談判要領(lǐng)培訓(xùn)課程

1、第1講談判要領(lǐng)【本講重點(diǎn)】什么是談判衡量談判的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)談判的三個(gè)層次陣地式談判與理性談判雙贏談判“金三角”什么是談判談判，由談和判兩個(gè)字組成，談是指雙方或多方之間的溝通 和交流，判確實(shí)是決定一件情況。只有在雙方之間溝通和交流的 基礎(chǔ)之上，了解對(duì)方的需求和內(nèi)容，才能夠做出相應(yīng)的決定。也確實(shí)是講，談判是讓不人支持我們從對(duì)方那兒獲得我們想要的東西的一個(gè)過程。如與客戶談判，客戶希望你再降價(jià) 20%否則，他將從不人那兒采購相應(yīng)的貨品。這時(shí)你是否接著降價(jià)，如何與客戶談條件？在談判中你是否能夠自如地操縱整個(gè)局面？假如談判陷入你局，如何打破，用什么方法打破，你如何處理？在日常生活中，專門多方面都需要談判，例如

2、學(xué)生時(shí)代，成績不行，想想回家如何向家長交代；工作后，如何從領(lǐng)導(dǎo)那兒得到更重要的任務(wù)，如何使自己的薪資待遇有更大的提升機(jī)會(huì)；如何與客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行溝通；甚至談戀愛也是一個(gè)談判的過程。能夠講，小到我們周圍的一件小事，大到中國加入WTO,差不 多上一個(gè)談判的過程，談判在生活中無處不在?！咀詸z】你認(rèn)什么緣故是談判？假如你想加薪水，你如何與老總或上司談判、順利地達(dá)到你的目的?見參考答案11衡量談判的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量談判的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)明智有效友善1 .結(jié)果是明智的一一明智衡量談判的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是明智， 也確實(shí)是講，談判的結(jié)果應(yīng) 該是明智的。因?yàn)檎勁惺钦勁须p方為了達(dá)成某種共識(shí)而進(jìn)行的一種行為，如簽定一份合同，進(jìn)行關(guān)

3、貿(mào)談判等，差不多上為了追求 一種結(jié)果，談判中有輸有贏，而最好的結(jié)果是能夠達(dá)到雙贏，即 達(dá)到雙方都比較中意的程度。沒有人情愿為一個(gè)不明智的結(jié)果耗 費(fèi)時(shí)刻和精力去交流、溝通，甚至討價(jià)還價(jià)。2 .有效率有效衡量談判的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是有效。 談判追求的是效率，最好能 速戰(zhàn)速?zèng)Q，除非萬不得已，不要拖延時(shí)刻。時(shí)刻越長，談判的成 功率越低，雙方耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力越多。沒有人情愿為一 件沒有結(jié)果、遙遙無期的情況耗費(fèi)人力、物力和財(cái)力，因此，談 判要追求效率。3 .增進(jìn)或至少不損害雙方的利益一一友善衡量談判的第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是增進(jìn)或至少不損害雙方的利益, 友善。談判不是你死我活，不是在損害對(duì)方利益的前提下滿足自己的私利

4、，而是要增進(jìn)雙方的利益，通過談判使雙方達(dá)到雙贏。假如只有一方達(dá)到自己的目的，就不是真正的雙贏談判。談判的三個(gè)層次談判一般分為3個(gè)層次，即競(jìng)爭(zhēng)型談判、合作型談判和雙贏 談判。競(jìng)爭(zhēng).謖判 合作型向雙嬴.判圖1-1 談判的3個(gè)層次1 .競(jìng)爭(zhēng)型談判大部分談判都屬于競(jìng)爭(zhēng)型談判?，F(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、同類產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)、 人才之間的競(jìng)爭(zhēng)都差不多達(dá)到白熱化程度，假如不競(jìng)爭(zhēng)或者競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)， 就會(huì)被淘汰， 因此，在日常生活中，人們面臨著越來越多的競(jìng)爭(zhēng)型談判。競(jìng)爭(zhēng) 型談判的技巧旨在削弱對(duì)方評(píng)估談判實(shí)力的信心。因此，談判者對(duì)談判對(duì)手的最初方案作出明顯的反應(yīng)是極為重要的，即不管談判者對(duì)對(duì)方提出的方

5、案如何中意，都必須明確表示反對(duì)這一方 案，聲明它完全不合適，使談判對(duì)手相信，他的方案是完全令人 討厭的，不能同意的。2 .合作型談判盡管談判中有各種各樣的矛盾和沖突，但談判雙方依舊存在合作與交流的。談判雙方不是你死我活，你爭(zhēng)我搶，而是為著一 個(gè)共同的目標(biāo)探討相應(yīng)的解決方案。 假如對(duì)方的報(bào)價(jià)有利于當(dāng)事 人，當(dāng)事人又希望同對(duì)方保持良好的業(yè)務(wù)關(guān)系或迅速結(jié)束談判， 作出合作型反應(yīng)則是恰當(dāng)?shù)摹?合作型反應(yīng)一般是贊許性的。 承認(rèn)和觀賞對(duì)方實(shí)事求是地對(duì)待談判的態(tài)度,但還必須強(qiáng)調(diào)進(jìn)一步談判的必要性。這種有必要進(jìn)一步談判的事先表示，能夠降低對(duì)方認(rèn)為自己低估了案情從而轉(zhuǎn)入防備性交鋒的可能性。3 .雙贏談判“雙贏”

