平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用的研究

1、 平衡計(jì)分卡 在企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用的研究 學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 專業(yè)：財(cái)務(wù)管理 _ 學(xué)號(hào)：08090642060809064206 _ 姓名：逮 琪 _ 中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 指導(dǎo)教師：顧新蓮 高揚(yáng) 平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用的研究 摘要眾所周知，卓越績(jī)效管理是 21 世紀(jì)企業(yè)管理的重要發(fā)展趨勢(shì)。隨著知識(shí) 經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人才、組織流程、客戶關(guān)系、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等無(wú)形資產(chǎn)作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí) 代企業(yè)的核心資源已被企業(yè)提升到戰(zhàn)略的高度。我國(guó)從上個(gè)世紀(jì) 90 年代開(kāi)始引 進(jìn)實(shí)施平衡計(jì)分卡，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，也取得了一些成效。然而據(jù)調(diào)查，盡管具 有諸多其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)的平衡計(jì)分

2、卡在國(guó)外取得了巨大的成 功，但在大多數(shù)中國(guó)企業(yè)實(shí)施的效果并不理想。 正是基丁此，本文旨在分析平衡 計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)實(shí)施中出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題，并研究其對(duì)策。 關(guān)鍵詞平衡計(jì)分卡 內(nèi)容 I 可題 對(duì)策中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 目 錄 1、 引言 . 1 2、 平衡計(jì)分卡的理論概述 . 1 2.1 平衡計(jì)分卡的基本原理. 2 2.1.1 財(cái)務(wù)維度 . 2 2.1.2 顧客維度 . 2 2.1.3 內(nèi)部流程維度 . 3 2.1.4 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度 . 3 2.1.5 四者的相互關(guān)系 . 4 3、 我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的現(xiàn)狀 . 5 3.1 與組織愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化脫節(jié). 5 3.2 管

3、理層支持和員工認(rèn)可不足. 6 3.2.1 管理層支持不足 . 6 3.2.2 缺乏員工認(rèn)可且與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié) . 6 3.3 信息交流方面的障礙. 6 3.4 非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化. 7 3.5 實(shí)施過(guò)程中效益與成本的時(shí)間不一致 . 7 4、 提高我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡水平的對(duì)策 . 7 4.1 提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平. 7 4.1.1 提高企業(yè)的管理水平 . 7 4.1.2 以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向 . 8 4.1.3 變革企業(yè)文化 . 8 4.2 爭(zhēng)取管理層支持和員工認(rèn)可 . 8 4.2.1 企業(yè)高層主管應(yīng)大力支持 . 8 4.2.2 重視對(duì)員工的培訓(xùn)和溝通 . 9 4.3 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育 . 9

4、4.4 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào) . 9 4.5 切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) . 9 4.6 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)隨環(huán)境變化而變化 . 10 4.7 重視企業(yè)信息系統(tǒng)的完善及構(gòu)建. 10 4.8 正確對(duì)待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系 . 11 4.9 平衡計(jì)分卡的實(shí)施與激勵(lì)制度相結(jié)合. 11 5、 結(jié)束語(yǔ) . 12 中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 參考文獻(xiàn) . 13中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 第1頁(yè)，共13頁(yè) 1、引言 “十一五”時(shí)期是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的黃金發(fā)展期和新的上升期， 隨著中國(guó)步入 全面建設(shè)小康社會(huì)的歷史進(jìn)程，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善，如何創(chuàng)造

5、和保 持良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效則成為我國(guó)企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實(shí)、 最重大的課題。企業(yè)要想 在這激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，就必須充分地利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。而以財(cái)務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè) 績(jī)衡量系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求，對(duì)原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革成為了一 種必然。為適應(yīng)新環(huán)境下企業(yè)績(jī)效管理的要求， 以企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略為目標(biāo)、 衡 量企業(yè)未來(lái)的驅(qū)動(dòng)因素的平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生了。 2、平衡計(jì)分卡的理論概述 平衡計(jì)分卡(The Balanced Score Card 簡(jiǎn)稱 BSC)是由哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 與復(fù)義全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁 David

