項(xiàng)目里程碑-簡(jiǎn)介

1、項(xiàng)目里程碑-簡(jiǎn)介追蹤項(xiàng)目最重要的里程碑，并通過(guò)郵件提醒使您更好的追蹤項(xiàng)目進(jìn)程項(xiàng)目里程碑(milestone)并沒(méi)有形成統(tǒng)一的定義，但是各個(gè)定義的核心基本上都是圍繞事件(event)、項(xiàng)目活動(dòng)(activity)、檢查點(diǎn)(checkpoint)或決策點(diǎn)，以及可交付 成果(deliverable)這些概念來(lái)展開的。里程碑是項(xiàng)目中的重大事件，在項(xiàng)目過(guò)程中不占資源，是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，通常指一個(gè) 可支付成果的完成。編制里程碑計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍的管理很重要，協(xié)助范圍的審核，給項(xiàng)目執(zhí)行提供指導(dǎo)，好的里程碑計(jì)劃就像一張地圖指導(dǎo)您該怎么走。里程碑目標(biāo)一定要明確。通過(guò)這種集體參與的方式比項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自制定里程碑計(jì)劃

2、 并強(qiáng)行要求項(xiàng)目組執(zhí)行要好得多，它可以使里程碑計(jì)劃獲得更大范圍的支持。完成 階段性工作的 標(biāo)志，不同類型的項(xiàng)目里程碑不同。里程碑在項(xiàng)目管理中具有重要意項(xiàng)目里程碑-具體步驟1、認(rèn)可最終的里程碑：要求參會(huì)人員一致認(rèn)可最終的里程碑，并取得共識(shí)。這項(xiàng)工 作在準(zhǔn)備項(xiàng)目定義報(bào)告時(shí)就應(yīng)完成。2、集體討論所有可能的里程碑： 集體討論所有可能的里程碑， 與會(huì)成員通過(guò)頭腦風(fēng) 暴法，把這些觀點(diǎn)一一記錄在活動(dòng)掛圖上，以便選擇最終的里程碑。3、審核備選里程碑：得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個(gè)里程碑的一部分； 有的則是活動(dòng)，不能算是里程碑，但這些活動(dòng)可以幫助我們明確認(rèn)識(shí)一些里程碑。 當(dāng)整理這些里程碑之間的關(guān)系時(shí)，

3、應(yīng)該記錄下您的判斷，尤其是判定那些具有包含 關(guān)系的里程碑時(shí)。4、對(duì)各結(jié)果路徑進(jìn)行實(shí)驗(yàn)：把結(jié)果 路徑寫在白板上，把每個(gè)里程碑各寫在一片“便 事貼”上，按照它們的發(fā)生順序進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變。項(xiàng)目管理培訓(xùn)5、用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系： 用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項(xiàng)目 最終產(chǎn)品開始，用倒推法畫出它們的邏輯關(guān)系。這個(gè)步驟有可能會(huì)促使您重新考慮 里程碑的定義，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至?xí)淖兘Y(jié)果路徑的 定義。6、確定最終的里程碑計(jì)劃， 提供給項(xiàng)目重要干系人審核和批準(zhǔn)。 然后把確定的里程 碑用圖表的方式張貼在項(xiàng)目管理辦公室，以便大家時(shí)時(shí)能把握。經(jīng)過(guò)以上的6個(gè)步驟，您可以確定最

4、終的里程碑了。將它挑選出來(lái)并納入計(jì)劃，您 的里程碑計(jì)劃編制工作就完成了。以上是編制里程碑計(jì)劃常用的步驟，但是由于項(xiàng) 目的唯一性和獨(dú)特性特點(diǎn)，我們?cè)趯?shí)踐中不要拘泥于形式，靈活運(yùn)用即可。1項(xiàng)目里程碑-管理模式項(xiàng)目里程碑管理：管理項(xiàng)目里程碑信息，這些信息以短信或頁(yè)面提醒的方式通知項(xiàng)目組成員，確保不遺漏重大事項(xiàng)。第一，里程碑管理框架通過(guò)關(guān)鍵的里程碑決策點(diǎn)，將企業(yè)的市場(chǎng)產(chǎn)品線規(guī)劃 MP橋口新產(chǎn)品開發(fā)SPD兩個(gè)核心業(yè)務(wù)過(guò)程劃分為商業(yè)計(jì)劃開發(fā)、投資計(jì)劃、項(xiàng)目定義、項(xiàng) 目實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目交付收口五個(gè)階段進(jìn)行管理。第二，里程碑管理框架持續(xù)跟蹤分析客戶需求和 市場(chǎng)情況，采用市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、工程實(shí) 現(xiàn)的項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制，著重加強(qiáng)市