6、談判是把談判當(dāng)作一個(gè)合作的過程，能和對(duì)手像伙 伴一樣，共同去找到滿足雙方需要的方案，使費(fèi)用更合理，風(fēng)險(xiǎn) 更小。“雙贏”談判強(qiáng)調(diào)的是：通過談判，不僅是要找到最好的方 法去滿足雙方的需要，而是要解決責(zé)任和任務(wù)的分配，如成本、 風(fēng)險(xiǎn)和利潤的分配?！半p贏”談判的結(jié)果是：你贏了，但我也沒 有輸。從倡導(dǎo)和進(jìn)展趨勢(shì)的角度講，“雙贏”談判無疑是有巨大的 進(jìn)展空間的。然而，在實(shí)際工作中，推廣“雙贏”談判卻有著諸 多障礙。陣地式談判與理性談判陣地式談判1.陣地式談判的特點(diǎn)陣地式談判是指雙方站在各自的陣地， 為達(dá)成各自的交換結(jié) 果而討價(jià)還價(jià)，在談判中雙方的“領(lǐng)地”逐步被對(duì)方“蠶食” ： 雙方專門難達(dá)成一致的意見。陣

7、地式談判的特點(diǎn)是：結(jié)果不夠理想談判沒有效率給友誼帶來危險(xiǎn)多方參與時(shí)更為不妙友善弁非答案【舉例】一名顧客前來購買盤子，他向老總問道：“那個(gè)銅盤子多少鈔票？ ”精明的老總回答：“你的眼光不錯(cuò)，75塊?！鳖櫩停骸安欢毫?，這兒還有塊壓傷呢，廉價(jià)點(diǎn)?！崩峡偅骸俺鰝€(gè)實(shí)價(jià)吧。”顧客：“我出15塊鈔票，行就行，不行拉倒?！崩峡偅骸?5塊，簡(jiǎn)直是開玩笑?！鳖櫩妥龀鲎尣剑骸澳呛?，我出20塊，75塊鈔票我絕對(duì)不買。老總講：“小姐，你真夠厲害，60塊鈔票立即拿走。”顧客又開出了 25塊，老總講進(jìn)價(jià)也比25塊高。顧客最后講,37.5塊，再高他就走人了。老總讓顧客看看上面的圖案，講那 個(gè)盤子明年可能確實(shí)是古董等等。在那個(gè)

8、談判中，顧客出價(jià)從 15塊到20塊、25塊，到37.5塊，逐漸上揚(yáng)，而老總出價(jià)從 75塊到60塊，逐漸下降，在討價(jià)還價(jià)中雙方的陣地都被“蠶食”,這確實(shí)是陣地型談判的例子。2.陣地式談判的類型陣地式談判有兩種類型：一種叫做軟磨型；另一種叫做硬泡 型。表1-1軟磨型和硬泡型談判的特點(diǎn)比較軟磨型硬泡型對(duì)方是朋友對(duì)方是對(duì)手目標(biāo)在于共識(shí)目標(biāo)在于勝利為了友誼作出讓步為了友誼要求讓步對(duì)任何事采取和氣態(tài)度對(duì)人與事采取強(qiáng)硬態(tài)度信任對(duì)方不信任對(duì)方容易改變陣地固守不前給予對(duì)方恩惠給對(duì)方以威脅為了達(dá)成協(xié)議情愿承受單方面損失把單方面優(yōu)惠作為協(xié)議條件改變最低界限關(guān)于自己的最低界限模糊其詞查找對(duì)方能夠同意的單方面解決方案查

9、找自己能夠同意的單方面解決方案堅(jiān)持達(dá)成共識(shí)堅(jiān)守陣地幸免意志的較量堅(jiān)持在意志的較量中取勝迫于壓力而妥協(xié)給對(duì)方施加壓力理性談判1 .理性談判的特點(diǎn)理性談判的特點(diǎn)要緊體現(xiàn)在以下 4個(gè)方面： 人：把人與事分開。朋友是朋友，敵人是敵人，喜愛你或 者不喜愛你，與談判、合作無關(guān)。對(duì)事不對(duì)人。 利益：集中精力于利益，而不是陣地。通過雙方的合作與 交流，能夠?qū)崿F(xiàn)各自的利益，而不是把精力集中在陣地上。 選擇：在決定之前析所有可能性。不是一時(shí)頭腦發(fā)熱，而 是做全面的分析，分析所有的可能性再做出決定。 標(biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)持運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)。用大伙兒共同認(rèn)可的客觀標(biāo)準(zhǔn) 推斷整個(gè)談判的過程。2 .陣地式談判與理性談判的區(qū)不陣地式談判與

10、理性談判有專門大的區(qū)不，以陣地式談判（硬泡型）為例， 兩者的區(qū)不要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：表1-2 陣地式談判（硬泡型）與理性談判的區(qū)不陣地式談判（硬泡型）理性談判對(duì)方是對(duì)手對(duì)方是解決問題者目標(biāo)在于勝利目標(biāo)在于有效、愉快地得到結(jié)果為了友誼要求讓步把人與問題分開對(duì)人與事采取強(qiáng)硬態(tài)度對(duì)人軟、對(duì)事硬不信任對(duì)方談判與信任無關(guān)固守不前集中精力于利益而不是陣地給對(duì)方以威脅探討相互利益把單方面優(yōu)惠作為協(xié)議條件為共同利益尋求方案關(guān)于自己的最低界限模糊其詞幸免最低界限查找自己能夠同意的單方面解決方案查找有利于雙方的方案再作決定堅(jiān)守陣地堅(jiān)持使用客觀標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持在意志的較量中取勝努力獲得不傾向單方意愿的客觀標(biāo)準(zhǔn)給對(duì)方施加