6、 P. Norton 在對(duì)美國(guó)的通用、杜邦、惠普 等12 家績(jī)效考核方面處丁領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后提出的設(shè) 定績(jī)效考核指標(biāo)的思想和方法，被哈佛商業(yè)評(píng)論譽(yù)為 過(guò)去 75 年里最重要的 管理實(shí)踐之一 ”。作為一種新型的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理系統(tǒng)，在 2003 年，哈佛商業(yè)評(píng) 論評(píng)選過(guò)去 80 年來(lái)最具影響力的十大管理理念中名列第二。自平衡計(jì)分卡 方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核方法及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到了各 界的充分重視，許多企業(yè)都嘗試著引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具， 這使平 衡計(jì)分卡的應(yīng)用每年以成倍的速度增長(zhǎng)，以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到 1997年，美國(guó)財(cái)富 500 強(qiáng)企

7、業(yè)已有 60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn) 公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在 90 年代整體的優(yōu) 秀表現(xiàn)不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面，BSC 在 90 年代初提出，到了 1993 年美國(guó)政府就通過(guò)了政府績(jī)效與結(jié)果法案 (The Government Performance and Result Act)。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已 建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管 理。 中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 第2頁(yè)，共13頁(yè) 2.1平衡計(jì)分卡的基本原理 平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)

8、指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理辦法。 平衡計(jì)分卡 認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素） ，但無(wú) 法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè) 的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配， 許多企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用單一的 財(cái)務(wù)指標(biāo)，在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)和管理者決策方面提供曾發(fā)揮了重要作用。 但在 信息社會(huì)里，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的， 常常給出令 人誤解的信號(hào)，便不能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員 工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。 所謂平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多角度

9、 平衡評(píng)價(jià)的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，乂是一個(gè)集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效 評(píng)估丁一體的科學(xué)的管理系統(tǒng)。其核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué) 習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)問(wèn)相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡， 實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效 的考核與改進(jìn)及戰(zhàn)略的實(shí)施與修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。 2.1.1 財(cái)務(wù)維度 盡管傳統(tǒng)的偏重丁財(cái)務(wù)衡量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段有諸多的不足，但并不等丁要將 其完全廢除。財(cái)務(wù)指標(biāo)不僅是企業(yè)最終的追求和股東最看重的層面，也是企業(yè)存 在的物資保證，還是平衡計(jì)分卡所有其他方面的目標(biāo)與指標(biāo)的核心。 其重要性在 丁，任何其他指標(biāo)最終都將與財(cái)務(wù)指標(biāo)相鏈接， 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的因果關(guān)系都要 以財(cái)務(wù)目標(biāo)為終點(diǎn)。編制

10、平衡計(jì)分卡就要將所有衡量方法的因果之路通向財(cái)務(wù)目 標(biāo)，促使各經(jīng)營(yíng)單位把自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系， 將長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目 標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列具體的行動(dòng)。從而將管理中的各種指標(biāo)與企業(yè)的愿景相結(jié)合，表 現(xiàn)出平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略主題。因此，平衡計(jì)分卡保留了一些能夠反映出企業(yè)的戰(zhàn) 略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)凈利潤(rùn)的提高是否有幫助的財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改 善做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)維度計(jì)分卡通常包括以下指標(biāo)：利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金 流、占用資金回報(bào)率，或者其它一些指標(biāo)，視企業(yè)戰(zhàn)略而定。 2.1.2 顧客維度 中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 第3頁(yè)，共13頁(yè) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，客戶是企業(yè)的生命根基，決定了企

11、業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 果還是付諸流水。因此，企業(yè)在考核其業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)“顧客造就企業(yè)”（彼 德德魯克,1990）的思路。如果企業(yè)無(wú)法滿足或達(dá)到顧客的需求，企業(yè)的戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景及目標(biāo)將很難實(shí)現(xiàn)。在平衡計(jì)分卡的客戶方面，管理者要確定企業(yè)將要面對(duì) 的競(jìng)爭(zhēng)性客戶和市場(chǎng)份額，并計(jì)量企業(yè)在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)情況， 從而將其 使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w目標(biāo)，從而幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價(jià)值觀念， 切實(shí)做 到以顧客為導(dǎo)向。平衡計(jì)分卡中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的 客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、顧客滿 意度、顧客獲利水平、目標(biāo)市

