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1、II. 組織現(xiàn)狀調查組織現(xiàn)狀調查 Andersen Consulting 2000II-2目錄目錄l“十五十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求l組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)l組織策略和組織設計的原則及建議組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-3發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“十五十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求n抓住洗衣機、空調和冰箱三大核心產(chǎn)品進行未來發(fā)展，進入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌n內(nèi)部驅動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營方式轉向以市場為主導，

2、以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設，樹立優(yōu)質品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品2005年實現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機銷售收入達60億元，市場份額全國第一小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制提出了新的要求。小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制提出了新的要求。n未來組織結構要能夠支持三大核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務進入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務的持續(xù)發(fā)展n管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。同時

3、創(chuàng)造綜合效應，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本n建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結構和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合n對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 Andersen Consulting 2000II-4未來組織結構要能夠支持三大核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務進入未來組織結構要能夠支持三大

4、核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務進入多元發(fā)展的需要。多元發(fā)展的需要。這意味著組織結構要向以下方向發(fā)展這意味著組織結構要向以下方向發(fā)展組織和管理要求組織和管理要求n新的組織結構要能夠有利于三大核心業(yè)務同時迅速擴張，對三大核心業(yè)務都能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達到整合，發(fā)揮規(guī)模效應，優(yōu)勢互補，互相推動 n隨著公司規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務的持續(xù)增長，組織結構要隨之調整以便能有效地控制和管理日益復雜和龐大的經(jīng)營活動n企業(yè)內(nèi)部各相關部門之間的定位和權責界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關系十分重要n股份公司和集團的定位要清楚，劃分要明確股份公司和集團的定位要清楚，劃分要明確。考慮到小

5、天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團的歷史，以及目前股份公司實而集團虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結構的空間做大做活，有利于實現(xiàn)把小天鵝建成中國白色家電前三名的目標n核心業(yè)務和非核心業(yè)務要有不同的管理模式和資源核心業(yè)務和非核心業(yè)務要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構使用原則，分屬不同的組織架構。理想的狀態(tài)是核心業(yè)務集中于股份公司，非核心業(yè)務歸于集團。將核心業(yè)務發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中n在高級管理層建立規(guī)范化的授權制度。在高級管理層建立規(guī)范化的授權制度。包括首席

6、執(zhí)行官(CEO)，首席運營官(COO)和執(zhí)行委員會的設立“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 Andersen Consulting 2000II-5管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展計劃作出貢獻。略發(fā)展計劃作出貢獻。這意味著組織結構要向以下方向發(fā)展這意味著組織結構要向以下方向發(fā)展n強化制度管理，淡化個人因素強化制度管理，淡化個人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工。可以想象，今后幾年人員還會大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個人的人格魅力和號召力，很難實

7、行一以貫之的有效管理。明確高層領導的權責，授權管理和分層負責制勢在必行n明確界定和理順管理關系明確界定和理順管理關系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設計都要做到部門之間，崗位之間職責分明，溝通順暢，明確匯報關系。避免權責不清，交叉重疊。n采用既集中又分權的組織結構采用既集中又分權的組織結構。企業(yè)的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應考慮實行事業(yè)部制度。把與業(yè)務有關的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能n新的組織機構和管理模式必須以制度為導向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個人的因素，加強制度的約束力n管理制度要

8、體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細。n管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對管理權限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本組織和管理要求組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 Andersen Consulting 2000II-6建立建立“以市場為主導，以顧客為中心以市場為主導，以顧客為中心”的組織結構和管理能力。的組織結構和管理能力。這意味著組織結構要向以下方向發(fā)展這意味著組織結構要向以下方向發(fā)展n新的組織結構和管理體制的設計要以能給客戶

9、增加價值為出發(fā)點。銷售理念和營銷人員的實踐要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認和鼓勵n產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價值n消費者的需求信息能暢通無阻地達到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場，而不是源于技術部門n組織架構的設置體現(xiàn)貼近市場，貼近消費者的原則。能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合n妥善處理集中管理和分散權力的關系妥善處理集中管理和分散權力的關系。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權力，以便既能加強管理，又能及時靈活地對市場變化作出反應n信息流和物流暢通信息流和物流暢通。組織結構的設置和管理流程的設計應該減少中