11、壓力向道理低頭而不是向壓力低頭雙贏談判“金三角”1 .談判游戲在日常生活、工作中都會(huì)遇到談判，那么，談判者確信是不 希望通過談判使自己輸，對(duì)方也輸，這是特不不理想的結(jié)果。因 此，自己輸，對(duì)方贏，這種結(jié)果也不行，最好是雙贏。那么，如何樣才能做到雙贏呢？圖1-2談判游戲2 .雙贏“金三角”在談判中，有一個(gè)談判的金三角：一方面是自身需求；另一方面是對(duì)方需求，在自身需求與對(duì)方需求的基礎(chǔ)上，構(gòu)成一個(gè)金 三角，即共同基礎(chǔ)。談判應(yīng)該以雙贏為結(jié)局，讓談判對(duì)手有一種更歡樂和更安全的感受，在讓談判對(duì)手歡樂和安全的同時(shí)，自身 也得到了相應(yīng)的滿足，這確實(shí)是理性談判。W心共同基礎(chǔ)2 丁對(duì)方需求1 丁目且需求圖1-3雙贏

12、金二角3 .談判中的給予一一舍與得在談判中，要讓對(duì)方明白自己做出讓步是不容易的，而且在做出讓步的同時(shí)，也需要對(duì)方付出相應(yīng)的代價(jià)或者做出相應(yīng)的讓 步，以獲得自己認(rèn)為有價(jià)值的東西，如此的談判才是成功的。因 此，在談判中，只有“舍”才能有“得”，先“舍”才能夠得到 更多。談判中，必要的一個(gè)條件是首先付出，然后才能夠得到更 多需要的東西，而且付出的一定是我方所認(rèn)為不太重要，而談判對(duì)手認(rèn)為特不需要的，這確實(shí)是談判中的一個(gè)“舍”和一個(gè)“得" 不“舍”就不能“得”，談判是一個(gè)交換的過程，而舍得也是談 判的一個(gè)必要條件，談判時(shí)要明白得如何“舍”然后才能夠“得工在談判中“得到”的必要條件是首先“給予”

13、圖1-4 談判中的給予一一舍與得【本講總結(jié)】談判在生活中無處不在，小到我們周圍的一件小事， 大到如 中國的入世談判，差不多上談判雙方或多方為達(dá)成某種目的而進(jìn) 行的一個(gè)過程。衡量談判有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即明智、有效及友善。談 判分為兩種：一種是陣地式談判；另一種是理性談判。從談判的 層次而言，分為競(jìng)爭(zhēng)型談判、合作型談判以及雙贏談判?！拘牡皿w會(huì)】第2講談判的預(yù)備時(shí)期【本講重點(diǎn)】談判的類型成功談判者需要的核心技能如何確定談判的目標(biāo)如何樣評(píng)估談判對(duì)手談判一共分為5個(gè)時(shí)期，即預(yù)備時(shí)期、開始時(shí)期、展開時(shí)期、 調(diào)查調(diào)整時(shí)期、達(dá)成協(xié)議時(shí)期。圖2-1 談判的5個(gè)時(shí)期如何確定談判的目標(biāo)，如何樣評(píng)估談判對(duì)手的方法、經(jīng)驗(yàn)、目

14、標(biāo)等，差不多上在談判之前需要進(jìn)行預(yù)備的。盡管沒有十全十美的談判預(yù)備， 然而談判的預(yù)備工作特不重要，俗話講：“假如預(yù)備不成功，那你就預(yù)備著失敗吧！”談判的類型1.日常治理型談判日常治理型談判要緊涉及組織內(nèi)部問題，以及職員之間的工作關(guān)系，比如商定新的薪資標(biāo)準(zhǔn)，合同條款和工作條件的改變， 工作范圍及角色的界定，甚至加班問題等。這類談判的參與對(duì)象 要緊是治理人員、職員、工會(huì)、法律顧問等。2,商業(yè)型談判商業(yè)型談判是公司與公司之間的一個(gè)談判過程。公司之間的談判是為了獲得盈利，比如為了滿足客戶的需求而簽定一份合 同，就交貨的時(shí)刻、服務(wù)的范圍、產(chǎn)品質(zhì)量的要求、價(jià)格等達(dá)成 共識(shí)。這類談判由公司內(nèi)部的人員、廠商、

15、客戶，甚至政府和法 律顧問等參與。3.法律談判法律談判通常比較正式，同時(shí)具有法律約束力。法律談判要 緊就一些問題進(jìn)行討論和爭(zhēng)辯， 比如就某一個(gè)地點(diǎn)或者國家的既 定法規(guī)，與主管部門進(jìn)行的溝通等等，差不多上法律談判的內(nèi)容， 參與對(duì)象包括政府、國家、主管部門以及治理人員。本書所指的雙贏談判，要緊涉及的是商業(yè)談判，即公司與公 司之間為了達(dá)成本公司的進(jìn)展目的和盈利目的等，進(jìn)行商務(wù)溝通的過程。表2-1 談判類型分類類型舉 例參與方日常治理型談判這種談判涉及組織內(nèi)部問題 和職員之間的工作關(guān)系商定薪水、合同條款和工作條件；界定工作角色和職責(zé)范圍；要求加班增加產(chǎn)出。治理人員 職員 工會(huì)法律顧問商業(yè)型談判公司之間

16、談判的動(dòng)機(jī)通常是 為了贏利為滿足客戶需求而 贏得一份合同；安排交貨與服務(wù)時(shí) 亥IJ;就產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格 達(dá)成一致意見。治理人員廠商客戶政府工會(huì)法律顧問法律談判這類談判通常是正式的，并具 有法律約束力。對(duì)事例的爭(zhēng)辯 與討論要緊問題一樣重要。遵守地點(diǎn)與國家的既定法規(guī)；與主管部門溝通（如 反托拉斯機(jī)構(gòu)）。地點(diǎn)政府 國家政府 主管部門 治理人員成功談判者需要的核心技能談判分成5個(gè)時(shí)期，即成功談判者需要的核心技能：善于界定目標(biāo)范圍，而且能夠靈活變通善于探究擴(kuò)大選擇范圍的可能性充滿預(yù)備的能力溝通能力，即善于傾聽對(duì)方又能向?qū)Ψ教釂柗智遢p重緩急的能力.成功的談判者要善于界定目標(biāo)范圍，同時(shí)能夠靈活地變通，在談判的