12、場(chǎng)的銷售額（或市場(chǎng)份額）以及新客戶開(kāi)發(fā)率和盈 利性等。 2.1.3 內(nèi)部流程維度 為企業(yè)內(nèi)部流程制定目標(biāo)和評(píng)估手段是平衡計(jì)分卡同傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng) 間最顯著的區(qū)別之一。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)，主要關(guān)注現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)流程的改進(jìn)，而 平衡計(jì)分卡吸收了傳統(tǒng)衡量系統(tǒng)的時(shí)間、 質(zhì)量和成本業(yè)績(jī)指標(biāo)后，通過(guò)對(duì)這三個(gè) 指標(biāo)的分析和衡量，將客戶流程與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程鏈接起來(lái)， 確立了一個(gè)新的、完 整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈。這個(gè)價(jià)值鏈將經(jīng)營(yíng)流程前展到創(chuàng)新流程， 后延到售后服務(wù) 流程，以避免過(guò)去的業(yè)務(wù)流程只注意內(nèi)部管理之弊， 實(shí)現(xiàn)流程管理中內(nèi)外關(guān)系的 鏈接和平衡。通過(guò)內(nèi)部流程，平衡計(jì)分卡克服了以往流程管理中的內(nèi)外脫節(jié)現(xiàn)象， 將利潤(rùn)與客

13、戶的滿意度鏈接在了一起。 評(píng)價(jià)指標(biāo)也著重在那些提高客戶的滿意程度和達(dá)到企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大 影響的內(nèi)部流程上，而其中的具體指標(biāo)都最終指向財(cái)務(wù)指標(biāo)， 由此使內(nèi)部流程成 為平衡計(jì)分卡不可或缺的一個(gè)方面。 這些關(guān)鍵的內(nèi)部流程指標(biāo)，也為經(jīng)營(yíng)單位傳 達(dá)出在目標(biāo)市場(chǎng)中吸引和保持客戶所需的價(jià)值觀念和滿足股票持有者獲得更好 的財(cái)務(wù)收益的期望。平衡計(jì)分卡中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面， 為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng) 上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織 財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程， 并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。如生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)成 本、合格品率、人工生產(chǎn)率等。 2.1.4 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度 確定了企業(yè)的

14、整體目標(biāo)，以及為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)應(yīng)該改進(jìn)并取得良好成效 的途徑，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。 客戶與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程 第3頁(yè)，共13頁(yè)中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 第4頁(yè)，共13頁(yè) 兩方面所確認(rèn)的是對(duì)當(dāng)前和未來(lái)取得成功十分重要的因素， 而企業(yè)利用今天的技 術(shù)和能力是不大可能實(shí)現(xiàn)這些長(zhǎng)期目標(biāo)的。 另一方面，激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)也迫使企 業(yè)必須不斷改善其向客戶和股東提供價(jià)值的能力。 可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡的前三個(gè)方 面通常顯示出現(xiàn)有的人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序的生產(chǎn)能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)目 標(biāo)所要求的生產(chǎn)能力之間的巨大差異。 為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資丁培訓(xùn) 雇員、提高信息技術(shù)和信息系

15、統(tǒng)并理順企業(yè)的程序和日常工作。 然而，同前三個(gè) 方面相比，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)往往由丁缺乏便丁操作的“硬指標(biāo)”， 而使得企業(yè)對(duì)其沒(méi) 有足夠的重視，進(jìn)而使企業(yè)的發(fā)展受到局限。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)主 要體現(xiàn)在：獲取和使用信息的能力、組織適應(yīng)變化的能力，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力， 改善企業(yè)文化促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的能力等。 2.1.5 四者的相互關(guān)系 可以看出，平衡計(jì)分卡的上述四個(gè)維度不是孤立而是相互支持，互為關(guān)聯(lián) 的，是以信息化為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新 型的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度為其他三 個(gè)維度的基礎(chǔ)，是驅(qū)動(dòng)平衡計(jì)分卡其他三個(gè)維度獲得成果的動(dòng)力。

