第十一章領導

1、1第十一章領導第十一章領導23本章主要內容本章主要內容領導的內涵領導的內涵領導風格類型領導風格類型領導理論領導理論領導藝術領導藝術關鍵詞：領導與管理；領導特質理論；領導行為理論；領導權關鍵詞：領導與管理；領導特質理論；領導行為理論；領導權變理論；領導藝術變理論；領導藝術 4第十一章領導第十一章領導5第一節(jié)第一節(jié) 領導的基本問題領導的基本問題一、領導的含義一、領導的含義n利用利用組織賦予的職權組織賦予的職權和和個人具備的能力個人具備的能力去去指揮、命指揮、命令令、影響、引導影響、引導下屬和員工下屬和員工為為實現組織目標實現組織目標而努力而努力工作的活動過程。工作的活動過程。n領導一定要與群體或組

2、織中的其他人員發(fā)生聯系領導一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯系（或心甘情愿，或屈服于權力的壓制）（或心甘情愿，或屈服于權力的壓制）n權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的分配分配n領導者能夠對組織成員產生各種影響，使其表現領導者能夠對組織成員產生各種影響，使其表現出某種所期望的行為或表現出某種所期望的行為或表現n領導是手段而不是目的，不可為領導而領導領導是手段而不是目的，不可為領導而領導6 二、領導者和管理者二、領導者和管理者 1.1.管理者的職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬管理者的職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在

3、合法的、有報酬的和強制性權力基命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上。領導者既可是任命的，也可能是在非正式組織礎上。領導者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的中產生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能是建立在個人影響權和專長權以及模范礎上，也可能是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。作用的基礎之上。2.2.并不是所有的領導者都是管理者。一種原因是其可能不并不是所有的領導者都是管理者。一種原因是其可能不處于管理崗位上；另一

4、種原因可能是，一個人能夠影處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并不表明他也同樣能夠做好計劃、組織和控制響別人并不表明他也同樣能夠做好計劃、組織和控制等管理工作。等管理工作。7 三、三、領導的作用和內容領導的作用和內容（一）領導的作用（一）領導的作用 指揮作用；激勵作用；協(xié)調作用指揮作用；激勵作用；協(xié)調作用（溝通作用）（溝通作用）（二）領導工作的內容（二）領導工作的內容 體現在三個方面：體現在三個方面： 1.1.暢通組織內外的溝通聯絡渠道暢通組織內外的溝通聯絡渠道 2. 2.運用適宜的激勵措施和方法運用適宜的激勵措施和方法 3. 3.不斷改進不斷改進并并完善領導作風與領導方法完善

5、領導作風與領導方法、藝術藝術 達到一個目的：達到一個目的： 創(chuàng)造一個有利于組織目標實現的氛圍（包括員創(chuàng)造一個有利于組織目標實現的氛圍（包括員 工士氣、組織文化等），促進組織目標的有效達成工士氣、組織文化等），促進組織目標的有效達成8 四、四、領導者權力的來源領導者權力的來源n領導者是實施領導行為、履行領導職能領導者是實施領導行為、履行領導職能的人，即領導行為的主體。的人，即領導行為的主體。n法定性權力法定性權力n獎賞性權力獎賞性權力n懲罰性權力懲罰性權力n感召性權力感召性權力n專長性權力專長性權力9權力權力個人個人權力權力制度制度權力權力專長性權力專長性權力感召性權力感召性權力懲罰性權力懲罰性

6、權力法定性權力法定性權力獎賞性權力獎賞性權力與職位有關，而與與職位有關，而與占據該職位的人無關占據該職位的人無關與職位無關，而與與職位無關，而與占據該職位的人有關占據該職位的人有關10領導者權力正當使用的原則領導者權力正當使用的原則n慎重用權慎重用權n公正用權公正用權n例外處理例外處理11權力的運用權力的運用 1正確處理權力的自主與制衡n保證管理者獨立地運用權力。n要建立必要的權力制衡體制。2科學地使用權力n堅持從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。n運用權力要同民主管理相結合，要同思想工作相結合，要同身教相結合。n正確處理相關人員的職權關系。3酌情適度地運用獎懲n重視獎懲效應。n獎懲分開。n酌情適度，

7、恩威并重12領導者的責任領導者的責任n代表組織和上級，帶領群眾代表組織和上級，帶領群眾實現組織目標實現組織目標n代表組織成員的利益，幫助代表組織成員的利益，幫助他們實現自己個人的目標他們實現自己個人的目標n領導者應當使這兩方面的責領導者應當使這兩方面的責任協(xié)調起來任協(xié)調起來13領導者的素養(yǎng)領導者的素養(yǎng)領導者的素質：領導者的素質：n政治素質政治素質n業(yè)務素質與業(yè)務技能業(yè)務素質與業(yè)務技能n身體素質身體素質領導者的修養(yǎng)：領導者的修養(yǎng)：n移情作用移情作用n客觀性客觀性n自知之明自知之明14第二節(jié)第二節(jié) 領導特質理論領導特質理論15幾位著名領導人幾位著名領導人16幾位著名領導人幾位著名領導人17幾位著名

