麥肯錫方法重要內(nèi)容提煉

1、麥肯錫學(xué)習(xí)方法精華內(nèi)容提煉同事推薦麥肯錫學(xué)習(xí)方法，看后受益匪淺，為此還特意追訂 了本書推薦Gene Zelazny的用圖表說話。本書由于重要價(jià)值信息 太多，無法用一篇簡短的感想概括。于是從頭把書中的重要信息摘錄 出來，與大家共享一一Alfredx。第一章建立解決方案1以事實(shí)為基礎(chǔ)2系統(tǒng)化的MECE （me see）原則：相互獨(dú)立、完全窮盡。解決商業(yè)問題時(shí)，要形成自己的觀點(diǎn)，解題思路必須在保持其完整性的同時(shí) 避免混淆和重疊。3大膽假設(shè)、小心求證：解決一個(gè)復(fù)雜問題如同開始一段長途旅行， 初始假設(shè)是你的問題解決路線圖。 生成初始假設(shè)的方法：1）尋找公司里該領(lǐng)域的行家，這是追上行業(yè)最新動(dòng)向最 為快捷、

2、最為有效的方法。2）將問題拆分，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。建立建議樹。第二章探索分析問題的方法方法：以事實(shí)為基礎(chǔ)的，系統(tǒng)化的，大膽假設(shè)，小心求證1利用前輩的經(jīng)驗(yàn)，不要做重復(fù)勞動(dòng)。2咨詢顧問可以轉(zhuǎn)而將解決問題的重點(diǎn)置于“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”。3假設(shè)求證1）用以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析方法讓你的初始假設(shè)（或你的直覺）生效，這更 有利于別人接受你的觀點(diǎn)?？v然你的直覺反應(yīng)也許（很可能）是對的，那也要花 時(shí)間通過事實(shí)來驗(yàn)證。2）麥肯錫使用以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析方法，在為客戶提出建議之前都需要進(jìn) 行嚴(yán)格的論證。4不要尋找事實(shí)去支撐你的提案你的思想要保持開放與靈活，不要讓強(qiáng)有力的初始假設(shè)成為思想僵化的接口。不論你覺得自己的初始建設(shè)多

3、么精彩絕倫、 解決深刻、新穎獨(dú)特，你都必須時(shí)刻 準(zhǔn)備接受證明你錯(cuò)誤的事實(shí)。假如事實(shí)證明你的初始假設(shè)是錯(cuò)誤的，那就根據(jù)事 實(shí)做出調(diào)整。不要將事實(shí)搗碎硬塞進(jìn)你的結(jié)構(gòu)框架。5確保解決方案適合你的客戶要了解你的客戶，了解這個(gè)組織的優(yōu)勢、劣勢及能力一一管理層做得到的事 和做不到的事。牢記你的解決方案要與這幾個(gè)要素相符。了解這些局限后，你就得確保提出的任何建議都在客戶力所能及的范圍。而麥肯錫人(尤其是新入職的員工)的第一反應(yīng)是竭力追求最佳的解決方案。6有時(shí)，讓解決方案來找我初始假設(shè)并不是成功解決問題的先決條件。具有初始假設(shè)有助于組織和推進(jìn) 思考，但假如你想不出初始假設(shè)，那也別灰心。每一個(gè)麥肯錫都會(huì)告訴你，

4、沒有 哪個(gè)商業(yè)問題的解決不受以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析的影響。有了充足的事實(shí)，用創(chuàng)造性的思維將它們結(jié)合在一起，就會(huì)得出解決方案。7對于解決不了的問題，那就隨遇而安最后你碰壁了。別再執(zhí)迷不悟了，繼續(xù)下去沒有任何好處。當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，你有幾個(gè)選擇：1) 對問題重新定義。2) 調(diào)整事實(shí)方案。3) 攻克政治難關(guān)要攻克政治上的難關(guān)，就必須考慮你的解決方案如何影響公司里的各個(gè)利益 方，必須讓他們對公司的變化形成共識(shí)， 這個(gè)共識(shí)要考慮他們的動(dòng)機(jī)以及推進(jìn)政 治的組織因素。政治是可能性的藝術(shù)，如果客戶拒絕接受，設(shè)計(jì)一個(gè)理想的方案 又有什么用？第三章“二八法則”與其他“二八法則”是管理咨詢業(yè)甚至商業(yè)領(lǐng)域里最偉大的真理