16、 通過(guò)學(xué)習(xí)和創(chuàng) 新，企業(yè)員工技能上升，員工滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部流程得到改善， 作業(yè)質(zhì)量得到提升，作業(yè)時(shí)間得以精簡(jiǎn)，顧客滿意度上升，顧客忠誠(chéng)度提高。而 這一切最終在財(cái)務(wù)維度上的表現(xiàn)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善，股東財(cái)富的增加。 平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，是人們掌握這一新型管理工具的基礎(chǔ)，并不等丁 平衡計(jì)分卡本身。真正運(yùn)用平衡計(jì)分卡，須從它的四個(gè)方面入手，把它們看作一 個(gè)整體，并把平衡計(jì)分卡融為戰(zhàn)略管理的整體，才能發(fā)揮它應(yīng)有的作用。上述四 個(gè)方面因素之間的關(guān)系如下圖所示： 中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 第5頁(yè)，共13頁(yè) 3. 我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的現(xiàn)狀 以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心的平衡記

17、分卡有利丁實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 并幫助 企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。我國(guó)企業(yè)很早就 在嘗試著實(shí)踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運(yùn)一敦豪公司和萬(wàn)科 房地產(chǎn)公司。但是，也有相當(dāng)多的企業(yè)實(shí)施平衡記分卡的效果不顯著，甚至失敗 了。研究發(fā)現(xiàn)其失敗的原因，主要有以下幾個(gè)方面。 3.1與組織愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化脫節(jié) 據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近 85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)運(yùn)作中的問(wèn)題，卻以少丁 15%的時(shí)間關(guān)注丁戰(zhàn)略及其執(zhí)行問(wèn)題。過(guò)丁關(guān)注各 職能部門的職能，卻沒(méi)能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn) 行。而主導(dǎo)平衡計(jì)分卡實(shí)施的人多為人力資

18、源背景,多數(shù)情況下都僅將平衡計(jì)分 卡作為一套考核員工績(jī)效的工具。 再者，由丁中國(guó)企業(yè)等級(jí)觀念較重，文化不夠 開(kāi)放，上下級(jí)之間、員工之間不能敞開(kāi)胸懷溝通，經(jīng)理也因?yàn)椴辉傅米锶硕桓?直面問(wèn)題。在績(jī)效管理中，對(duì)員工的績(jī)效考核，特別是在非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核中，經(jīng) 理上報(bào)的數(shù)據(jù)不真實(shí)，出現(xiàn)普遍滿分的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工的績(jī)效考核部分地流丁形中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 3.2管理層支持和員工認(rèn)可不足 3.2.1 管理層支持不足 高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革，這在平衡計(jì)分卡的構(gòu)建模式上有較好的體現(xiàn)一一由高層 管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效衡量 指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企

19、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)； 再者，平衡計(jì)分卡復(fù)雜的 變革管理過(guò)程，會(huì)最先涉及到企業(yè)管理層的利益，這對(duì)丁用改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)操縱 業(yè)績(jī)的管理者來(lái)說(shuō)，會(huì)造成一定的威脅，因此他們會(huì)阻止或者拖延對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管 理系統(tǒng)的變革。所以平衡計(jì)分卡也必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個(gè)導(dǎo)入過(guò)程， 才 能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會(huì)流丁形式或是半途而廢。反之，平衡計(jì)分卡恐怕就 難逃惡運(yùn)了。 3.2.2 缺乏員工認(rèn)可且與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié) 大部分員工認(rèn)為績(jī)效管理過(guò)程及績(jī)效管理指標(biāo)的確定完全是官方意愿， 個(gè)人 沒(méi)有權(quán)利，忽視員工的個(gè)人目標(biāo)，員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者， 而長(zhǎng)期用 命令的態(tài)度下達(dá)指標(biāo)，會(huì)使他們產(chǎn)生逆反心理，消極的完成上司要求的工作，失 去

