豐田公司精益生產(chǎn)案例分析1

1、豐四零庫存之-精益生產(chǎn) 1 1 細節(jié)凝結(jié)效率學習管理學的人都知道，現(xiàn)代標準化的 大生產(chǎn)管理是從泰勒制開始的。 泰勒管理的 最大特點，就是將細節(jié)標準化，即對人每一 個動作都進行精確的測算，在找到最大化地 發(fā)揮動作的效益之后，就將這一動作作為標 準確定下來，讓員工按此標準執(zhí)行。這種做 法的客觀效果就是，實現(xiàn)效益的最大化。在 這里，細節(jié)成為效率的基礎(chǔ)和前提。豐田公司的零庫存是怎么來的 ？豐田汽車公司是續(xù)美國通用汽車公司 后的世界汽車業(yè)巨頭，也是世界上利潤最高 的企業(yè)之一。它創(chuàng)造出了一種獨特的生產(chǎn)模 式，被稱為 豐田生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式, 簡單地說，就是基于杜絕浪費的思想，追求 科學合理的制造方法

2、而創(chuàng)造出來的一種生 產(chǎn)方式。也就是所謂的 0 0 庫存計劃。杜絕浪費，這對于每一個企業(yè)都是涉及 到提高效率增加利潤的大事，但恐怕任何一 家企業(yè)都比不上豐田公司做得精細。豐田公司對浪費作了嚴格區(qū)分，將浪費現(xiàn)象分為以 下七種：(1)(1) 生產(chǎn)過量的浪費；(2)(2) 窩工造成的浪費；(3)(3) 搬運上的浪費；(4)(4) 加工本身的浪費；(5)(5) 庫存的浪費；(6)(6) 操作上的浪費；(7)(7) 制成次品的浪費。而在我國企業(yè)中，很少有將浪費現(xiàn)象做 到如此細致的化分.正是這種精于細節(jié)的態(tài) 度， 使豐田公司認為，公司內(nèi)許多制造業(yè)工 廠中任何時刻都可能有85%85%的工人沒有在做工作：5%5

3、%的人看不出是在工作；25%25%的人正在等待著什么；30%30%的人可能正在為增加庫存而工 作；25%25%的人正在按照低效的標準或方法 工作。在這七種浪費現(xiàn)象中，我們看看豐田公 司是怎樣避免和杜絕庫存浪費的。許多企業(yè)的管理人員都認為，庫存比以 前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司 就是要將庫存率降為零。為了達到這一目 的，豐田公司采用了一種 防范體系”。為了 建立這種防范體系，豐田公司在細節(jié)處真正 做足了功夫。就以作業(yè)的再分配來說， 幾個人為一組 干活，一定會存在有人等活”之類的窩工現(xiàn) 象存在。所以，有人就認為，對作業(yè)進行再 分配，減少人員以杜絕浪費并不難。但實際情況并非完全如此，多數(shù)浪

4、費是 隱藏著的，尤其是豐田人稱之為最兇惡敵人”的生產(chǎn)過量的浪費。豐田人意識到，在推 進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動 中，關(guān)鍵在于設(shè)法消滅這種過量生產(chǎn)的浪 費。為了消除這種浪費，豐田公司采取了很 多措施。拿自動化設(shè)備來說，該工序的 標準 手頭存活量”規(guī)定是 5 5 件，如果現(xiàn)在手頭只 剩 3 3 件，那么，前一道工序便自動開始加工， 加到 5 5 件為止。至仃規(guī)定的 5 5 件，前一道工 序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加 工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標 準手頭存活量是 4 4 件， 如減少 1 1 件，前一道 工序便開始加工，送到后一道工序。后一道 工序一旦達到規(guī)定的數(shù)量，前一

5、工序便停止 加工。像這樣，為了使各道工序經(jīng)常保持標準 手頭存活量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設(shè) 備。這種體系就叫作 防范體系”。在必要的時刻，一件一件地生產(chǎn)所需要 的東西，就可以避免生產(chǎn)過量的浪費。但 是，這時必須知道 必要的時刻”是什么時 候。于是，單位時間”的意義就很重要了。單位時間”是制造一件產(chǎn)品所需要的時間，只能從產(chǎn)品的需求量例推出來。單位時 間”是用土天的需求件數(shù):除以 天的可動 時間”求出的?？蓜訒r間”是一天內(nèi)機器可以 開動的時間。在豐田生產(chǎn)方式中，開動率”和 可動率 是嚴格區(qū)分的。所謂開動率就是，在一天的 規(guī)定作業(yè)時間內(nèi)（假設(shè)為 8 8 小時），有幾小 時使用機器制造產(chǎn)品的比率。假