10、間環(huán)節(jié)，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產(chǎn)品能及時流向市場。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應n體現(xiàn)市場決定一切的原則體現(xiàn)市場決定一切的原則。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 Andersen Consulting 2000II-7對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結構要向以下方向發(fā)展這意味著組織結構要向以下方向發(fā)展n每個員工都有明確的職責和權力。行為與職責

11、相連，考核與行為相連，報酬與考核相連。職權范圍內(nèi)的決定，不需再行請示n培養(yǎng)員工對公司，而不只是對管理者個人的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻n強化人力資源部門的職能和地位強化人力資源部門的職能和地位。適當擴大人力資源部的編制，增加招聘、培訓支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領導n人力資源開發(fā)制度化人力資源開發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓，考核，升遷的一系列規(guī)章制度n建立透明和規(guī)范的考核及獎勵制度建立透明和規(guī)范的考核及獎勵制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設定的標準進行，一般情況不越級考

12、核。管理人員除了接受上一級的考核以外，還可接受下屬人員的評議n建設公司文化建設公司文化。員工對公司最好的認同感是通過實現(xiàn)自身的價值來獲得的，應該有明確的職業(yè)生涯計劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對員工進行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，熟悉市場狀況，了解競爭對手的動態(tài)組織和管理要求組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 Andersen Consulting 2000II-8目錄目錄l“十五十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求l組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)l組織策略和組織設計的原則及建議組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consu

13、lting 2000II-9通過一周的訪談、問卷調查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及通過一周的訪談、問卷調查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持管理的許多方面都為支持“十五十五”規(guī)劃業(yè)務發(fā)展目標的實現(xiàn)打下了良好基礎。規(guī)劃業(yè)務發(fā)展目標的實現(xiàn)打下了良好基礎。n管理人員及職工基本認同公司理念及小天鵝文化，并對公司有強烈的歸屬感n基本擺脫了國有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會化經(jīng)營等)，達到了對一個商業(yè)化組織的要求n高層管理人員素質較高，經(jīng)驗豐富，并對公司發(fā)展充滿信心n總部職能部門組織和人員相對精簡n在一些關鍵管理流程方面(如：投

14、資決策、財務和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度n公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調整管理和業(yè)務流程，并逐步實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)n最重要的是，高層管理已經(jīng)認識到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實施必要的調整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-10但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。n小天鵝股份公司與集團公司的組織定位不明確n公司組織架構及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務戰(zhàn)略n

15、公司組織及管理流程沒有突出以”市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式n公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權制度n總部部門及管理人員的職責劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性n報告關系及管理流程不夠規(guī)范和明確n公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系公司的組織及管理存在的問題公司的組織及管理存在的問題組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-11小天鵝股份公司與集團公司的組織定位不明確。小天鵝股份公司與集團公司的組織定位不明確。股份公司與集團公司的定位股份公司與集團公司的定位對公司發(fā)展帶來的影響n公司高層對江蘇小天鵝集團與無錫小天鵝股份

16、公司之間的定位仍無明確結論n公司“十五”發(fā)展規(guī)劃中確定的核心業(yè)務分屬集團和股份公司管理，既不屬集團統(tǒng)一規(guī)劃，也未納入股份公司的統(tǒng)一管理之中n集團及股份公司實施“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制，集團未設管理組織，股份公司的總部職能兼顧集團管理職能n股份公司與集團其它分(子)公司的關系不明確n股份公司的一些下屬業(yè)務單元具備法人資格，各設一套職能部門n集團各業(yè)務(尤其是核心業(yè)務)之間沒有形成一個強有力的指揮協(xié)調中心。沒有確定的組織管理體制來考慮核心業(yè)務及集團整體業(yè)務的發(fā)展規(guī)劃和資源分配n“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團公司與股份公司的利益沖突和管理混亂n股份

17、公司總部職能部門兼顧集團總部職能的結果是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務和提供服務的有效性，也影響了集團整體管理的有效性n股份公司協(xié)調管理集團其它分(子)公司名不正言不順，因而缺乏力度n具法人資格的業(yè)務單元給管理帶來難度，也分散和削弱了公司的管理資源組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) 冰箱冰箱集團公司集團公司技術技術財務財務營銷營銷企業(yè)企業(yè)發(fā)展發(fā)展行政行政人事人事國際國際證券證券物資物資空調空調冷柜冷柜洗衣機洗衣機洗碗機洗碗機股份公司股份公司集團公司和股份公司重疊集團公司和股份公司重疊其他其他其他其他 Andersen Consulting 2000II-12公司組織架構及管理體制沒有體現(xiàn)集中