17、過程中能夠做靈活的調(diào)整和變通。善于探究擴(kuò)大選擇范圍的可能性。【案例】下班的時(shí)候，商場(chǎng)經(jīng)理問其中一個(gè)營業(yè)員接待了幾位客戶。當(dāng)?shù)弥莻€(gè)營業(yè)員一天只接待了一位客戶時(shí)，經(jīng)理專門生氣，因?yàn)槠渌麪I業(yè)員都接待了好幾位客戶，而他只接待了一位客戶。 之后經(jīng)理接著問，你對(duì)這位客戶的營業(yè)額是多少？營業(yè)員講實(shí)了58000美金。經(jīng)理覺得專門驚奇，詢問這位營業(yè)員究竟是如何回事。那個(gè)營業(yè)員講客戶買了 一輛汽車，又買了 一艘游艇，還買了許多其他東西，一共花了 58000美金。剛開始這位客戶是來買阿 司匹林的，他講他的太太頭疼，需要安靜地休息。營業(yè)員在賣給 客戶藥的同時(shí)與客戶談天， 得知客戶一直專門喜愛釣魚， 營業(yè)員 就不失時(shí)

18、機(jī)地給他推舉了魚竿。接下來營業(yè)員問客戶，喜愛在哪 兒釣魚？客戶講他家附近的河流、池塘魚太少，他喜愛到大概開 車需要3個(gè)多小時(shí)的海邊去釣魚。營業(yè)員又問客戶是喜愛在淺海 釣魚依舊喜愛在深海釣魚。 客戶講他希望在深海釣魚。 營業(yè)員又 問客戶如何去深海釣魚，之后建議客戶買艘釣魚船， 并向他推舉 了商場(chǎng)里賣的釣魚船。客戶買了船后，營業(yè)員又問客戶，去海邊 需3個(gè)小時(shí)的路程，船如何運(yùn)過去，他現(xiàn)在的車是否能夠把船拉 過去?？蛻艉髞硪幌?，他現(xiàn)在的車?yán)涣诉@艘船，需要一輛大車， 聰慧的營業(yè)員又不失時(shí)機(jī)地給客戶推舉了一輛大卡車，建議客戶用這輛大卡車把剛買的釣魚船拉過去。就如此，客戶前前后后在 那個(gè)營業(yè)員手里買了 5

19、8000美金的東西。因此，那個(gè)營業(yè)員也得 到了經(jīng)理的賞識(shí)。從那個(gè)例子能夠看出，營業(yè)員實(shí)際上差不多擁有了一個(gè)成功的談判者的核心技能之一， 善于擴(kuò)大選擇范圍的可能性， 從買幾 片阿司匹林到購買一輛大卡車， 他喚起了客戶的購買潛能。因此, 有能力并善于去擴(kuò)大客戶的選擇范圍， 這是成功談判者的核心技 能之一。要有充分的預(yù)備能力。談判是一個(gè)復(fù)雜的過程，只有把預(yù) 備工作做得專門充分，才有信心獲得談判的雙贏。溝通能力。談判者要善于傾聽對(duì)方的問題， 要善于向?qū)Ψ?提問，要有專門強(qiáng)的溝通能力。要分清輕重緩急。成功的談判者一定要明白什么是自己最關(guān)懷的，最重要的，什么是能夠放棄的，要分清輕重緩急。談判 的過程是專門

20、復(fù)雜的，談判雙方都有各種各樣的意見， 各種各樣 的要求，哪些是最重要的，需要解決的，哪些是能夠放一放，緩一緩再去解決的，或者全然不用解決的，都要分清。如何確定談判的目標(biāo)1 .分清重要目標(biāo)和次要目標(biāo)談判之前一定要把目標(biāo)寫下來， 并依照優(yōu)先等級(jí)來做相應(yīng)的排序。目標(biāo)要分清輕重緩急，哪個(gè)是最重要的目標(biāo)，哪個(gè)是次要 目標(biāo)，把最終目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和最低限度目標(biāo)一一排列。另外， 談判時(shí)，是否應(yīng)該留有余地，在預(yù)備時(shí)要制定一個(gè)最低限度目標(biāo)。實(shí)驗(yàn)表明，假如一個(gè)人的最終目標(biāo)定得越高， 他的最終結(jié)果就會(huì)越好。有人做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，給兩組人相同的條件，把其中一組的目標(biāo)訂得高一些，另外一組目標(biāo)定得低一些， 實(shí)驗(yàn)表明目標(biāo)定得 高

21、的那一組最終結(jié)果比較好。2 .分清哪些能夠讓步，哪些不能讓步列出目標(biāo)的優(yōu)先順序之后， 還要分清哪些是能夠讓步的，哪些是不能讓步的，必須明確，同時(shí)要簡(jiǎn)要、清晰地用一句話來描 述。因?yàn)檎勁惺且粋€(gè)混亂的過程，假如寫得專門長、專門多就需 要花專門多的時(shí)刻去理解，比較苦惱，也容易出錯(cuò)，在不應(yīng)該讓 步的地點(diǎn)，做了相應(yīng)的讓步，而該讓的地點(diǎn)卻沒讓步，使談判陷入局。3 .設(shè)定談判對(duì)手的需求明確什么是自己想要的、需要的之后，接下來要明確談判對(duì) 手想要和需要的內(nèi)容。例如假如給街上的乞丐一張演出芭蕾舞的 門票，他是可不能要的。他最需要解決的是什么？溫飽問題。芭 蕾舞對(duì)他來講，確信是不需要的東西，他需要一碗粥，一床棉被