5、之一。1不要妄想燒干大海要聰明地工作，而不是更幸苦地工作。很多數(shù)據(jù)都與你的研究問題相關(guān)， 很 多分析可以展開，但是大多數(shù)你都得忽略掉。麥肯錫通過收集大量事實(shí)來對假設(shè) 進(jìn)行證實(shí)或證偽，對分析進(jìn)行支持或反駁一一只要有充足的事實(shí)即可。任何過度 的尋找事實(shí)都是在浪費(fèi)彌足珍貴的時(shí)間和精力。把海水燒干就是試圖去分析得面面俱到。 要有選擇，理清手頭需要優(yōu)先解決 的事情。當(dāng)已經(jīng)做得足夠多的時(shí)候，就停下來。否則，你花費(fèi)許多時(shí)間和精力， 結(jié)果卻得不償失，就像你燒干了大海，卻只能得到一點(diǎn)鹽。2找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素關(guān)注關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素就意味著專研問題的核心， 而不是把整個(gè)問題撕成一層層、 一片片的小問題。然后，就可以將你完整

6、的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析運(yùn)用于能發(fā)揮最大作用的地方，而不是走進(jìn)死胡同。3電梯法則（在電梯的時(shí)間足以推銷你的方案）你已經(jīng)對自己的解決方案（或者產(chǎn)品、企業(yè)）了如指掌，可以在30秒內(nèi)想客戶進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的解釋。假如能做到這一點(diǎn)，就證明你對自己的工作充分了解， 并足以推銷你的解決方案了。因?yàn)榭蛻糁烂總€(gè)問題的建議和它帶來的收益。 假 如你的建議有很多，那就側(cè)重談 3個(gè)最為重要的一一能帶來最大收益的那 3個(gè)。 可以在時(shí)間充裕的情況下談支撐你論點(diǎn)的數(shù)據(jù)。4先摘好摘的果實(shí)有時(shí)候，在解決問題的過程中，機(jī)遇的出現(xiàn)使你輕松獲勝，或者在整個(gè)問題 得到解決之前取得顯著成效。抓住這些機(jī)遇。機(jī)遇并不會(huì)為你和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造全部勝 利

7、，但鼓舞了士氣，增加了信任，讓那些關(guān)注你的人知道你很能干而且很認(rèn)真。通過先摘好摘的果實(shí)，我們抵制了囤積信息在研究期末做一次大型匯報(bào)的誘 惑，使客戶變得積極，工作變得輕松，自己變得更加愉快。先摘好摘的果實(shí)，是 一條長期取悅客戶的法則。因?yàn)榻鉀Q一部分問題也同樣意味著利潤的上升，別讓任何人覺得你已經(jīng)放棄了完整的解決方案。5每天堅(jiān)持制一張圖表在解決問題的過程中，每天都會(huì)有新的收獲，把它們記錄下來，將有助于推 進(jìn)你的思考。無論你是否采用這個(gè)方法，請記?。阂坏┠銓⑾敕ㄓ涗浽诩埳?，就 永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記了。你可以在每天傍晚，用半個(gè)小時(shí)，坐下來問一問自己：”今天學(xué)到的最重要的三件事是什么？” 6 一次只做一件事你

8、不可能做所有的事，所以也不要嘗試這樣，將自己份內(nèi)的事做好就可以了。 就像打棒球一樣，要一壘一壘地打。你不可能事必躬親。商業(yè)問題很復(fù)雜一一麥肯錫處理的問題尤其如此。 假如 你沒有帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他成員一同解決問題， 就是在浪費(fèi)有價(jià)值的資源。這條原則對 高級(jí)主管和剛拿到MBA學(xué)位不久的信任同樣適用。極少有人可用腦力和體力一 直獨(dú)演“單人秀”。如果有一次，你設(shè)法去做了，每一件事，就會(huì)讓周圍的人對你產(chǎn)生不切實(shí)際 的期望。假如沒能滿足這些期望，將很難重新獲得信任。7以大局為重時(shí)不時(shí)停下思路，問自己幾個(gè)基本的問題：你現(xiàn)在所做的工作是如何解決問 題的？它是如何推進(jìn)思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作