18、發(fā)展核心業(yè)務戰(zhàn)略。公司組織架構及管理體制沒有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務戰(zhàn)略。核心業(yè)務與非核心業(yè)務的組織劃分核心業(yè)務與非核心業(yè)務的組織劃分空調集團95%股份公司75%股份公司100%洗衣機冰箱(OEM)集團股份公司集團25%洗碗機股份公司75%集團25%非核心非核心n公司核心業(yè)務(如：冰箱、冷柜)分屬集團和股份公司n除核心業(yè)務外，股份公司擁有相當數(shù)量的非核心業(yè)務資產(chǎn)n在市場營銷，品牌建設和小天鵝整體形象塑造方 面，核心業(yè)務之間缺乏協(xié)作和相互推動對公司發(fā)展帶來的影響n難以聚合核心業(yè)務的核心競爭力和綜合考慮核心業(yè)務整體的發(fā)展n難以實現(xiàn)資源的合理和有效的分配，以發(fā)揮各業(yè)務之間的優(yōu)勢互補n公司整體及多種產(chǎn)品未

19、在市場上建立起明晰的企業(yè)形象和統(tǒng)一品牌n股份公司中的非核心業(yè)務資產(chǎn)削弱了公司在市場上核心業(yè)務的形象，同時可能分散公司組織及管理的資源和精力組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-13公司組織及管理流程沒有突出公司組織及管理流程沒有突出“以市場為導向，以客戶為中心以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式。的經(jīng)營模式。市場為導向，客戶為中心市場為導向，客戶為中心對公司發(fā)展帶來的影響n生產(chǎn)與市場的脫節(jié)將導致公司市場優(yōu)勢的丟失，更無法實現(xiàn)“十五”業(yè)務發(fā)展規(guī)劃中制定的經(jīng)營目標n產(chǎn)品和技術的開發(fā)不能及時適應市場及客戶的需要而可能使公司喪失市場良機n營銷規(guī)劃和銷售部門的職

20、責模糊和重疊現(xiàn)象有可能削弱市場營銷的有效性技術技術中心中心營銷營銷規(guī)劃規(guī)劃部部企業(yè)企業(yè)發(fā)展發(fā)展部部洗衣機洗衣機事業(yè)部事業(yè)部股份公司股份公司銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)n事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實現(xiàn)使生產(chǎn)與市場一體化的管理功能n生產(chǎn)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務流程以及信息溝通渠道n新產(chǎn)品和新技術的開發(fā)沒有充分體現(xiàn)以市場和客戶需要為基礎的原則n營銷規(guī)劃部與銷售公司的功能職責存在模糊重疊現(xiàn)象組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-14公司組織及管理在很大程度上仍然依靠公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治人治”，沒有充分的授權制度。，沒有充分的授權制度。

21、“人治人治”與與“法治法治”對公司發(fā)展帶來的影響n依靠個人魅力的公司管理缺乏持久發(fā)展的動力，也給公司的未來帶來不穩(wěn)定性和不確定性n管理和決策權限的過分集中不能發(fā)揮公司各級管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速發(fā)展和有可能阻礙 “十五”業(yè)務發(fā)展規(guī)劃制定目標的實現(xiàn)n缺乏充分的授權制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導致管理效率的低下n“人治”的結果也導致績效評估缺乏客觀性和難以有效實施n公司的發(fā)展和管理在很大程度上依靠高層管理者的個人魅力n管理和決策權限過分集中n公司決策及許多業(yè)務和管理沒有健全和規(guī)范的組織和管理體制，受人為和隨機因素的影響n公司管理人員的職責、權限劃分不明確，或者由

22、于沒有充分的授權制度，造成這些管理人員無實際管理權限和沒有實際發(fā)揮其應有的作用n越級匯報發(fā)生頻繁，各級特別是公司中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應付和難以發(fā)揮應有的管理功能組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-15總部部門及管理人員的職責劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象?？偛坎块T及管理人員的職責劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象。組織與管理人員職責劃分組織與管理人員職責劃分對公司發(fā)展帶來的影響n職責不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨立主導地完成一件工作。也影響員工的主人翁責任感n員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的職責