22、， 這是他最需要的，當(dāng)解決溫飽之后他才可能考慮其他的需要。因此在確定談判目標(biāo)的時(shí)候，一定要分清自己想要的和需要的內(nèi)容，把它排列出來。談判中有專門多常見的問題都會(huì)出現(xiàn)，包括 價(jià)格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨期、付款、折扣、培訓(xùn)、售后服務(wù)等等。在談判前，先列出自己談判的目標(biāo)，一二三四按優(yōu)先級(jí)分出來，再列一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)， 考慮對(duì)方可能關(guān)懷的內(nèi)容， 把它一一 地列出來。設(shè)定目標(biāo)時(shí)，作為賣方，可能最關(guān)注的首先是價(jià)格、時(shí)刻，然后是能夠賣多少東西，賣何種質(zhì)量、檔次的產(chǎn)品給客戶?？蛻糍I東西時(shí)，最關(guān)注的不一定是價(jià)格，也可能是售后服務(wù)、 產(chǎn)品質(zhì)量。不同的客戶，不同的談判對(duì)手，所列出的目標(biāo)是有差 不的，但不管如何樣，談判

23、對(duì)手所列出的目標(biāo)，和自己所列出的 目標(biāo)一定是有差距的。這就需要通過雙方的交流和談判， 使各自 的目標(biāo)趨于一致。作為賣方希望買方能夠按照自己的目標(biāo)來做， 買方確信也希望賣方按照他的要求來做，如何樣才能達(dá)成共識(shí) 呢？這需要雙方溝通和交流，在溝通和交流之前，一定要確定、 設(shè)定談判的目標(biāo)?！咀詸z】假如你是談判的買方，在談判中你最關(guān)懷的內(nèi)容是什么反之，假如你是談判的賣方，你會(huì)注重哪方面的東西?見參考答案2-1如何樣評(píng)估談判對(duì)手談判是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或談判對(duì)象溝通的過程。因此，關(guān)于談判對(duì)手的評(píng)估是特不重要的。如何樣來評(píng)估談判對(duì)手呢？一般在談判之前，要做以下幾方面的工作：1 .給予充分的預(yù)備時(shí)刻了解一個(gè)人，能夠先

24、了解他的生活適應(yīng)，明白他的需求，通 過了解他的需求去講服他，最好明白他的弱點(diǎn)，讓他有所畏懼。 另外，還要明白對(duì)方的喜好、特點(diǎn)，假如有機(jī)會(huì)，能夠到談判對(duì) 手的家里，到他的工作場(chǎng)所去看看。比如，看一看他辦公室的整 潔程度，整潔的辦公室講明那個(gè)人的條理性特不行；假如雜亂無章，講明那個(gè)人的條理不強(qiáng)， 同時(shí)也能夠側(cè)面了解他喜愛看哪些 書籍，是偏向于文藝方面依舊技術(shù)方面的書籍等等。這是我們?cè)谠u(píng)估對(duì)手的時(shí)候需要做的，而要做到這些必須有充分的時(shí)刻。2 .調(diào)查和了解對(duì)方公司的情況對(duì)談判對(duì)象的公司進(jìn)行全面了解，調(diào)查其是在盈利依舊在進(jìn) 展，是一個(gè)問題型的公司，依舊一個(gè)進(jìn)展型的公司，同時(shí)還要了 解他們想通過談判得到什

25、么。3 .談判者的個(gè)人情況及談判風(fēng)格要對(duì)談判者的個(gè)人情況以及談判風(fēng)格做如下了解： 對(duì)手曾經(jīng)參加過談判嗎？ 對(duì)手之間有什么分歧？ 對(duì)手是否有取得談判目標(biāo)所需的見識(shí)和事實(shí)？ 他們所預(yù)備的資料是否充分？ 對(duì)手是否有能力和威信達(dá)成他們的目標(biāo)？ 來參加的人是否有做出決定的能力？ 對(duì)手在壓力下是否會(huì)速戰(zhàn)速?zèng)Q？ 假如給他足夠的壓力，他會(huì)可不能在壓力下跟自己簽合同 等。4 .評(píng)估對(duì)方的實(shí)力盡可能取得談判對(duì)手更多的資料， 這些資料包括：對(duì)方的談 判參與人員，參與人員的層次、職位，以及他們退出的余地有多 大等。5 .推測(cè)對(duì)手的目標(biāo)，分析對(duì)手弱點(diǎn)對(duì)手想通過談判達(dá)到什么目標(biāo)， 對(duì)手的優(yōu)先級(jí)是什么，在談 判之前要認(rèn)真分

26、析。因此，推測(cè)不一定準(zhǔn)確，但談判者心中要有 這一概念。然后再分析談判對(duì)手的弱點(diǎn)，包括他的需求弱點(diǎn)，談 判人的弱點(diǎn)，談判隊(duì)伍之間的弱點(diǎn)等，要對(duì)談判對(duì)手進(jìn)行全面地 分析，以獲得最準(zhǔn)確的資料?？傊?，對(duì)談判對(duì)手進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，情報(bào)來源是多方面的，現(xiàn)在情報(bào)的準(zhǔn)確性特不重要。 依照錯(cuò)誤的情報(bào)，會(huì)做出錯(cuò)誤的目 標(biāo)設(shè)計(jì)，或做出錯(cuò)誤的推測(cè)和可能，致使談判失敗。因此，寧愿沒有情報(bào)，也不要用錯(cuò)誤的情報(bào)。同時(shí)要掌握對(duì)方擁有的情報(bào)可能有哪些，因此，情報(bào)也不能太多，太多的情報(bào)只會(huì)弄巧成拙。止匕外，還要了解什么情況對(duì)對(duì)方來講是最重要的，什么情況是不重要的；假如談判沒有成功，會(huì)對(duì)他個(gè)人產(chǎn)生什么樣的阻礙；誰來負(fù)責(zé)檢查和評(píng)估整個(gè)

