，攻克技術(shù)

28、難關(guān)，全面提高人才素質(zhì)。 第三，可提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第三，可提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：第一，小組人員穩(wěn)定性差，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念。第一，小組人員穩(wěn)定性差，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念。 第二，形成雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生混亂和矛盾。第二，形成雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生混亂和矛盾。 核心管理組織核心管理組織 (經(jīng)理小組經(jīng)理小組)獨(dú)立的研發(fā)獨(dú)立的研發(fā)公公 司司 獨(dú)立的獨(dú)立的 制造商制造商 廣告廣告 代理商代理商 銷(xiāo)售銷(xiāo)售 代理商代理商（外包）（外包）（一般自己擁有或（一般自己擁有或?qū)ζ鋵?shí)施關(guān)鍵控制）對(duì)其實(shí)施關(guān)鍵控制）6、“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織” “網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)”是目前流行的、比較適合小企業(yè)的一種組織結(jié)構(gòu)。是目

29、前流行的、比較適合小企業(yè)的一種組織結(jié)構(gòu)。 突出特點(diǎn)是：充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將企業(yè)一部分職能突出特點(diǎn)是：充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將企業(yè)一部分職能“外包外包”出去，自己出去，自己只保留一些具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能。強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享只保留一些具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能。強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享l 優(yōu)點(diǎn)：（1）可以通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，創(chuàng)造出很大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性。（2）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，組織靈活，容易形成自身特有的優(yōu)勢(shì)。（3）具有高度的靈活性，便于適應(yīng)環(huán)境的變化。l 缺點(diǎn)：缺乏對(duì)一些職能部門(mén)，特別是制造部門(mén)的有力控制。（“耐克公司”，是典型。該公司本身只擁有很少的制造設(shè)備，員工也僅僅100多人。但每年的銷(xiāo)售額可

30、達(dá)數(shù)十億美元。該公司主要就是通過(guò)建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，與產(chǎn)品的制造公司、銷(xiāo)售代理商等建立聯(lián)系。在聯(lián)系中，該公司通過(guò)收購(gòu)、控股等方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵性領(lǐng)域的控制。）l7、控股型結(jié)構(gòu) 松散層企業(yè)（協(xié)作企業(yè)） 關(guān)聯(lián)公司 子公司（分公司） 母公司l 第三節(jié)第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織中個(gè)體和群體的行為進(jìn)行引導(dǎo)、指導(dǎo)和施加影響的過(guò)程。 領(lǐng)導(dǎo)原理指明目標(biāo)目標(biāo)一致統(tǒng)一指揮溝通聯(lián)絡(luò)激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)功能及時(shí)據(jù)環(huán)境變化指揮組織內(nèi)資源重組去適應(yīng)環(huán)境調(diào)動(dòng)組織成員積極性，激發(fā)其創(chuàng)造力，提供發(fā)展機(jī)會(huì)協(xié)調(diào)組織內(nèi)人際關(guān)系，營(yíng)造合作氛圍，降低內(nèi)耗督促組織成員按計(jì)劃任務(wù)做好本職工作領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（方式）(一) 專(zhuān)權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)(二)

31、民主型領(lǐng)導(dǎo)(三) 放任型領(lǐng)導(dǎo)l請(qǐng)討論：結(jié)合自己的工作經(jīng)歷和體會(huì)，你認(rèn)為哪種方式最好？四、領(lǐng)導(dǎo)情境論四、領(lǐng)導(dǎo)情境論(領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論)（一）菲德勒權(quán)變理論 關(guān)于影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的情境因素 ，菲德勒認(rèn)為有以下3個(gè)方面： 1.領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。2.工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)。3.領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的固有權(quán)力。l （二）路徑（二）路徑目標(biāo)模式目標(biāo)模式l 領(lǐng)導(dǎo)方式考慮因素領(lǐng)導(dǎo)方式考慮因素 領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)應(yīng)考慮：下屬的特征 工作環(huán)境l 四種領(lǐng)導(dǎo)行為與風(fēng)格四種領(lǐng)導(dǎo)行為與風(fēng)格 1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo) 2.支持型領(lǐng)導(dǎo) 3.參與型領(lǐng)導(dǎo) 4.成就取向型領(lǐng)導(dǎo)l 情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評(píng)估