23、范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序n職責不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意性n部門之間職責不清和功能重疊交叉會使工作失去重點，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)n中、高級管理人員的職責雖然有一個大概的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出職責不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出n員工對于自己職責范圍和所擔負的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚n部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計劃，營銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計劃。營銷規(guī)劃部的定價，市場調查又與銷售公司重疊。又如技術中心的品質管理部和洗衣機廠的質量檢測部門之間的職責劃

24、分也不是很清楚 Andersen Consulting 2000II-16尚未建立規(guī)范和明確的報告關系及管理流程。尚未建立規(guī)范和明確的報告關系及管理流程。報告關系及管理流程報告關系及管理流程對公司發(fā)展帶來的影響n當公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的匯報關系和管理流程會使管理陷于混亂，制約業(yè)務的發(fā)展n會降低制度的權威，增加管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性n不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應n我們的調查發(fā)現(xiàn)員工對公司的文化，銷售業(yè)績，品牌形象和公司最高領導層多持肯定態(tài)度，而對于公司的上、下級匯報關系不是十分肯定，對管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面n越級匯報

25、和越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生n銷售公司，分公司和洗衣機廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對它們的管理功能不強n總部各職能部門一般而言仍以事后反應，匯總，計劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強化組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-17公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系。公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系?？冃гu估績效評估對公司發(fā)展帶來的影響n不利于建立規(guī)范化的獎勵機制和晉升制度以調動員工的積極性n不利于員工超越對領導者個人的認同而達到對公司事業(yè)的認同n好的管理體制得不到有效的貫徹n不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)n目前

26、雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績效評估制度，如財務部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績效評估體系，也沒有一個職能部門來負責這方面的工作n績效評估和定期考核還未與員工報酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權，不但會對同一個員工產(chǎn)生不同的考核結果，而且考核與獎勵也不互相關，如財務部對銷售分公司財務人員進行考核，但對分公司財務人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權力 Andersen Consulting 2000II-18組織現(xiàn)狀的調查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵機制、業(yè)組織現(xiàn)狀的調查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵機制、業(yè)務流程等方面所存在的問

27、題。務流程等方面所存在的問題。其它問題其它問題n員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導致技術/知識性人員流失n公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立n缺乏系統(tǒng)的，有針對性的人員培訓，影響人才培訓的有效性n公司整體尚未建立起有效的員工激勵機制組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-19目錄目錄l“十五十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求l組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)l組織策略和組織設計的原則及建議組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-20n盡快明確股份公司的組

28、織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作n實施集團范圍的核心業(yè)務與非核心業(yè)務的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務n整合核心業(yè)務的市場營銷體系，以實現(xiàn)“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念n明確管理職責權限的劃分，建立授權制度n建立規(guī)范的報告關系和管理流程n在公司范圍全面建立客觀有效的績效評估體系根據(jù)組織現(xiàn)狀調查分析，項目小組提出組織策略及設計的原則及建議，以便指根據(jù)組織現(xiàn)狀調查分析，項目小組提出組織策略及設計的原則及建議，以便指導我們下一步的工作。導我們下一步的工作。組織策略與設計原則組織策略與設計原則組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting

29、2000II-21n公司高層管理應盡快明確股份公司的定位。小天鵝應考慮以股份公司為主整合集團所有的核心業(yè)務。非核心業(yè)務部分應考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團公司轉移，由集團公司統(tǒng)一協(xié)調管理n為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應當盡快改變“一套班子、兩塊牌子”的現(xiàn)狀，逐步做實集團總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團整體業(yè)務并提供資源共享服務的功能n應逐步將股份公司和集團的資產(chǎn)、管理活動和人員進行分離n在目標組織架構中，股份公司的管理人員(包括高層管理人員)都應獨立于集團公司并只為股份公司所雇用n對于服務和行政管理功能，集團與股份公司可共同設置發(fā)揮綜合效應的管理功能和共享

30、式服務組織n集團與股份公司之間的交易(包括共享式服務)都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。即：在價格、服務、質量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎n在集團和股份公司分離后，集團和股份公司及其事業(yè)部之間的有關貨物或服務的交易應遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作。立運作。股份公司定位股份公司定位組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-22集團董事會集團董事會集團的組織功能集團的組織功能非核心