9、 對解決問題沒有幫助，為何要繼續(xù)？所謂“大局”就是那些支持你的基本假設(shè)的核心議題。該如何做到以大局為 重？特定的分析或許在思維層面上是正確的， 甚至是有趣的，但假如它不能是你 離解決方案更進(jìn)一步，那就是浪費(fèi)時(shí)間。以大局為重一一后退一步，搞清楚我們要解決的問題，然后看看手頭的工作， 問自己”這些工作真的最重要嗎？”8如實(shí)相告，坦誠以對職業(yè)操守的一個(gè)重要方面就是誠信一一對客戶、 團(tuán)隊(duì)成員以及你自己將誠信。 誠信包括在你一籌莫展的時(shí)候勇于承認(rèn)。勇于承認(rèn)的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于虛張聲勢的代 價(jià)。9不接受“我沒有想法”這種回答只要稍加探究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人們總是有想法的。問他們一些針對性的問題，就 會(huì)為他們知道的東西之

10、多而感到吃驚。 結(jié)合他們的知識(shí)和一些有根據(jù)的推測， 基 本就與問題解決方案距離不遠(yuǎn)了。第四章拓展客戶麥肯錫的客戶開發(fā)：你要組成一攬子能保證成功解決問題的方案。1如何做到功夫在詩外商業(yè)問題就像老鼠。他們悄無聲息，直到啃你奶酪的時(shí)候才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。 有時(shí) 候正確推銷產(chǎn)品或服務(wù)的方式不是拿著大堆的免費(fèi)試用裝。只要在合適的時(shí)間出 現(xiàn)，確保合適的人知道你的存在，就可以了。麥肯錫會(huì)讓生意找上門來，通過出書、學(xué)術(shù)期刊、業(yè)余活動(dòng) （如慈善活動(dòng)、 博物館活動(dòng)等）來認(rèn)識(shí)客戶，吸引客戶?；蛘邔懸黄梦恼?，讓你的名字出現(xiàn)在 愛那些可能從未聽說過你的人面前。2謹(jǐn)慎承諾：嚴(yán)格規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)，不論是作為一名咨詢顧問推銷自己

11、的服務(wù)， 還是被組織安排去 解決一個(gè)內(nèi)部問題，都要量力而行。梳理明確和可達(dá)到目的地。那樣的話，你的 目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的客戶也會(huì)滿意。在麥肯錫會(huì)面臨最短時(shí)間實(shí)現(xiàn)最優(yōu)結(jié)果的壓力。最好的項(xiàng)目經(jīng)理往往可以將客戶的需求和團(tuán)隊(duì)的交付能力平衡到精確的程度。在緊鑼密鼓地開始尋找解決方案之前，你要對問題的邊界有一個(gè)整體的感覺。 你和你的團(tuán)隊(duì)能在規(guī)定時(shí)間解決這個(gè)問題嗎？如果不能，去爭取更多的時(shí)間，或者坐下來和老板商量一下，將大問題分解成容易解決的小問題。要搞清楚每個(gè)小 問題的最總成果是什么：一條建議、一套新的實(shí)施計(jì)劃、或者是一種新的產(chǎn)品設(shè) 計(jì)，等等。算出完成任務(wù)需要多少資源，并從老板那里獲得擁有這些資源的承諾。提前

12、做這些工作可以省去幾個(gè)月的麻煩。第五章組建團(tuán)隊(duì)一個(gè)人去解決復(fù)雜的問題很不現(xiàn)實(shí)一一至少不可能滿足麥肯錫的高標(biāo)準(zhǔn)。更多人就意味著更多的力量去收集和分析數(shù)據(jù)， 更重要的是，這也代表有更多的思 想去思考數(shù)據(jù)的真實(shí)含義。假如在工作中遇到復(fù)雜的問題，你也應(yīng)該組成一個(gè)團(tuán) 隊(duì)來解決。面對復(fù)雜的事物，人多不僅好辦事，還能辦好事。1合理選拔團(tuán)隊(duì)成員1) 智慧2) 特定的經(jīng)理和技能3) 一點(diǎn)聯(lián)絡(luò)感情的活動(dòng)，會(huì)大有裨益1) 重要的是團(tuán)隊(duì)能在一起工作，相處愉快，這會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中體現(xiàn)出來。2) 同樣重要的是每個(gè)人都感到自己和自己的想法能得到尊重。3) 在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，對團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的選擇要慎重，試著讓團(tuán)隊(duì)的“家屬們”