27、談判的過程以及結(jié)果，談判對(duì)手的性格等等。我們能夠通過各種各樣的方法，包括去圖書館掃瞄，在網(wǎng)上搜尋，與了解對(duì)方的人交談，察看該公司的年報(bào)、市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、舊簡(jiǎn)報(bào)等等，像“漁夫收網(wǎng)” 一樣對(duì)這些資料進(jìn)行全面收集，如此有利于向?qū)Ψ綊伋鲇欣淖C據(jù)來支持自己的立場(chǎng)。談判是一個(gè)逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，因此要全面收集信息，整體評(píng)估談判對(duì)手?！颈局v總結(jié)】在談判的開始時(shí)期，首先要具備成功談判者的素養(yǎng)。假如在某些方面不足，就要加強(qiáng)培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，不斷地提高。在設(shè)定談判目標(biāo)時(shí)，不僅要設(shè)定自己的目標(biāo)，還要設(shè)定對(duì)手的目標(biāo)。要全面地了解和評(píng)估談判對(duì)手，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，如此才能夠在談判中如魚得水，應(yīng)用自如，真

28、正地操縱整個(gè)談判局面，達(dá)到雙膩?！拘牡皿w會(huì)】第3講談判的預(yù)備時(shí)期（下）【本講重點(diǎn)】談判中的角色及策略選擇如何設(shè)定談判底線如何樣擬訂談判議程如何營造良好的談判氛圍談判中的角色及策略選擇談判策略的選擇談判策略的選擇分為戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)術(shù)選擇兩部分，戰(zhàn)略是用來取得既定目標(biāo)的一個(gè)全局方針。要考慮到戰(zhàn)略以及戰(zhàn)術(shù)的為了達(dá)到全局的目標(biāo)，要有相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的 具體的方法，因此在選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，相應(yīng)內(nèi)容談判中的角色談判中，有時(shí)是單兵作戰(zhàn)，更多的是多人作戰(zhàn)。特不是一些比較大的項(xiàng)目，需要專門多人參加談判。那么，談判隊(duì)伍中需要哪些人，每一個(gè)人所承擔(dān)的角色是什么？在談判的預(yù)備時(shí)期要商量好。談判中一般存在 5種角

29、色。1 .首席代表任何談判小組都有首席代表，他要緊負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)談判資源。首席代表應(yīng)該由具有專業(yè)水平的人員擔(dān)任，但首席代表不一定是談判小組中職位最高的。首席代表的責(zé)任是指揮談判，安排談判小組中的其他人盡自己的職責(zé)，需要時(shí)召集相應(yīng)人員加入談判之中，此外裁決與專業(yè)知識(shí)有關(guān)的事宜，比如決定是否有足夠的財(cái) 力支持公司并購的投標(biāo)2 .白臉白臉實(shí)際上是老好人，在談判雙方意見分歧較大，陷入你局， 談判進(jìn)行不下去的時(shí)候，白臉能夠發(fā)揮“和事佬”的作用。白臉 一般由被對(duì)方大多數(shù)人認(rèn)同的人擔(dān)當(dāng)。白臉的責(zé)任是對(duì)對(duì)方提出的要求和觀點(diǎn)表示理解，使雙方不至于鬧翻。白臉還有一個(gè)責(zé)任， 是要給對(duì)方安全感，讓白臉的行為看似放松警惕，在

30、談判中讓步， 然而讓不讓步不是白臉講了算，而是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的人講了 算。3 .紅臉紅臉又叫黑臉，紅臉的作用是讓對(duì)手感到壓力， 也確實(shí)是講讓對(duì)手感到假如沒有紅臉如此的人， 雙方會(huì)達(dá)成一致的協(xié)議， 沒 有紅臉，談判成功反而比較容易，有了他反而成為一個(gè)阻礙。紅 臉在談判中的責(zé)任是在談判較激烈或者對(duì)方來勢(shì)較兇狠的時(shí)候使談判中止或暫停，如此能夠削弱對(duì)方提出的觀點(diǎn)和論據(jù)，把對(duì)方的優(yōu)勢(shì)降低，紅臉的另一個(gè)責(zé)任是脅迫對(duì)方盡量暴露出他們的 弱點(diǎn)。4 .強(qiáng)硬派強(qiáng)硬派的作用是在每件情況上都采取特不強(qiáng)硬的態(tài)度，把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，讓其他的組員服從他。強(qiáng)硬派的責(zé)任是采納延 時(shí)戰(zhàn)術(shù)阻止整個(gè)談判進(jìn)程， 同意他人撤回差不多提

31、出的報(bào)價(jià)；另外一個(gè)責(zé)任是觀看并記錄整個(gè)談判的全過程，使談判小組的注意力集中在談判的目標(biāo)上，幸免跑題。5 .清道夫清道夫?qū)⑺械挠^點(diǎn)集中， 作為綜合體提出來。他的責(zé)任是 設(shè)法使談判走出你局，比如強(qiáng)硬派把談判延遲，或者停止，現(xiàn)在 就需要清道夫把談判帶出你局， 因?yàn)檎勁械哪康牟皇囚[你， 而是 要達(dá)成共識(shí)，這是清道夫的責(zé)任之一。清道夫的責(zé)任之二是防止討論離題太遠(yuǎn)， 這和強(qiáng)硬派有異曲 同工之處。此外，指出對(duì)方論據(jù)中自相矛盾之處，削弱對(duì)方的優(yōu) 勢(shì)，這也是清道夫的責(zé)任。在談判中會(huì)有5類人出現(xiàn)，即首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬 派以及清道夫。那么，這5類人是否一定同時(shí)參與談判呢？不一 定，一個(gè)人能夠扮演其中不同的