31、業(yè)務小天鵝股份公司(核心業(yè)務)在目標組織架構中，集團公司功能應當做實，主要為協(xié)調管理小天鵝非核心在目標組織架構中，集團公司功能應當做實，主要為協(xié)調管理小天鵝非核心業(yè)務部分，并考慮為集團各項業(yè)務提供共享職能服務。業(yè)務部分，并考慮為集團各項業(yè)務提供共享職能服務。非核心業(yè)務資產(chǎn)集團職能中心集團業(yè)務規(guī)劃小天鵝品牌形象集團財務.集中采購組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-23核心業(yè)務和非核心業(yè)務需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。核心業(yè)務和非核心業(yè)務需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。核心業(yè)務現(xiàn)況與特征現(xiàn)況與特征組織與管理模式重點組織與管理模式重

32、點n以洗衣機為例：99年銷售收入為 26億6千萬元，其利潤占公司利潤總額的91.3%*n核心業(yè)務為企業(yè)發(fā)展的關鍵，并且具市場潛能和競爭力n核心業(yè)務間因市場客戶極為相似，在生產(chǎn)技術、銷售渠道、運輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應n為使各核心業(yè)務能快速反應其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務必須具備獨立的市場發(fā)展和管理機制n總部職能中心提供關鍵性管理機制：l策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調l人力資源政策制定及關鍵管理人員任命l財務集中管控l集中物資采購n各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營決策應不受總部干預n相當部分是與核心業(yè)務關聯(lián)性不強的多元化業(yè)務n各非核心業(yè)務之間也不存在關聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務

33、的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源：1999年度報告非核心業(yè)務n集團應擔負非核心業(yè)務的協(xié)調發(fā)展n集團制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調非核心業(yè)務的投資及重大經(jīng)營決策n集團以財務控制為主要管理手段實現(xiàn)核心業(yè)務和非核心業(yè)務的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務重組將非核心業(yè)務納入集團的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。核心與非核心業(yè)務的分離核心與非核心業(yè)務的分離組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-24股份公司的組織基本框架股份公司的組織基本框架股份公司的重點應是整合、發(fā)展核心業(yè)務。公司組織由高層管理領導下的事股份公司的重點應是整合、發(fā)展核心業(yè)務。公司組織由高層管理領導下

34、的事業(yè)部和總部職能中心組成。業(yè)部和總部職能中心組成。董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官( (CEO)CEO)首席運營官首席運營官( (COO) COO) 監(jiān)事會監(jiān)事會股東大會股東大會制冷事業(yè)部空調事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務集團公司目標狀態(tài)組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-25股份公司股份公司首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官空調事業(yè)部領導n監(jiān)督公司的財務n監(jiān)督高層管理者的行為n提議召開臨時股東大會 n負責制訂公司發(fā)展方向n主要負責公司對外事務n監(jiān)管組織的績效n由股份公司董事長兼任n就公司日常經(jīng)營向首席執(zhí)行官負責

35、n主要負責公司的內(nèi)部經(jīng)營管理執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會n包括首席執(zhí)行官、首席運營官、事業(yè)部領導和財務總監(jiān)等n建議/制定公司經(jīng)營目標和政策n管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題事業(yè)部領導事業(yè)部領導及財務總監(jiān)及財務總監(jiān)n負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n采取行動提高績效和解決問題股份公司高層領導股份公司高層領導監(jiān)事會監(jiān)事會n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關鍵問題的最終決定權n確定對管理層的業(yè)績要求監(jiān)事會監(jiān)事會股東大會股東大會董事會董事會洗衣機事業(yè)部領導制冷事業(yè)部領

36、導財務總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官股份公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官( (CEO)CEO)、首席運營官首席運營官( (COO)COO)、各各事業(yè)部的領導和財務總監(jiān)事業(yè)部的領導和財務總監(jiān)( (CFO)CFO)等公司領導組成。等公司領導組成。廚具事業(yè)部領導組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-26我們建議股份公司設立執(zhí)行委員會，由首席執(zhí)行官領導負責管理股份公司的我們建議股份公司設立執(zhí)行委員會，由首席執(zhí)行官領導負責管理股份公司的經(jīng)營和績效。經(jīng)營和績效。執(zhí)行委員會的職責執(zhí)行委員會的職責首席執(zhí)行官 (CEO)首席運營官 (COO