32、部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。 結(jié)論：沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格），只有適宜的結(jié)論：沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格），只有適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格）領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格）領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源是權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源是權(quán)力權(quán)力職務(wù)權(quán)力非職務(wù)權(quán)力合法權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)背景權(quán)感情權(quán)個(gè)人魅力權(quán)力職務(wù)權(quán)力非職務(wù)權(quán)力合法權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)背景權(quán)感情權(quán)個(gè)人魅力權(quán)力職務(wù)權(quán)力非職務(wù)權(quán)力合法權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)背景權(quán)感情權(quán)個(gè)人魅力權(quán)力來(lái)源權(quán)力過(guò)程部屬關(guān)系要求條件獎(jiǎng)賞：激勵(lì)懲罰：恐懼手段結(jié)果控制服從想從領(lǐng)導(dǎo)處得到有利反應(yīng)，避免懲罰反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)

33、部屬監(jiān)督背景：相關(guān)性感情：相關(guān)性魅力：吸引力辨認(rèn)發(fā)現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)有滿(mǎn)意關(guān)系，希望建立和保持領(lǐng)導(dǎo)者必須在部屬前占顯著地位合法：法定的專(zhuān)長(zhǎng)：可信的內(nèi)在化因內(nèi)在價(jià)值觀(guān)一致，與領(lǐng)導(dǎo)者相處很好領(lǐng)導(dǎo)者與部屬有相似價(jià)值觀(guān)l 權(quán)力的構(gòu)成l 權(quán)力由二方面構(gòu)成：職位權(quán)力（法定權(quán)）：支配權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)職位權(quán)力（法定權(quán)）：支配權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)權(quán)威：品格權(quán)、專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)和信息權(quán) 非職權(quán)權(quán)力產(chǎn)生的途徑 領(lǐng)導(dǎo)率先垂范產(chǎn)生影響力領(lǐng)導(dǎo)率先垂范產(chǎn)生影響力 注重感情投入產(chǎn)生感召力注重感情投入產(chǎn)生感召力 創(chuàng)造良好環(huán)境產(chǎn)生向心力創(chuàng)造良好環(huán)境產(chǎn)生向心力 職工參與管理產(chǎn)生凝聚力職工參與管理產(chǎn)生凝聚力 建立規(guī)章制度產(chǎn)生控制力建立規(guī)章制度產(chǎn)生控制力

34、 分工優(yōu)化組合產(chǎn)生戰(zhàn)斗力分工優(yōu)化組合產(chǎn)生戰(zhàn)斗力 實(shí)行崗位責(zé)任制產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力實(shí)行崗位責(zé)任制產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力 聘請(qǐng)專(zhuān)家顧問(wèn)增強(qiáng)決策力聘請(qǐng)專(zhuān)家顧問(wèn)增強(qiáng)決策力l管理者如何正確運(yùn)用權(quán)力l權(quán)力是管理活動(dòng)中的一種工具，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，而不是為個(gè)人利益服務(wù)。追求和使用積極的權(quán)力不可濫用權(quán)力l不炫耀自己的權(quán)力l客觀(guān)一致地使用權(quán)力通過(guò)制度體現(xiàn)權(quán)力l牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為模式。不用權(quán)力是最大的權(quán)力構(gòu)成 性質(zhì) 作用 作用基礎(chǔ) 適用范圍l 支配權(quán) 命令 必須服從 工作需要 工作職責(zé)范圍內(nèi)l 強(qiáng)制權(quán) 威脅 迫使 下屬懼怕 履行應(yīng)盡職責(zé)l 獎(jiǎng)賞權(quán) 獎(jiǎng)勵(lì) 誘使 交換原則 額外工作因此各種權(quán)力的作用基礎(chǔ)和適用范圍

35、是不同的，因此各種權(quán)力的作用基礎(chǔ)和適用范圍是不同的，要有效地指揮下屬，就必須正確運(yùn)用各種權(quán)力。要有效地指揮下屬，就必須正確運(yùn)用各種權(quán)力。l如何教兒子吃菠菜l 媽媽?zhuān)簩殞?，菠菜有營(yíng)養(yǎng)，對(duì)身體有好處，你要吃l 兒子：不吃l 媽媽?zhuān)阂浅粤瞬げ耍瑤愕絼?dòng)物園去玩l 兒子：不去l 媽媽?zhuān)耗阍俨怀?，我就要打你了l 兒子：你敢l 媽媽?zhuān)何沂悄銒寢專(zhuān)惚仨毬?tīng)我的l 兒子：不聽(tīng)l 媽媽?zhuān)盒∽孀?，我求求你了，你趕快吃吧四、授權(quán)與授權(quán)的藝術(shù)l 授權(quán)是指上級(jí)給下級(jí)一定的責(zé)任權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)不是上級(jí)干下級(jí)事，而是下級(jí)干上級(jí)的事。l 不愿授權(quán)的借口 “這工作只有我能才能做