5、場(chǎng)產(chǎn)品線規(guī)劃過(guò)程與產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的信息溝通，使 開發(fā)的目標(biāo)系統(tǒng)和產(chǎn)品更符合市場(chǎng)需求。第三，里程碑管理框架整合了企業(yè)的市場(chǎng)、工程、項(xiàng)目管理和制造等一系列業(yè)務(wù)活 動(dòng)過(guò)程，建立了一套規(guī)范一致的軟件項(xiàng)目過(guò)程管理體系，它具有前瞻性的過(guò)程管理 機(jī)制，能夠幫助識(shí)別并選擇最好的解決方案。第四，里程碑管理框架在設(shè)計(jì)上符合 CMM勺要求，是一個(gè)可以不斷進(jìn)化和持續(xù)改進(jìn) 的管理體系。作為一種具體的軟件項(xiàng)目過(guò)程管理方法，里程碑管理框架填補(bǔ)了CMM在這方面研究的空白。 同時(shí)，將里程碑管理框架與 CMM6合在一起實(shí)施，能有效地 提高企業(yè)的軟件過(guò)程能力和成熟度等級(jí)，能夠幫助軟件企業(yè)通過(guò)CM畸級(jí)評(píng)估認(rèn)證。應(yīng)用里程碑管理框架，能對(duì)

6、國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)原有的項(xiàng)目管理過(guò)程模式進(jìn)行改造，能夠有效克服舊的管理方式在商業(yè)計(jì)劃、 投資計(jì)劃、需求基準(zhǔn)、工作量預(yù)估、項(xiàng)目計(jì)劃、 成本控制和質(zhì)量保證等方面存在的缺點(diǎn)。在應(yīng)用里程碑管理框架對(duì)軟件項(xiàng)目管理過(guò)程進(jìn)行改造時(shí)，可能會(huì)遇到阻力或進(jìn)入誤區(qū)，因此本文又針對(duì)這些問(wèn)題，對(duì)過(guò)程改 造的原則、策略、準(zhǔn)備 工作、保障措施、實(shí)施計(jì)劃、日程安排和實(shí)施步驟進(jìn)行了探 討，為企業(yè)實(shí)施 軟件項(xiàng)目管理過(guò)程改造提供了一個(gè)參考方案。項(xiàng)目里程碑-掌握的要點(diǎn)一、可重現(xiàn)性：可重現(xiàn)性指的是有能力準(zhǔn)確回到一個(gè)先前的軟件版本?；氐较惹暗陌姹居兄谥噩F(xiàn)歷史版本中的 BUG以協(xié)助排錯(cuò),并在歷史版本的基礎(chǔ)上開發(fā)對(duì)應(yīng)的 補(bǔ)??；在最新版本中發(fā)現(xiàn)問(wèn)

7、題時(shí)，回到歷史版本可以幫助判斷新發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題到底是 在歷史版本中業(yè)已存在(只是當(dāng)時(shí)未發(fā)現(xiàn))還是僅僅在新版本中引入；同時(shí)維護(hù)多 個(gè)版本、針對(duì)不同版本進(jìn)行本地化、擴(kuò)展的也要求準(zhǔn)確回到歷史版本。二、可追蹤性：可追蹤性保持項(xiàng)目需求、項(xiàng)目計(jì)劃、測(cè)試用例等與源代碼之間的一 致性，為實(shí)現(xiàn)可追蹤性，要求不僅對(duì)源代碼進(jìn)行配置管理， 對(duì)項(xiàng)目需求、項(xiàng)目計(jì)劃、 測(cè)試用例等也要進(jìn)行配置管理，并對(duì)所有工件統(tǒng)一進(jìn)行基線管理。三、配置狀態(tài)報(bào)告：有了適時(shí)創(chuàng)建的基線，就可以查詢、報(bào)告、比較基線的內(nèi)容，尤其是基線的比較能力對(duì)于排錯(cuò)、為新的發(fā)布生成準(zhǔn)確的發(fā)布說(shuō)明文檔(Release Notes)等非常有幫助。除了在項(xiàng)目里程碑(如使用迭