20、創(chuàng)造熱情，員工無(wú)法融入企業(yè)，缺乏歸屆感和忠誠(chéng)度，不愿為企業(yè)奉獻(xiàn)全力。 另一方面，由丁平衡計(jì)分卡是一種基丁企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)， 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 是否能夠完成，取決丁公司各部門及全體員工是否活楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)， 從而了 解為了該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)各自應(yīng)該做些什么。根據(jù) Renaissance 與 CFOMagazine 的 合作調(diào)查，企業(yè)中少丁十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān) 系。盡管高層管理者活楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性也熱衷丁戰(zhàn)略的制定， 卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為員工所理解的內(nèi)涵， 并使其成為員工的最高 指導(dǎo)原則。因此使得員工缺乏使命感和方向感，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力。

21、 3.3信息交流方面的障礙 平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)取得和分析,是一個(gè)復(fù)雜的過(guò) 程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善， 將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施 平衡計(jì)分法的乂一障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤見(jiàn)突出。 中國(guó)企業(yè)的管理層已 經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過(guò)程中，信息基 礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建 第6頁(yè)，共13頁(yè) 中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。 3.4非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化 卡普蘭和諾頓在他們的文章中指出“ If you can t

22、 measure it , you can t manageit. ”（若您無(wú)法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，您便無(wú)法有效管理企業(yè) ）。在企業(yè) 管理中，沒(méi)有計(jì)量就沒(méi)有真正的管理。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)計(jì)量才能有效實(shí)施控制并克 服業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主觀隨意性，使其在客觀公正的狀態(tài)下進(jìn)行。平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù) 指標(biāo)的創(chuàng)立與量化相對(duì)而言比較容易， 而客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這些 非財(cái)務(wù)指標(biāo)因具有難以用貨幣來(lái)衡量的特性， 就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn) 略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽 關(guān)系較弱，有些指標(biāo)之間甚至互斥，這容易引起部門之間的沖突，管理當(dāng)局也難 以進(jìn)行權(quán)衡決策，這就對(duì)企業(yè)信息傳

23、遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。 3.5實(shí)施過(guò)程中效益與成本的時(shí)間不一致 平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面是相互銜接、 環(huán)環(huán)相扣的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善 其他三個(gè)方面，而要有所改善，就要求企業(yè)有一定的經(jīng)濟(jì)投入。所以，實(shí)施平衡 計(jì)分卡首先表現(xiàn)出來(lái)的是成本的增加而非利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短 期財(cái)務(wù)成果減少。更為嚴(yán)重的是，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的初始階段，企業(yè)的利潤(rùn)增 長(zhǎng)往往會(huì)滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)了一個(gè)時(shí)間差， 這 可能是 6 個(gè)月，也可能是 12 個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶、員工 的滿意度提高了，生產(chǎn)效率也提高了，財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的現(xiàn)象。這就使得不少企 業(yè)在實(shí)施一段時(shí)間

24、卻沒(méi)有看到明顯效果后，就對(duì)為改善其他三個(gè)非財(cái)務(wù)面所做的 投資產(chǎn)生了懷疑，繼而對(duì)整個(gè)平衡計(jì)分卡的科學(xué)性產(chǎn)生了懷疑， 猶豫不決，止步 不前，結(jié)果半途而廢，放棄實(shí)施平衡計(jì)分卡，浪費(fèi)了大量的人力物力。 4. 提高我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡水平的對(duì)策 4.1提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平 4.1.1 提高企業(yè)的管理水平 平衡計(jì)分卡是建立在長(zhǎng)期以來(lái)嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理實(shí)踐和管理理論 的不斷創(chuàng)中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的，其導(dǎo)入是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的過(guò)程，若得以成功實(shí) 第7頁(yè)，共13頁(yè)中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 第8頁(yè)，共13頁(yè) 施，則可以提高企業(yè)的管理效率和戰(zhàn)略管理水