32、角色， 他有可能既是強(qiáng)硬派又是 紅臉，有可能既是白臉又是清道夫。但這 5種類型的角色，在談 判小組中，是必不可少的。表3-1 談判戰(zhàn)略之角色分配角 色責(zé)任首席代表任何談判小組都需要首席代表，由最 具專業(yè)水平的人擔(dān)當(dāng)，而不一定是小 組中職位最高的人。指揮談判，需要時(shí)召集他人。裁決與專業(yè)知識(shí)有關(guān)的事。例如，決定是 否有足夠的財(cái)力來支持公司并購的投標(biāo)。精心安排小組中的其他人。白臉由被對(duì)方大多數(shù)人認(rèn)同的人擔(dān)當(dāng)。對(duì) 方特不希望僅與白臉打交道。對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)表示同情和理解?？雌饋硪龀鲎尣?。給對(duì)方安全的假象， 使他們放松警惕。紅臉白臉的反面確實(shí)是紅臉，那個(gè)角色確 實(shí)是使對(duì)手感到假如沒有他或她，會(huì)需要時(shí)中止談

33、判。削弱對(duì)方提出的任何觀點(diǎn)和論據(jù)。脅迫對(duì)方并盡力暴露對(duì)方的弱點(diǎn)。比較容易達(dá)成一致。強(qiáng)硬派那個(gè)人在每件事上都采取強(qiáng)硬立場(chǎng)， 使問題復(fù)雜化，并要其他組員服從。用延時(shí)戰(zhàn)術(shù)來阻止談判進(jìn)程。同意他人撤回已提出的未確定的報(bào)價(jià)。觀看并記錄談判的進(jìn)程。使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。清道夫那個(gè)人將所有的觀點(diǎn)集中，作為一個(gè) 整體提出來。設(shè)法使談判走出僵局。防止討論偏離主題太遠(yuǎn)。指出對(duì)方論據(jù)中自相矛盾的地點(diǎn)。如何設(shè)定談判底線如何設(shè)定談判底線：設(shè)定不同級(jí)不的限度為對(duì)方擬定相似的清單選出個(gè)人的“否則”加固自己的限度，不要輕易更改達(dá)到底線前必須讓對(duì)方明白所謂談判首先確實(shí)是談、溝通，然后才能做出判決。在談判中對(duì)方的要求

34、有些是能夠拒絕的， 而有的內(nèi)容能夠酌情考慮， 做出一定的讓步，以便使談判得以進(jìn)行，順利達(dá)到各自的目的。這就需要我們?cè)谡勁兄霸O(shè)定好自己的談判底線，弁加固自己的防線，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)擬定對(duì)方的底線。當(dāng)談判逐步逼近自己底線時(shí)，一定要讓對(duì)方明白自己差不多快到底線了。達(dá)到底線前必須讓對(duì)方明白在設(shè)定底線的時(shí)候，建議談判者事先做一些假想的練習(xí)， 找一些人作為自己的談判對(duì)手進(jìn)行演練， 設(shè)想談判中可能遇到的情 景、苦惱，這種假想練習(xí)的效果往往是驚人的，因?yàn)樵谶M(jìn)行正式 談判之前開始練兵，在談判中就會(huì)心中有數(shù)，使主動(dòng)權(quán)牢牢掌握 在自己手中。同時(shí)，自己的底線不能隨便更改， 一些年輕或者沒有經(jīng)驗(yàn)的談判者，由于怕談判對(duì)手講“

35、不”，主動(dòng)更改自己的條件，結(jié)果輸?shù)粽勁?。因此，一定要?jiān)守底線。此外要注意的是期望與所得 是相關(guān)的，期望越多，所得也就越多。不要輕易更改自己的底線如何樣擬訂談判議程為了操縱整個(gè)談判過程，需要擬定一個(gè)談判議程， 這一點(diǎn)特不重要，然而卻往往被專門多人忽略， 認(rèn)為談判只要去談就能夠 了。事實(shí)上不然，在談之前，一定要擬定相應(yīng)的議程，如此談判 才能朝擬訂的目標(biāo)進(jìn)行，幸免白費(fèi)時(shí)刻、人力、物力等。1 .談判議程的分類圖3-1談判的議程分類談判議程可分為兩種：一種是通則的議程；另一種是細(xì)則的議程。通則議程是給大伙兒看，講明談判需要涉及哪些內(nèi)容，細(xì)則議程是給自己看的。為了更好地操縱整個(gè)談判， 為談判制定的 議程要

36、有彈性，能在談判過程中靈活變通。 因?yàn)檎勁羞^程中可能 會(huì)出現(xiàn)如此或那樣的問題。2 .如何安排議程的內(nèi)容 議程內(nèi)容最好操縱在 4個(gè)以內(nèi)通過制定議程，把自己不愿談及的內(nèi)容列出來， 以便更好地 規(guī)避這些內(nèi)容。建議議程的內(nèi)容不要超過 4個(gè)，因?yàn)樽h程內(nèi)容超 過4個(gè)就比較難以操縱，因此盡可能把議程操縱在 4個(gè)以內(nèi)。設(shè)計(jì)議程最好操縱在 4個(gè)以內(nèi)！ 依照談判對(duì)象，靈活劃分難易問題在議程內(nèi)容安排的時(shí)候，有難以解決的問題，也有容易解決的問題，那么，在議程中是設(shè)定先談容易解決的問題依舊先談難以解決的問題呢？實(shí)際上沒有定論，只是先談難以解決的問題比 較好，如此易于掌握好談判時(shí)刻， 而容易解決的問題也就迎刃而 解了，因