6、設(shè)有臺機器 只使用 4 4 小時，那么這臺機器的開動率就是50%50%。 開動率這個名詞是表示為了干活而轉(zhuǎn) 動的意思，倘若機器單是處于轉(zhuǎn)動狀態(tài)即空 轉(zhuǎn)時間，即使整天開動，開動率也是零。豐 田公司不用運轉(zhuǎn)率”，而全部使用開動率 這個詞。2 2 機器停著也能賺錢（2 2）可動率”是指在想要開動機器和設(shè)備時， 機器能按時正常轉(zhuǎn)動的比率。最理想的可動 率是保持在 100%100%。為此，必須按期進行保 養(yǎng)維修，事先排除故障。拿私用汽車來說，可動率是用百分比表 示的、自己的汽車想什么時候開都能順利開 動的狀態(tài)。開動率則是一天內(nèi)有幾小時開動 了自己汽車的比率。誰都是在需要的時候才 坐汽車，所以，100%1

7、00%的開動率并不是理想 的。如果沒有事整天開汽車閑逛，就是浪費 汽油，汽車出故障的可能性也會增多，這是 不合算的。由于汽車的產(chǎn)量因每月銷售情況不同 而有所變動，開動率當然也會隨之而發(fā)生變 化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反 之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒O班，有時開動率為 100%100% , ,有時甚至會達 120%120%或130%130%。因此，不能把開動率的百分 比作為一個工廠的目標。參觀豐田工廠的人可以看到，它和其他 工廠一樣，機器一行一行地排列著。但有的 在運轉(zhuǎn)，有的運沒有啟動，很顯眼。于是有 的參觀者疑惑不解：豐田公司讓機器這樣停 著也賺錢？ ”不錯，機器停著也能賺錢

8、！這是由于豐 田汽車公司創(chuàng)造了這樣的工作方法：必需做 的工作要在必要的時間去做，以避免生產(chǎn)過 量的浪費，以避免庫存的浪費。這就是豐田公司的精細！如果不是在 每一個細節(jié)上都精益求精，完全不可能達到 這種效果。請大家想一想，對于一個年產(chǎn)量 340340 多萬輛（這還是經(jīng)濟不景氣時而壓縮的 產(chǎn)量） 日產(chǎn) 90009000 多輛的大公司來說，里面 又凝結(jié)了多少瑣細、艱苦的勞動！在生產(chǎn)企業(yè)中，細節(jié)凝聚了效率，在服 務(wù) 企業(yè) 中 也 是 如 此1.1. 均衡化2.2.看板管理3.3.需求分析4.4.效率第19節(jié)：向均衡化”挑戰(zhàn)碰1均衡化”挑戰(zhàn)現(xiàn)在，讓我們用具體實例來談?wù)勆a(chǎn)的均衡化”問題。豐田汽車工業(yè)公司

9、的堤工廠（設(shè)在愛知縣豐田市），實行的 均衡化”是這樣的。這個廠有兩條生產(chǎn)線，輪流生產(chǎn)花冠牌”、卡麗娜牌”和塞麗娜牌”的汽車。通常，他們上午生產(chǎn) 花冠牌”，下午生產(chǎn)卡麗娜牌”，而不采取集中生產(chǎn)的辦法。這就是為了保持均衡化這種辦法，在于盡量縮小同一品種的生產(chǎn)批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。雖然他們只在另一條生產(chǎn)線上集中生產(chǎn)產(chǎn)量大的花冠牌”汽車，但是，這里要求更細致的均衡化”。例如，一個月工作20天，生產(chǎn)1萬輛花冠具體說就是，如果其中分為轎車5 000輛，硬蓋車2 500輛，旅行車2 500輛，那么，日產(chǎn)量就是轎車250輛，硬蓋車和旅行車各為125輛。那么，生產(chǎn)線上究竟如何流動呢？每隔