25、平。 但它要求企業(yè)本身已經(jīng)具有較 為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系，只有具有較高的管理水平的企業(yè)才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí) 候?qū)肫胶庥?jì)分卡。 4.1.2 以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 技術(shù)決定企業(yè)的成敗，管理決定企業(yè)的盈虧、戰(zhàn)略決定 企業(yè)的存亡”?？梢?jiàn)，擁有準(zhǔn)確而明晰的企業(yè)戰(zhàn)略特別是對(duì)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略有著 活楚的規(guī)劃對(duì)丁企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。企業(yè)只有制定出符合自身實(shí)際的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目 標(biāo)，并圍繞著戰(zhàn)略開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能保證企業(yè)沿著正確方向前進(jìn)。 平衡計(jì)分卡的 成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置丁管理活動(dòng)的中心， 在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上 發(fā)展一套行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以戰(zhàn) 略管理作為企

26、業(yè)的導(dǎo)向，這樣才能利用因果關(guān)系鏈對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解， 這點(diǎn)對(duì) 我國(guó)企業(yè)尤為重要。另外，由丁同一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段由丁采用的戰(zhàn)略不 同以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流狀況均不相同。所以，在不同的 發(fā)展階段，企業(yè)理應(yīng)采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，并根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)期、成熟期、衰 退期各個(gè)階段的不同特點(diǎn)以及階段目標(biāo)，提出了適合各個(gè)階段的績(jī)效指標(biāo)。 4.1.3 變革企業(yè)文化 企業(yè)應(yīng)著手丁企業(yè)文化的變革，強(qiáng)化員工的行為邊界，提高部門績(jī)效與員工 的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重，減低崗位績(jī)效的權(quán)重，加強(qiáng)員工培訓(xùn)。同時(shí)，待時(shí)機(jī)成熟后可以逐 步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的考核。 4.2爭(zhēng)取管理層支持和員工認(rèn)可 4.2.1 企業(yè)

27、高層主管應(yīng)大力支持 平衡計(jì)分卡的構(gòu)建模式是由上至下， 即由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定， 然 后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，逐級(jí)向下宣傳貫 徹，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)； 而且平衡計(jì)分卡也必須要由高層 主管全力主導(dǎo)整個(gè)導(dǎo)入過(guò)程，從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，與其他成員溝通公司的戰(zhàn) 略，對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員提供政策和資源配置方面的支持，才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu) 建不會(huì)流丁形式或是半途而廢。中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 4.2.2 重視對(duì)員工的培訓(xùn)和溝通 平衡計(jì)分卡在我國(guó)還是一個(gè)新概念，廣大員工對(duì)丁它的內(nèi)涵以及如何運(yùn)用丁 戰(zhàn)略制定、執(zhí)行以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面的知識(shí)都有限

28、。平衡計(jì)分卡能否成功實(shí)施， 在一定程度上取決丁它的宣傳力度以及對(duì)員工的培訓(xùn)和溝通。 通過(guò)培訓(xùn)，提高員 工熟練運(yùn)用平衡計(jì)分卡的能力，使他們能夠把戰(zhàn)略問(wèn)題與自己的工作聯(lián)系起來(lái)， 收集到詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作數(shù)據(jù)，并加以分析，與公司其他成員溝通，并且發(fā)揮自己 的特長(zhǎng)來(lái)改善公司的業(yè)績(jī)。只有得到全體員工的認(rèn)可和積極參與，才能使企業(yè)充 分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)。 4.3加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議 等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)。只有這樣，才 能加深員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，從而使得績(jī)效管理的動(dòng)力更加強(qiáng)勁， 傳導(dǎo)更加暢 通，才能保

29、障企業(yè)的績(jī)效管理制度符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況， 才能保障 績(jī)效管理的執(zhí)行度和深度。 4.4優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào) 在中國(guó)，大多數(shù)企業(yè)的平衡計(jì)分卡、年度計(jì)劃、預(yù)算的制定分別由人力資源、 辦公室、財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自進(jìn)行、缺乏溝通聯(lián)系，使得預(yù)算流程與年度 計(jì)劃流程缺失或不完善。同時(shí)，很多組織在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)流 程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。因此，在企業(yè)制定平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)之前必須先 對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求； 同時(shí)，預(yù)算編制流程必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)， 而且必須傳遞給整個(gè)公司，以使員 工的努力與其協(xié)調(diào)一致。所以企業(yè)還必須想方