37、)執(zhí)行副總裁財務總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁空調事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機事業(yè)部在股份公司內(nèi)部的作用在股份公司內(nèi)部的作用執(zhí)行委員會的整體職責執(zhí)行委員會的整體職責n執(zhí)行董事會的指示n制定公司的策略方向n管理關鍵的外部關系n擔任執(zhí)行委員會主席n執(zhí)行公司策略n管理運營n解決事業(yè)部之間的沖突n制定洗衣機事業(yè)部的業(yè)務策略n管理日常運營n解決業(yè)務部之間的沖突n制定空調事業(yè)部的業(yè)務營銷策略n管理日常運營n解決業(yè)務部之間的沖突n建立并實行財務控制和監(jiān)督n為決策制定提供支持n為公司確保資金來源n及時了解市場、客戶和競爭的狀況n制定現(xiàn)有業(yè)務和新業(yè)務經(jīng)營策略n審閱、修改并推薦預算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配n審閱、

38、修改并推薦組織結構的績效目標n監(jiān)控經(jīng)營和財務績效，并在績效不佳時采取適當?shù)难a救措施n確定、聘用和培訓關鍵職位的管理人員n制定有效的政策，以促進創(chuàng)造價值的業(yè)務活動并對業(yè)務績效的改進給予獎勵n制定改進基礎設施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策信息n制定有效的轉移價格政策，通過傳遞正確的經(jīng)濟信息來促進業(yè)務績效n解決日常的經(jīng)營問題n建立制度框架，在集中經(jīng)營管理的組織結構下合理下放決策權力n建立并保持有效的財務控制和運營控制n為公司制定以下策略提出建議和方法：l環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)l政府法規(guī)和稅收制度n管理事業(yè)部的日常運營并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁制冷事業(yè)部n制定制冷事業(yè)部的業(yè)務策略n

39、管理日常運營n解決業(yè)務部之間的沖突執(zhí)行副總裁廚具事業(yè)部n制定廚具的生產(chǎn)和營銷策略n管理日常運營n解決業(yè)務部之間的沖突組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-27n股份公司業(yè)務目前已屬市場開放產(chǎn)業(yè)，而在中國加入WTO后，市場更趨開放，國外世界級廠商進入中國市場的障礙必然降低，市場競爭勢必更趨白熱化n中國國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)已走向成熟，競爭激烈，面臨如何進行行業(yè)整合的困惑n以上公司外部市場環(huán)境的迅速變化將對股份公司的今后發(fā)展至關重要。因此，要求公司設立CEO 專注外在環(huán)境的市場變化，積極思考策略方向、策略聯(lián)盟、新市場進入、新項目投資、新科技引進、股份公司公共形

40、象與關系建立以及股東溝通n同時，股份公司為鞏固其市場領導地位和保障發(fā)展目標的實現(xiàn)，需加強其核心業(yè)務之間的綜合管理和協(xié)調，企業(yè)日常營運效率亦需達到國際先進水平。因此，要求設立COO，主要負責對企業(yè)策略執(zhí)行與日常營運及股份公司內(nèi)部管理的事務CEO和和COO職位的設置理由職位的設置理由 n公司的長遠發(fā)展需要充分發(fā)揮各高階管理人員的主動性和集體智慧。借助執(zhí)行委員會的模式可以培養(yǎng)高層管理之間良好的默契與共享的企業(yè)價值觀，促成日常工作的合作協(xié)調與沖突解決n高階管理層共識的建立，在策略計劃、資源分配、績效管理等決策上及后續(xù)決策的執(zhí)行中極為重要，執(zhí)行委員會的權責便提供了建立共識的機制n執(zhí)行委員會的管理機制有助

41、于改善目前存在的“人 治” 及決策管理權限過分集中的狀態(tài)，逐步向“法治”及規(guī)范化管理的體制過渡n執(zhí)行委員會將負責為公司董事會確立發(fā)展方向和制定長遠目標提供建議和依據(jù)n執(zhí)行委員會應由各CEO、COO、CFO及事業(yè)部領導組成。在實施委員會制定的管理經(jīng)營決策時，可藉各事業(yè)部領導間分工，在各事業(yè)部貫徹執(zhí)行設置設置CEO CEO 和和COOCOO職位以及成立執(zhí)行委員會主要目的是加強股份公司對核心業(yè)務職位以及成立執(zhí)行委員會主要目的是加強股份公司對核心業(yè)務的協(xié)調，劃清管理職責，充分發(fā)揮高層管理的效率，為建立規(guī)范的授權制度的協(xié)調，劃清管理職責，充分發(fā)揮高層管理的效率，為建立規(guī)范的授權制度打下基礎。打下基礎。執(zhí)