36、到” “花時(shí)間教別人怎么做，還不如自己做” “最終我還不是要花時(shí)間全部再做的” “我全部工作都不能授權(quán)別人去做的”不愿授權(quán)的主要原因l 管理人員自身計(jì)劃能力差，不知道如何授權(quán)l(xiāng) 對(duì)他人的不信任能力不信任與動(dòng)機(jī)不信任l 擔(dān)心別人比自己干得好，影響自己地位與晉升l 職業(yè)偏好的影響，需要被獎(jiǎng)賞的欲望，需要工作的感覺(jué)l 害怕失去控制，而承擔(dān)更多負(fù)責(zé)l 害怕失去權(quán)威性，失去權(quán)力欲的滿(mǎn)足下級(jí)不愿意受權(quán)原因擔(dān)心干不好而受到上級(jí)指責(zé)，上級(jí)說(shuō)什么，就干什么最安全害怕承擔(dān)更多責(zé)任，形成“反授權(quán)”多做工作不會(huì)帶來(lái)更多報(bào)酬消除授權(quán)心理障礙的建議建立一個(gè)良好的組織文化進(jìn)行充分溝通與交流對(duì)承擔(dān)更多責(zé)任者以額外的獎(jiǎng)勵(lì)提高管

37、理人員素質(zhì)建立一定的制度強(qiáng)迫管理者授權(quán)附：LPC得分測(cè)試(Least Preferred Co-worker)l想一想誰(shuí)是你最不愿共事 的人。他可以是現(xiàn)實(shí)中的，也可以是你想象中的。雖然你不一定最不喜歡他，但和他在一起工作，你感到任務(wù)最難完成。描述這個(gè)人的特征，在下面的表格適當(dāng)?shù)奈恢媒o出得分。LPC 評(píng)分表 肯定回答 否定回答令人舒服87654321令人不舒服友好87654321不友好愛(ài)拒絕12345678接受樂(lè)于助人87654321不愿助人不積極12345678積極緊張12345678輕松疏遠(yuǎn)12345678親密冷漠12345678熱情合作87654321不合作支持87654321敵對(duì)無(wú)趣12

38、345678有趣愛(ài)爭(zhēng)吵12345678喜歡和諧自信87654321猶豫高效87654321無(wú)效率情緒低落12345678情緒高昂開(kāi)誠(chéng)布公87654321戒備評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)l16項(xiàng)得分，高于76分，說(shuō)明是關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)，或有這種風(fēng)格，具有領(lǐng)導(dǎo)者特征，適合做領(lǐng)導(dǎo)者工作；低于62分，說(shuō)明是任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，或有這種風(fēng)格，具有管理者特征，適合做管理者工作。得分在76到62之間的，則由自己判斷。案例分析案例分析劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式 劉成耀在從西部的一所財(cái)經(jīng)大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的貴陽(yáng)辦事處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該事務(wù)所的一名最年輕的合伙人。事務(wù)所執(zhí)行委員

39、會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂指派他到遵義開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其最主要的工作是審計(jì)，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓勵(lì)下屬參與決策制定。 辦事處發(fā)展得很迅速，經(jīng)過(guò)5年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)到了30名，劉成耀被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者。 劉成耀于是又被安排到烏魯木齊辦事處當(dāng)主管。他采取了他在貴陽(yáng)遵義工作時(shí)取得顯著成效的同樣的管理方式。他上任后，更換了幾乎全部25名員工，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶(hù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。為了確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)，很快，辦事處有了約40名員工。 但在貴州成功的管理方式并沒(méi)有在烏魯木齊取得成效，辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好

40、的兩個(gè)客戶(hù)。劉成耀馬上意識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解聘前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開(kāi)支。 他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。 在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又招聘了6名員工，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái)，所以又重新削減了員工隊(duì)伍，13名員工離開(kāi)了烏魯木奇辦事處。 伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)能力。事務(wù)所的執(zhí)行委員會(huì)了解到這一問(wèn)題后，將劉成耀調(diào)到昆明辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。 思考思考 1. 劉成耀作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，其權(quán)力的來(lái)源有哪些？ 2. 這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？說(shuō)明你的理由。 3. 劉成耀在烏魯木奇辦事處沒(méi)有獲得成功，你能幫助分析原因嗎？ l 第四節(jié)第四節(jié) 控制職能控制職能 一、控制的內(nèi)涵一、控制的內(nèi)涵 通過(guò)制定計(jì)劃