8、代化開發(fā)模式，則在每次迭代 結(jié)束前)創(chuàng)建基線外，實(shí)際上基線的創(chuàng)建要頻繁得多。在典型的情況下，在每次迭 代的后期或軟件發(fā)布的前期，甚至每天都會(huì)創(chuàng)建新的基線。項(xiàng)目里程碑-其評(píng)審的關(guān)注點(diǎn)項(xiàng)目里程碑(1)項(xiàng)目工期情況關(guān)鍵路徑是否按計(jì)劃完成了 ？ 如果沒(méi)有按計(jì)劃完成：提前或拖期的原因是什么？ 在后續(xù)階段如何采取改進(jìn)措施？ 對(duì)后續(xù)階段的工期有什么影響?(2)任務(wù)進(jìn)展情況計(jì)劃完成的任務(wù)情況:計(jì)劃完成的任務(wù)有哪些？提前完成的有哪些？提前完成的任務(wù)工作量有多少？未完成的任務(wù)有哪些？未完成的任務(wù)工作量有多少？（ 3）工作量投入計(jì)劃投入工作量、實(shí)際投入工作量、掙值、計(jì)劃與實(shí)際工作量的偏差分析、后續(xù)的投入工作量預(yù)測(cè)

9、（ 4）質(zhì)量在本階段通過(guò)測(cè)試與同行評(píng)審發(fā)現(xiàn)的缺陷個(gè)數(shù)、缺陷密度、缺陷的趨勢(shì)分析、缺陷的分類、缺陷的關(guān)閉情況等等。通過(guò)上述的質(zhì)量分析，判斷本階段的工作產(chǎn)品的質(zhì)量 情況，以決定是否要采取相應(yīng)的質(zhì)量措施加強(qiáng)質(zhì)量管理。（ 5）需求變更需求變更了幾次？ 需求變更帶來(lái)的工期與工作量變化是多少？需求變更的工作量/項(xiàng)目的估計(jì)總工作量。（ 6）規(guī)范符合性對(duì)哪些過(guò)程執(zhí)行了審計(jì)？對(duì)哪些工作產(chǎn)品執(zhí)行了審計(jì)？審計(jì)出了多少問(wèn)題？這些問(wèn)題是否都關(guān)閉了？ 問(wèn)題的統(tǒng)計(jì)分析及原因分析？擬采取的改進(jìn)措施有哪些？（ 7）配置項(xiàng)的變化情況建立了哪些基線？ 基線中包含了哪些配置項(xiàng)？基線變更過(guò)幾次？ 基線審計(jì)出的問(wèn)題是否關(guān)閉了？（ 8）風(fēng)

10、險(xiǎn)評(píng)估識(shí)別了并已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？識(shí)別了但未發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？為識(shí)別出來(lái)但是發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?新識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？(9)后續(xù)階段的計(jì)劃后續(xù)的開發(fā)過(guò)程是否需要調(diào)整？后續(xù)的工作產(chǎn)品是否調(diào)整？后續(xù)的開發(fā)計(jì)劃是否合理？(10)綜合上述的情況，高層經(jīng)理要決定是否可以結(jié)束本階段，開始下一階段了? 高層經(jīng)理要對(duì)下一階段的投入做出承諾，并激勵(lì)項(xiàng)目組的成員高效工作。項(xiàng)目里程碑-與其相關(guān)的因素影響ru xn 上丸. 上，例如：上海電氣電站集團(tuán) ERP項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)圖(1)缺少進(jìn)度指路明燈當(dāng)我們?cè)诼飞闲凶叩臅r(shí)候，會(huì)在沿途觀看 路標(biāo)，當(dāng)?shù)竭_(dá)某一個(gè)路標(biāo)時(shí)，我們便知道 還有多少路或多少時(shí)間才能夠到達(dá)終點(diǎn)。這些路標(biāo)是我