13、參與活動(dòng)中來，這有利于他們了解他們摯愛的人(團(tuán)隊(duì)成員)現(xiàn)在在干些 什么，也有利于你了解團(tuán)隊(duì)的成員。4) 尊重成員的時(shí)間。5) 握火候，保持團(tuán)隊(duì)士氣1) 保持團(tuán)隊(duì)士氣是一項(xiàng)自始至終的責(zé)任。 如果忽略了這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就會(huì)不佳。2) 讓隊(duì)友知道手頭的工作有價(jià)值。3) 尊重你的隊(duì)友，尊重意味著不要讓別人做你不愿意或者沒有完成的事情。4) 當(dāng)工作遇到困難時(shí)，某個(gè)時(shí)刻，你必須堅(jiān)持下去，這就是生活。第六章層級(jí)管理在公司的會(huì)議上，每一個(gè)觀點(diǎn)，不論它是出自最年輕的分析人員， 還是最資 深的合伙人、都有同樣的分量、都會(huì)經(jīng)理一番唇槍舌劍。同時(shí)，麥肯錫有明確的 指揮鏈。高級(jí)合伙人，以及較低職位的合伙人會(huì)就公司的發(fā)

14、展的方向做出決策， 項(xiàng)目經(jīng)理、顧問、分析師記憶職能人員都他們在一起工作。 假如我不同意項(xiàng)目經(jīng) 理的某個(gè)論點(diǎn)，最終的決策者是他。1讓老板臉上有光你的老板都是你世界里最重要的人。讓她高興，最好的方式是讓她臉上有光。 讓她臉上有光意味著兩件事：1)要盡自己最大的努力做好工作；2)當(dāng)老板需要 了解你所知道的東西時(shí)，毫無保留地告訴她。要確保信息暢通。讓老板知道你在 哪里，你正在做什么，你可能遇到的問題是什么。同時(shí)，不要給她太多的信息，想想老板可能會(huì)需要知道那些東西，用一封邏輯清晰的電子郵件或者語音留言告 訴她。2層級(jí)管理的基本策略如果你很想做某件事，就盡力去做，直到有人阻止你。顯然，這個(gè)策略不是 對每個(gè)

15、人都適用。第七章進(jìn)行研究1麥肯錫的研究假設(shè)時(shí)，在團(tuán)隊(duì)將議題分解并找到每個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之前，是需要信息的。 收集、過濾、分析數(shù)據(jù)是麥肯錫的新員工反復(fù)操練的技能。2利用前輩經(jīng)驗(yàn)，不要重復(fù)勞動(dòng)時(shí)間是寶貴的，不要浪費(fèi)時(shí)間做別人已經(jīng)做好的事， 再去重新發(fā)明車輪沒有 意義。3專題研究的秘訣1）利用經(jīng)過檢驗(yàn)的秘訣去激發(fā)研究工作。從年報(bào)開始，“股東信息”、董事長寄語，仔細(xì)閱讀這部分，帶著一點(diǎn)懷疑，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司在上一年表現(xiàn)如何， 管理層對公司今后的發(fā)展方向有哪些期望和戰(zhàn)略。2）尋找異常值3）尋找最佳經(jīng)驗(yàn)，你要找到行業(yè)里表現(xiàn)最好的，然后模仿他們。第八章展開訪談訪談是麥肯錫咨詢顧問填補(bǔ)知識(shí)上的空白、 獲得客戶經(jīng)驗(yàn)