30、設(shè)法完善管理流程， 將平衡計(jì)分卡 與預(yù)算、年度計(jì)劃融為一體，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。 4.5切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境， 需要設(shè)定不同的目標(biāo)，制定出不同的黨 爭(zhēng)戰(zhàn)略。正如卡普蘭和諾頓所言,“平衡記分卡不是一塊適用丁所有企業(yè)或整個(gè) 行業(yè)的模板。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡記分卡。 各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡記分卡， 以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù) 第9頁(yè)，共13頁(yè)中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 第10頁(yè)，共13頁(yè) 和文化相符?！睂?shí)踐證明，由于不同的公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客戶和市場(chǎng)份額、 技術(shù)水平等可能會(huì)對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分

31、卡起著決定性的作用的因素不同， 每個(gè)企業(yè)在 運(yùn)用 BSC&時(shí)都應(yīng)該結(jié)合自己的實(shí)際情況建立 BSC 旨標(biāo)體系。所以各自平衡計(jì)分 卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo) 來(lái)衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同； 相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同 而導(dǎo)致作用不同。如果盲目地模仿或抄襲其他公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)好的評(píng)估手段， 不但 無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。 4.6企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)隨環(huán)境變化而變化 平衡計(jì)分卡的實(shí)施不是“一次性事件”，而是一個(gè)持續(xù)推進(jìn)的過(guò)程。隨著企 業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，如果改變了企業(yè)原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的存

32、在基 礎(chǔ)，而企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系卻沒(méi)有做出變更， 那么企業(yè)的業(yè)績(jī)將無(wú)法得到正確的 評(píng)價(jià)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施也得不到預(yù)期的效果。 例如，對(duì)許多已經(jīng)從以控制為導(dǎo) 向、職能分工的等級(jí)組織，轉(zhuǎn)向快速的、水平的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織策略的公 司來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅不能支持新團(tuán)隊(duì)， 反而會(huì)加劇多功能團(tuán)隊(duì)與各職能 部門之間的沖突。這些現(xiàn)象提示我們?cè)诳陀^經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的時(shí)候， 企業(yè)應(yīng)經(jīng)常地 結(jié)合各種環(huán)境因素對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行重審，檢查它是否仍然符合客觀經(jīng)濟(jì)環(huán) 境、符合提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的要求，從而建立相應(yīng)的改善機(jī)制。此外，企業(yè)不同 的生命周期階段的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展階段同步， 以正確 反映企業(yè)客

33、觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?？梢?jiàn)，借鑒平衡記分卡不僅是掌握一種具體的方法， 還應(yīng)當(dāng)包括從觀念上對(duì)該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的重新的審視， 形成一種新的理念，結(jié)合 我們的各種環(huán)境因素，建立適應(yīng)信息時(shí)代的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。 4.7重視企業(yè)信息系統(tǒng)的完善及構(gòu)建 如前所述，信息系統(tǒng)在幫助企業(yè)成功建立平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的過(guò)程中 起著極其重要的作用。而與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相 對(duì)偏低，這在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡在我國(guó)的應(yīng)用的效果。 因?yàn)樾畔⒌木?細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推 行中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)論文大賽 第11頁(yè)，共13頁(yè) 的考核指標(biāo)過(guò)丁粗糙，或

34、不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外， 由丁無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。 因此 這也是我國(guó)企業(yè)在推廣和應(yīng)用平衡計(jì)分卡上的重要一環(huán)。 4.8正確對(duì)待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系 平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方 面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利 潤(rùn)的增長(zhǎng)，致使企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少，甚至投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出 現(xiàn)較長(zhǎng)的時(shí)間差。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率 也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。在這種情況下，如果沒(méi)有強(qiáng)烈的改革動(dòng)機(jī) 和堅(jiān)定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都會(huì)半途而廢。因此，實(shí)施平衡計(jì)分卡就要求企業(yè) 不應(yīng)局限丁眼前利益，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要活楚， 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善 所投入的大量投資，在可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回， 不要因?yàn)閷?shí)施了 幾個(gè)月沒(méi)有效果就失去了信心，要將眼光放得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。 4.9平