11、們?cè)诼贸讨械睦锍瘫?，讓?們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠(yuǎn)，也讓我們能估算何時(shí)才能夠到達(dá) 目的地。對(duì)于在路上行走的我們，可以通過(guò)路邊的里程碑這一個(gè)簡(jiǎn)單工具來(lái)獲知自己的進(jìn)度 信息。當(dāng)進(jìn)行軟件開發(fā)的時(shí)候，我們也需要建立開發(fā)項(xiàng)目的里程碑，使我們知道項(xiàng) 目的進(jìn)度。里程碑是項(xiàng)目管理不可忽視的一部分，通常意味一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上可交付成 果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項(xiàng)目目標(biāo)的進(jìn)度。(2)項(xiàng)目進(jìn)度估算準(zhǔn)確性差軟件項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制面臨的最大挑戰(zhàn)就是項(xiàng)目進(jìn)度估算的準(zhǔn)確性差。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在對(duì)軟件項(xiàng)目進(jìn)度與 成本估算時(shí)，大多數(shù)項(xiàng)目實(shí)際完成時(shí)間超過(guò)估算進(jìn)度的25呢J 100%根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)要想對(duì)項(xiàng)目進(jìn)

12、度進(jìn)行有效的估算，必須抓好以下兩個(gè)方面：一是 項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和可操作性，這是進(jìn)度估算的基礎(chǔ)。二是要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行合理 的度量，這樣才能夠獲得項(xiàng)目的真實(shí)進(jìn)展情況，并對(duì)項(xiàng)目估算做出相應(yīng)調(diào)整。(3)前松后緊，項(xiàng)目進(jìn)度缺乏有效監(jiān)管和控制一般人在工作時(shí)都有前松后緊的習(xí)慣，而里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時(shí)間做什么，從而 合理分配工作，細(xì)化管理粒度。對(duì)復(fù)雜的軟件開發(fā)項(xiàng)目而言，每一階段的進(jìn)度都需 要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制 的對(duì)象。如果沒(méi)有里程碑，中間想知道“現(xiàn)在進(jìn)度做的怎么樣了”是很困難的。(4)沒(méi)有盡早發(fā)現(xiàn)和降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)在軟件開發(fā)中錯(cuò)誤發(fā)現(xiàn)得越晚，對(duì)于開發(fā)造成的損失

13、越大。里程碑式開發(fā)模式可根 據(jù)每個(gè)階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)成果，避免血本無(wú)歸。通過(guò)早期里程碑評(píng)審一般可以 提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計(jì)中的問(wèn)題，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析 階段發(fā)生的錯(cuò)誤，那么最多就是把需求分析寫一遍，損失的是一個(gè)人的勞動(dòng)；而到了 測(cè)試階段發(fā)現(xiàn)了需求錯(cuò)誤，再回去重新做需求分析，那么損失可能是致命的。項(xiàng)目里程碑-應(yīng)考慮的不確定因素項(xiàng)目里程碑一、項(xiàng)目背景某職業(yè)股份有限公司是一家以包裝紙色還能生產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的大型企業(yè)，年生產(chǎn)包裝紙7萬(wàn)余噸，經(jīng)營(yíng)收入1.5億元，職工2300余人，由于種種原因，公司經(jīng)營(yíng)比較 困難。為擺脫母線困境，經(jīng)全面深入的市場(chǎng)調(diào)查，確認(rèn)一條重要生產(chǎn)市場(chǎng)信息：120

14、克壓光包裝紙可替代進(jìn)口，市場(chǎng)缺口大、價(jià)格高，值得開發(fā)投產(chǎn)。4'紙機(jī)中國(guó)產(chǎn)第二代告訴紙機(jī)，起年產(chǎn)量占這個(gè)公司6臺(tái)紙機(jī)生產(chǎn)流水線總產(chǎn)量的3分之1強(qiáng)，是公司的主力紙機(jī)，造紙行業(yè)由于圣餐技術(shù)特性，生產(chǎn)作業(yè)按“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”倒班，每天24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)，主要的、關(guān)鍵性設(shè)備檢修，需全公司停產(chǎn)進(jìn)行。二、項(xiàng)目工期工期20天，開始日期2006年8月1日，完成日期2006年8月20日。三、項(xiàng)目里程碑紙機(jī)大修及技改項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃里程碑時(shí)間以及標(biāo)志性的作用在項(xiàng)目計(jì)劃編制中不可缺少。根據(jù)項(xiàng)目總工期、沒(méi)個(gè)里程碑時(shí)間的工作內(nèi)容及實(shí)施方案等因素編制里程碑計(jì)劃。確定整個(gè)項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃有 5個(gè)：（1）烘缸部大修的完成（2