16、和知識(shí)的有效方法。 問題繁多，但需要你征求意見、集思廣益、并快速進(jìn)入解決問題的狀態(tài)。 無論怎 么定義它，只要你提出問題并獲得自己需要的答案，這就是有效的訪談。1準(zhǔn)備訪談提綱1）首先，明確知道所問的問題。2）從這次訪談中，你真正需要獲得是什么？你試圖達(dá)到的目的是什么？為什么 要采訪某人？定義訪談的目的有助于你將問題循序排好，并對其進(jìn)行正確的 表述。3）提前了解被訪者也是大有好處。4）先問一些和平的問題，如行業(yè)概況之類。這將有助于被訪者進(jìn)入狀態(tài)，建立 你們之間的和諧關(guān)系。5）在確定訪談問題時(shí)，你可能想加入一些你知道答案的問題。這聽上去有悖常理，但卻十分必要。因?yàn)閷τ谑聦?shí)而言，設(shè)置“圈套”可以使你對

17、被訪者的誠實(shí)或知識(shí)有個(gè)大概了解。6）知道自己最想知道的3件事7）最后，訪談快結(jié)束時(shí)。問問被訪者是不是還有什么想告訴你的，或者問他是 不是忽略了一些問題。效果會(huì)超出你的想象。2訪談中要注意傾聽和引導(dǎo)1）麥肯錫咕噥2）做記錄3）記住別人有不同的思維方式，需要保證訪談內(nèi)容沒有偏離主題。4）如果你想讓別人說的更多，如果你認(rèn)為他遺漏了一些你還不能確定的重要信 息，什么也不要說，沉默一會(huì)。被訪者害怕沉默。3訪談成功的七個(gè)秘訣1）請被訪者的上司安排會(huì)面2）兩人一組進(jìn)行訪談，兩人聯(lián)手，輪流提問和記錄。3）傾聽，不要引導(dǎo)。你需要開放性的詳盡答案。少說多聽，保證訪談內(nèi)容沒有 偏離主題。4）復(fù)述、復(fù)述、復(fù)述，核對你

18、的理解是否正確。5）善用旁敲側(cè)擊的方法。如果能在幾個(gè)問題上饒幾個(gè)彎子，會(huì)取得不錯(cuò)的效果6）切勿問得太多。首先，你可能已經(jīng)掌握了重要信息。當(dāng)你構(gòu)建訪談提綱時(shí)， 把自己的訪談目標(biāo)壓縮到兩三個(gè)問題上。如果繼續(xù)問被訪者有關(guān)行業(yè)的全部 知識(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己要在大量的信息中找到真正的信息，而這些信息其實(shí)你 已經(jīng)掌握了。其次，商業(yè)問題對很多人來說并不是一段愉快的經(jīng)歷。7）采用“哥倫波”策略，訪談結(jié)束時(shí)，對于被訪者，那種你給予他的壓力消失 了。對你的防備減少了，他就會(huì)告訴你需要的或正在尋找的信息。試試這個(gè) 辦法。4尊重被訪者的感受要對很多人來說，在關(guān)于自己的工作或公司的問題上， 被采訪是件讓人緊張 不安的事。你

19、有責(zé)任對他們的恐懼保持敏感。 這樣做不僅合理，也會(huì)鍛煉你的商 業(yè)觸覺。我相信你有一種職業(yè)責(zé)任，要尊重別人的焦慮，要去消除這種焦慮而不是利 用。記住在訪談中你要尋找的只是兩三件時(shí)的答案，不要試圖把被訪者榨干。減被訪者的焦慮意味著向他們證明訪談過程將如何惠及他們自身一一這不僅僅 是一次訪談，還是解決公司問題的過程。假如你讓他們的工作更有效率， 就會(huì)惠 及他們。別害怕交換，被訪者為你提供了信息；如果你有信息的話，也可以與他 分享。大多數(shù)人都希望知道公司更多的事。5棘手的訪談1）拿出姿態(tài)來。你已經(jīng)不是學(xué)生了，不存在告密者。2）遇到“沙袋”就用間接的方法。最有效的策略是找公司的其他人，讓他告訴 你想知道