37、此先談難以解決的問題。然而，因?yàn)殡y以解決，在談判雙方還沒有建立信任或沒有進(jìn) 行溝通的情況下，一開始就談?shì)^難談的問題，可能會(huì)白費(fèi)時(shí)刻， 而留給其他問題的時(shí)刻不多，因此也能夠考慮先談容易解決的問 題，特不是在談判雙方不太熟悉的時(shí)候， 應(yīng)把容易的問題先解決， 最后再去談比較困難的問題。因此，在制定談判議程的時(shí)候?qū)﹄y易問題的劃分，依照談判對(duì)象、談判的內(nèi)容能夠靈活處理。 事先將議程草案送達(dá)參與談判各方議程制定出來后，應(yīng)該把議程草案送給談判各方過目， 特不 要注意的是在議程中一定不要出現(xiàn)強(qiáng)硬的詞語， 而要用一些中性 的詞語和一般性的語言來描述談判的內(nèi)容和議程， 以幸免給對(duì)方 造成不良印象。3 .如何設(shè)定固

38、定的談判時(shí)刻在議程中還要設(shè)定固定的談判時(shí)刻。每一項(xiàng)議程用30分鐘的時(shí)刻或用3個(gè)小時(shí)的時(shí)刻？不管時(shí)刻長短， 一定要對(duì)議程的每 一項(xiàng)設(shè)定一個(gè)時(shí)刻，目的是使雙方討論所花的時(shí)刻不超出相應(yīng)的 范圍，使談判更有效率。假如談判超出預(yù)定的時(shí)刻，比如原來決 定談這項(xiàng)議程用4個(gè)小時(shí)的時(shí)刻，現(xiàn)在差不多過了 6個(gè)小時(shí)，大 多數(shù)人就會(huì)變得煩躁不安， 假如談判對(duì)手變得煩躁不安， 就不利 于談判順利進(jìn)行。因此，要主動(dòng)操縱整個(gè)談判的局面，議程是在 談判的預(yù)備時(shí)期中一個(gè)特不重要的內(nèi)容。如何營造良好的談判氛圍議程制定好之后，就要預(yù)備開始談判了。為了使談判更順暢， 還要營造一個(gè)特不行的談判氛圍。1 .要把談判所需的各種設(shè)備和輔助工

39、具預(yù)備好假如在主場(chǎng)談判更易做好，但假如到第三方地點(diǎn)去談，就要 把設(shè)備和輔助工具帶上，或者第三方的地點(diǎn)有相應(yīng)的設(shè)備和輔助 工具；假如是在客場(chǎng)談判同樣也需要數(shù)據(jù)的展示、圖表的展示， 因此，要把相應(yīng)的設(shè)備、輔助的工具預(yù)備好。臨陣磨槍會(huì)讓人覺 得你不夠?qū)I(yè)。2 .確定談判地點(diǎn)一一主場(chǎng)/客場(chǎng)談判時(shí)，到底是客場(chǎng)好依舊主場(chǎng)好， 依照不同的內(nèi)容和不同 的談判對(duì)手能夠有不同的選擇。假如是主場(chǎng)，能夠比較容易地利 用策略性的暫停，當(dāng)談判陷入你局或矛盾沖突時(shí)， 作為主場(chǎng)能夠 把談判暫停，再向?qū)＜一蝾I(lǐng)導(dǎo)討教?！景咐吭谝淮握勁兄?，談判對(duì)方的首席代表是一個(gè)特不精益求精、關(guān)于數(shù)字專門敏感、做情況特不認(rèn)真、要求特不高的人。針

40、對(duì)談判對(duì)手的這一特點(diǎn)，主場(chǎng)方在安排座位的時(shí)候， 有意把對(duì)方的首 席代表有可能坐的位子固定下來，然后在他對(duì)面的墻上掛張畫， 同時(shí)把畫掛得略微傾斜，當(dāng)這位首席代表坐到該位置上時(shí)， 他面 對(duì)的是一張掛歪了的畫， 而他本人是一個(gè)追求完美的人， 他的第 一個(gè)沖動(dòng)是站起來把那張畫扶正。然而因?yàn)樗麄儾皇侵鲌?chǎng)， 不可能特不不禮貌的去扶正，這使得他在談判中受到了專門大的阻 礙，他變得焦慮、煩躁，最后整個(gè)談判被主場(chǎng)方所操縱。因此， 有時(shí)能夠利用主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)達(dá)到談判的某些目的。因此，客場(chǎng)也有相應(yīng)的好處，客場(chǎng)確實(shí)是自己帶著東西到對(duì) 方那兒去談。中國是好客之邦，不人到中國來了，中國人一般都 表示歡迎，表示尊敬，特不是不人提

41、出一些要求時(shí)，我們一般也 會(huì)滿足他。因此作為主方容易滿足對(duì)方的要求，當(dāng)自己作為客場(chǎng)的時(shí)候，也能夠提出一些要求，如能夠把談判議程要過來。因此 因?yàn)榭蛨?chǎng)是不熟悉的環(huán)境，會(huì)給談判者帶來如此或者那樣的不安。因此，要做好充分的思想預(yù)備。還有一種情況是既不是主場(chǎng) 也不是客場(chǎng)，即在第三方進(jìn)行談判，這時(shí)我們必須攜帶好各種各 樣的工具、設(shè)備和有關(guān)資料，因?yàn)榇蠡飪簩?duì)環(huán)境都不熟悉，相對(duì) 比較公平。表3-2 主客場(chǎng)環(huán)境利弊對(duì)比位置考慮因素主場(chǎng)公司大廈中的辦公室或會(huì)議室被認(rèn)為 是主場(chǎng)。比較容易運(yùn)用策略性的暫停。專門難幸免打算外的暫停。易于向自己的專家討教意見中立地帶第三方的辦公室，或租借的公共會(huì)議 室被認(rèn)為是中立地帶。鑒于對(duì)環(huán)境的熟悉程度， 雙方都不