42、行委員會的設置理由執(zhí)行委員會的設置理由 股份公司高層管理機制股份公司高層管理機制組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-28在新的組織結構里，股份公司的各級組織將責任分明，扮演不同的角色。在新的組織結構里，股份公司的各級組織將責任分明，扮演不同的角色。n確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標n分配資源 n制定公司經(jīng)營政策n提供專業(yè)化的管理職能n幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n建立協(xié)調機制 n建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施業(yè)務部業(yè)務部/ /運營單位運營單位事業(yè)部事業(yè)部最高管理層和總部職能中心最高管理層和總部職能中心職責

43、職責各級組織各級組織n制定事業(yè)部策略 n獲取和分配資源n協(xié)調事業(yè)部，業(yè)務部和運營單位之間的活動n發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 n對企業(yè)形象建設做出貢獻n建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施n實施事業(yè)部的經(jīng)營目標n控制資源的使用n編制和改進業(yè)務流程n最大限度地增加資本收益各級組織的分層負責各級組織的分層負責最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效考核績效考核增加投資回報控制運營成本組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-29職責和權力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實施的關鍵。職責和權力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實施的關鍵。n股份公

44、司的董事會負責確定公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，對股份公司的最終經(jīng)營績效負責n首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權文件并提交董事會審批后，將公司的管理責任和權限交給相關的公司高層管理人員。在可能的條件下，權力應下放到最相關的組織級別，以提高決策的效率和質量n事業(yè)部領導將有責任和權力有效控制和管理他們各自的事業(yè)部的經(jīng)營運作，以適應日益增長的市場競爭需求n公司重大經(jīng)營決策應由首席執(zhí)行官領導下的執(zhí)行委員會中討論決定n總的來說，公司董事會批準策略性管理決策，事業(yè)部的各經(jīng)營單位決定運營決策 n建立規(guī)范的財務管理審批權限，對業(yè)務費用支出進行仔細地分析、計劃和審批。費用支出不超過事先批準的數(shù)額n對于按照權責規(guī)定范圍內(nèi)進行的

45、日常業(yè)務運作，各組織級別的管理人員將有權自主決定，不需要額外的管理審批程序各級職責與權力的界定各級職責與權力的界定組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-30集中管理的組織結構集中管理的組織結構但是，關鍵決策權將集中在股份公司的高層。但是，關鍵決策權將集中在股份公司的高層。n董事會將擁有對預算、投資分配、經(jīng)營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權n執(zhí)行委員會負責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關策略和經(jīng)營的指示n在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的前提下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務組合進行管理的決策權n有關公司政策性問題將由

46、股份公司職能總部或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行n將嚴格限制違反政策的行為n各級別的關鍵職能人員(如人事，財務會計，信息技術等)將主要對股份公司職能總部的相關職能中心而不是向相關的事業(yè)部/業(yè)務部負責n在業(yè)務單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領導負責組織策略和組織設計的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-31描述描述n對股份公司及下屬組織單元的總部職能進行整合n事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能中心領導報告* ( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告 n業(yè)務單元的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關職能中心領導報告*( )，然后

47、向所在的業(yè)務單元領導報告n事業(yè)部/業(yè)務單元業(yè)務領導的意見將作為考核相關職能中心業(yè)績的重要參考n公司總部的職能中心將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務單元提供專業(yè)和策略性的指導n事業(yè)部/業(yè)務單元將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行n對事業(yè)部及下屬業(yè)務或運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關事業(yè)部或業(yè)務單元負擔n*不包括策略規(guī)劃職能部門n職能中心的關系必須集中以便：l實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制l制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi)明確責任，有效地降低成本、提高質量和效率l為給事業(yè)部/業(yè)務單元的決策提供優(yōu)質的支持服務建立基礎l制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提

48、供機會理由理由n為了有效地集中財務會計、信息技術和其它支持功能，總部職能中心必須：l確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務需求l建立各功能領域的能力和管理技能l建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系前提條件前提條件報告關系報告關系 制冷空調業(yè)務單元總部職能中心總部職能中心運營單元事業(yè)部總部職能業(yè)務單元總部職能股份公司總部職能中心洗衣機為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及下屬組織為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及下屬組織單元的總部職能應當進行整合，實行垂直控制和管理。單元的總部職能應當進行整合，實行垂直控制和管理。潛在風險潛在風險n對于某些事業(yè)部，由于過去總部職能的控制在相當于事業(yè)部