20、的事情。3）他知道你的工作可能讓他丟了飯碗，沒辦法，除了扮演好戰(zhàn)士，你無能為力。6 一定要寫感謝信這樣有禮貌，這表示你和他一樣珍惜被訪問的時(shí)間。 這也是職業(yè)的表現(xiàn)。有 時(shí)候，一點(diǎn)點(diǎn)禮貌就能建立長期的交往。第九章頭腦風(fēng)暴麥肯錫有一種新觀念，傾聽局外人的觀點(diǎn)并不背離公司的做事方案。1適當(dāng)?shù)氖虑皽?zhǔn)備有效的頭腦風(fēng)暴需要事先做很多踏實(shí)地工作。1）參加會(huì)議前，你要對研究的問題有所了解。2）團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都要閱讀基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件，在生成觀點(diǎn)的過程中，你們就有了 共同的實(shí)施基礎(chǔ)。3）作為團(tuán)隊(duì)，讓大家集思廣益形成一個(gè)項(xiàng)目解決方案框架下的初始假設(shè)集。2為思想留一片空白頭腦風(fēng)暴的目標(biāo)就是生成新觀點(diǎn)。 所以，要從白板開始

21、。既然招集了整個(gè)團(tuán) 隊(duì)，就要把已有的觀點(diǎn)拋在門外。帶著你所知道的事實(shí)，但要找到審視它們的新 方法。1）頭腦風(fēng)暴要求會(huì)議室每個(gè)人都參與。2）沒有壞點(diǎn)子。如果一個(gè)想法很一般，你并不贊同，那就花幾分鐘解釋一下。3）沒有不值得回答的問題。永遠(yuǎn)不要低估一些看似明顯或者簡單的問題的重要 性。4）時(shí)刻準(zhǔn)備扼殺你的觀點(diǎn)。別把自己太多的自尊放到假設(shè)里，別打算在會(huì)議過 程中為捍衛(wèi)你的觀點(diǎn)奮戰(zhàn)到底。5）知道適可而止，把握時(shí)間。一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以堅(jiān)持兩個(gè)小時(shí)的頭腦風(fēng)暴，兩個(gè)小時(shí)以后，討論氣氛就會(huì)減弱。6）好記性不如爛筆頭。各種觀點(diǎn)就像浮游一樣在會(huì)議室漫天飛舞，瞬間又消失 殆盡。3頭腦風(fēng)暴練習(xí)頭腦風(fēng)暴成功的關(guān)鍵是充分的準(zhǔn)備和

22、正確的心態(tài)。1）記事貼練習(xí)2）翻頁掛圖練習(xí)3）先下手為強(qiáng)。讓隊(duì)員先發(fā)泄不滿意的地方，等發(fā)泄完畢，我們就讓他們提自 己認(rèn)為對的事，以及能在自己業(yè)務(wù)單元中應(yīng)用的方法。第十章演示匯報(bào)1把匯報(bào)系統(tǒng)化要想你的匯報(bào)成功，必須要把聽眾帶到清晰的邏輯中來， 有條不紊地聽你分 析。如果你慣用一種循序漸進(jìn)的結(jié)構(gòu)，你會(huì)希望聽眾能跟上你的步伐。然而聽眾 中通常會(huì)有人對這個(gè)缺乏耐心。2努力的邊際收益也是遞減的1）要抵制住直到最后一分鐘還在修改匯報(bào)的誘惑。衡量一下這個(gè)改變與你 和你的團(tuán)隊(duì)睡個(gè)好覺的價(jià)值孰輕孰重。不要讓最佳方案成為優(yōu)秀方案的敵人。2）把時(shí)間花在彩排上，至少保證 24小時(shí)前可以彩排。3）避免最后一刻的干預(yù)。3未雨綢繆，事先溝通一次好的商業(yè)匯報(bào)應(yīng)該在內(nèi)容上讓聽眾感覺不陌生。 把客戶相關(guān)人員召集在 一起開會(huì)前，要保證他們看過你的文件。在事先做準(zhǔn)備前，一定要記住作為一名成功的咨詢顧問或者企業(yè)診斷家的關(guān) 鍵：不僅要提出“正確”的答案，還要把這個(gè)答案推介給客戶。第十一章用圖表說明問題推薦Gene Zelazny的著作用圖表說話第二十章管理公司的內(nèi)部溝通以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的運(yùn)營，具成功與否有賴于溝通，既包括自上而下的溝通，也 包括自下而上的溝通。麥肯錫有何其他公司一樣的內(nèi)部溝通方法， 電子郵件、備 忘錄、會(huì)議、等等。1