15、）紙機(jī) 大修子項(xiàng)目的完成（3）白水系統(tǒng)改造的完成（4）紙機(jī)技術(shù)改造的完成（5）聯(lián)機(jī)帶 負(fù)荷試車交付投產(chǎn)。四、項(xiàng)目的關(guān)鍵路線紙機(jī)項(xiàng)目總進(jìn)度初始計(jì)劃（開始）一烘缸部一段一烘缸部二段一烘缸部三段一烘缸 部調(diào)試一烘缸部大修完成一白水定量系統(tǒng)機(jī)電安裝一自動(dòng)控制系統(tǒng)安裝一碎粉定量 系統(tǒng)調(diào)試一新增壓光烘缸系統(tǒng)安裝一技改子項(xiàng)目完成一聯(lián)機(jī)空試車一帶負(fù)荷試車。五、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制根據(jù)大修子項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS與大修子項(xiàng)目工作關(guān)系表， 可以編制出大修子項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。六、編制項(xiàng)目實(shí)施細(xì)化方案為了更好地實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，還需要將項(xiàng)目任務(wù)層層分解，落實(shí)到相關(guān)個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng) 理根據(jù)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目任務(wù)分配到各

16、負(fù)責(zé)人，由它們按照分任務(wù)的工期 期限制定出更加詳細(xì)的計(jì)劃方案。2項(xiàng)目里程碑-如何實(shí)施其管理用戶可以查看他參與的所有項(xiàng)目列表信息，包括項(xiàng)目名稱、對(duì)應(yīng)客戶、項(xiàng)目階段等。通過(guò)該界面，還可以方便地查看項(xiàng) 目跟蹤情況、項(xiàng)目基本信息、項(xiàng)目里程碑、項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目合同、項(xiàng)目文檔等。項(xiàng)目里程碑一般是項(xiàng)目中完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項(xiàng)目，里程碑也不同。其精髓首先是將大項(xiàng)目劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目或若干個(gè)子階段；其次，是通過(guò)每一階段對(duì)各人員角色職責(zé)的考核和監(jiān)管，以保證開發(fā)過(guò)程的進(jìn)度和質(zhì)量。(1)劃分若干個(gè)子項(xiàng)目，設(shè)立里程碑檢查點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)度是以里程碑為界限，將整個(gè)開發(fā)周期劃分為若干階段。根據(jù)里程碑的完成情況，適當(dāng)?shù)恼{(diào)

17、整每一個(gè)較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時(shí)間，這種方式非常有利于整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的動(dòng)態(tài)調(diào)整，也利于項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)督。在里程碑式的開發(fā)模式下，因?yàn)榘醋禹?xiàng)目或子階段來(lái)劃分里程碑，每一個(gè)子項(xiàng)目都 會(huì)經(jīng)過(guò)一定的穩(wěn)定化階段。當(dāng)再進(jìn)入到第二個(gè)子項(xiàng)目的時(shí)候，就是基于前一個(gè)相對(duì) 穩(wěn)定的子項(xiàng)目基礎(chǔ)之上，這樣就將風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤的累加分散到最低。以局部的進(jìn)度控 制和質(zhì)量控制來(lái)保證整體開發(fā)過(guò)程的穩(wěn)定，使得質(zhì)量和進(jìn)度得以很好的控制，這就 是里程碑式的開發(fā)模式優(yōu)秀之處。(2)每個(gè)具體的里程碑應(yīng)與具體角色相關(guān)聯(lián)里程碑模式也可以稱作項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度管理模式，一但開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)確定，需要做的 第一件事情就是確定項(xiàng)目進(jìn)度的里程碑。在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個(gè)階段的開 始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、負(fù)責(zé)人和階段的提交成果。因此，里程碑是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行開發(fā)進(jìn)度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應(yīng) 負(fù)責(zé)人應(yīng)確保按時(shí)交付成果，這樣既便于明確各個(gè)角色責(zé)權(quán)范圍，也有利于按時(shí)完 成任。例如每個(gè)具體的里程碑與開發(fā)組某一具體的人員角色相關(guān)聯(lián)，達(dá)到某個(gè)里程 碑表明對(duì)此負(fù)有主要責(zé)任的人員角色完成了任務(wù)。因此，基于里程碑的軟件質(zhì)量控制必然會(huì)演變成對(duì)角色的質(zhì)量控制，這樣才能真正達(dá)到對(duì)軟件質(zhì)量的控制