10、一臺是轎車，而硬蓋車和旅行車則是以每隔三臺的形式 流動生產(chǎn)，因此可以使批量最小化，而使生產(chǎn)的變異減至最低程度。在豐田汽車工業(yè)公司，有大量生產(chǎn)工序的整車裝配線就是按這樣細致地進行生產(chǎn)。能夠進行這樣地生產(chǎn)，是標志著前一道工序，例如，在沖壓部門打亂了原有的按計劃生產(chǎn)的大量生產(chǎn)體制，而掌握了全新的基于豐田生產(chǎn)方式的生產(chǎn)方法，并且，這種生產(chǎn)方法已經(jīng)趨于穩(wěn)定。這是因為長期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場的常識是，沖壓機盡可能用一個模具連續(xù)沖壓，這樣才能降低成 本。因此，需要把批量盡量合在一起，以便使沖壓機不停地持續(xù)工作著。采用豐田生產(chǎn)方式時，要實行生產(chǎn)的均衡化”，就是要求盡量縮小批量。這樣就必須打破常規(guī)，采取反傳統(tǒng)的措施。

11、第20節(jié)：讓 看板”促進工作改善砌：看板”促進工作改善通過實施 看板”的第一條及第二條使用規(guī)則，看板就可以提供取件指示、運送指示以及生產(chǎn)指示等信息的作用，這一點前面已經(jīng)敘述過了。1.豐田公司的秤管理模式以及其發(fā)展和由來2.白動化和準時化-分別對應(yīng)的是精益生產(chǎn)和看板管理第1節(jié)：中文版序一中文版序一學習TPS，振興CPS天津大學管理學院院長、教授中國機械工程學會工業(yè)工程分會主任齊二石大野耐一先生的豐田生產(chǎn)方式可以說是世界制造業(yè)史上的一大奇跡，這本著作誕生以來， 立即風靡全球，被奉為圭臬。作為豐田生產(chǎn)方式鼻祖，大野耐一被譽為日本企業(yè)復(fù)活的教父”。該榮譽至今無人能及。日本人締造的豐田生產(chǎn)方式(TPS

12、Toyota Production System),引起了美國制造業(yè)的震驚， 震撼性地沖擊了美國人塑造的 福特式生產(chǎn)方式即便是極為低調(diào)內(nèi)斂的大野耐一，對于自己這本源于第 一工作現(xiàn)場的生產(chǎn)管理作品，也極為自信，他說： 如果亨利？福特一世仍然在世的話，必定采用類似于豐 田生產(chǎn)方式的管理模式?！泵绹嗽谡痼@之余，開始反思和學習。麻省理工學院的研究人員，把豐田生產(chǎn)方 式總結(jié)為精益生產(chǎn)理念”，說它是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)美國通用汽車利用加州與豐田的合資公司，間接地學習TPS真髓；福特汽車則采取把豐田(美國)公司的員工吸引過來的策略，打造成TPS的福特版；而克萊斯勒公司則向已經(jīng)TPS化了福特取經(jīng)學

13、習；德爾福 一一這個全球最大的汽車零部件生產(chǎn)商也實施了TPS，行業(yè)學習帶來的效果是驚人的。在日本也是一樣，豐田生產(chǎn)方式正逐漸滲透到日本郵政公社、防衛(wèi)廳等政府部門，引起學術(shù)界 的關(guān)注；全球汽車業(yè)頂級賽事 一一F1大獎賽新賽季中，豐田車隊也開始引進這一方式。我本人是從學術(shù)的角度來研究豐田生產(chǎn)方式的，TPS的本質(zhì)應(yīng)是工業(yè)工程與日本豐田文化和管理模式相結(jié)合的產(chǎn)物。大野耐一先生的學生原豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝先生也曾和我談到這樣的 觀點。而大野耐一先生正是早期赴美學習到美國的IE,但他可貴之處在于能夠?qū)⒚绹腎E與日本豐田的經(jīng)營理念進行有機的結(jié)合與創(chuàng)新。他的TPS體系的每一個內(nèi)容：改善；準時化(J

14、IT Just In Time );看板管理；(包括人因素的)自動化；標準作業(yè)等都體現(xiàn)了上述的特點并具有很好的實踐性。豐田生產(chǎn)方式 是提高企業(yè)生命力的一整套理念和方法的體系，豐田生產(chǎn)方式堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也 是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式不僅吸納了美國通用汽車公司的多品種少量生產(chǎn)”的理念，還采納了福特公司的徹底的合理化和成本降低”思想。也可以說TPS是將通用和福特的優(yōu)點進行了有效的吸收和本土化創(chuàng)新。自該書出版以來，豐田生產(chǎn)方式早已經(jīng)成為國際通用的企業(yè)管理領(lǐng)域的教科書。很多人，包括現(xiàn)在出的很多書，實際上都沒有準確總結(jié)豐田生產(chǎn)方式的實質(zhì)，或者說沒有說透。 現(xiàn)在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味