8、領導人幾位著名領導人18領導者應具備的六項特性領導者應具備的六項特性19對領導特質理論的評價對領導特質理論的評價20第三節(jié)第三節(jié) 領導行為理論領導行為理論21 德國心理學家勒溫（德國心理學家勒溫（P.LewinP.Lewin）通過實驗研究不同的工作方式對下屬群體行）通過實驗研究不同的工作方式對下屬群體行為的影響，把領導者的領導方式分為三種為的影響，把領導者的領導方式分為三種典型典型的領導工作作風：即專制作風、民的領導工作作風：即專制作風、民主參與作風和放任自流作風。主參與作風和放任自流作風。n專制作風專制作風的領導者以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。特點：發(fā)號施令，的領導者以力服人，即靠權

9、力和強制命令讓人服從。特點：發(fā)號施令，要求他人依從，為人教條且獨斷，主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，要求他人依從，為人教條且獨斷，主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，偶爾也有獎勵。有人統(tǒng)計，偶爾也有獎勵。有人統(tǒng)計，2223領導者權力的運用領導者權力的運用 下屬享有的自由度以工作為中心的領導方式以工作為中心的領導方式以員工為中心的領導方式以員工為中心的領導方式經理做出并宣布決策經理做出并宣布決策經理經理“銷售銷售”決決策策經理提出計劃并經理提出計劃并允許提問題允許提問題經理提出可修改經理提出可修改的暫行計劃的暫行計劃經理提出問題征經理提出問題征求意見做出決策求意見做出決策經理規(guī)定界限

10、讓經理規(guī)定界限讓團體做出決策團體做出決策經理允許下屬在規(guī)定經理允許下屬在規(guī)定的范圍內行使職權的范圍內行使職權二、領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論二、領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論一一二二三三四四五五六六七七24 2526 2728低低 對生產的關心對生產的關心 高高高高 對人的關心對人的關心 低低管理方格圖管理方格圖9.91.99.15.51.11,1型-貧乏式管理,對生產和職工都關心得很差,實質上是放棄領導職責1,9型型-鄉(xiāng)村俱樂部鄉(xiāng)村俱樂部式的管理式的管理,對員工特別關心對員工特別關心,但很少甚至不關心生產但很少甚至不關心生產9,99,9型型-團隊式管團隊式管理理, ,對人和生產的關對人和生產的關心都到了最

11、高點心都到了最高點9,19,1型型-專制的任專制的任務性管理務性管理, ,只注重任只注重任務務 完成完成, ,很少甚至不很少甚至不關心人關心人5,55,5型-中間式管理,對人和生產都有適度的關心2930第四節(jié)第四節(jié) 領導權變理論領導權變理論31第四節(jié)第四節(jié) 領導權變理論領導權變理論F領導者與被領導者領導者與被領導者的相互關系；的相互關系；F職位權力；職位權力；F任務結構。任務結構。32n菲德勒對三項環(huán)境因素作了評估：菲德勒對三項環(huán)境因素作了評估：領導者與被領導者的關系或好或壞，領導者與被領導者的關系或好或壞，任務結構或高或低，職位權力或強任務結構或高或低，職位權力或強或弱。他指出，領導者與下屬

12、關系或弱。他指出，領導者與下屬關系越好，任務結構化程度越高，職權越好，任務結構化程度越高，職權越強，則領導者擁有的控制力和影越強，則領導者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領導者的控制響力也越高。反之，領導者的控制力和影響力就越低。力和影響力就越低。33n菲德勒認為普遍適用于各種情境的領導模式并不存在，相反，在不同的情菲德勒認為普遍適用于各種情境的領導模式并不存在，相反，在不同的情況下，都有可能找到一種與特定情境相適應的有效的領導模式。況下，都有可能找到一種與特定情境相適應的有效的領導模式。n菲德勒根據這三種情境因素的不同組合，歸納出菲德勒根據這三種情境因素的不同組合，歸納出8 8種不同類型的

13、環(huán)境條件；種不同類型的環(huán)境條件；并認為：當領導工作情境有利和最不利時，宜采用并認為：當領導工作情境有利和最不利時，宜采用“任務導向型任務導向型”的領導的領導方式；當處于中間狀態(tài)時，宜采用方式；當處于中間狀態(tài)時，宜采用“關系導向型關系導向型”的領導風格。的領導風格。n他還提出可運用他還提出可運用“最難共事者模型（最難共事者模型（LPCLPC）”來測定領導者基本的領導風來測定領導者基本的領導風格的類型。格的類型。n菲德勒將這三個環(huán)境變數組合成菲德勒將這三個環(huán)境變數組合成 8 8 種領導工作情境或類型，每個領導者種領導工作情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置，研究結果表明：任務取向型領導者

14、在非常有都可以從中找到自己的位置，研究結果表明：任務取向型領導者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下圖所示。利和非常不利的情景下工作更有利，如下圖所示。n菲德勒認為：領導行為是和該領導者的個性相聯系的，所以領導者的風格菲德勒認為：領導行為是和該領導者的個性相聯系的，所以領導者的風格或領導方式基本是固定不變的。當一個領導者的風格或方式與情境不相適或領導方式基本是固定不變的。當一個領導者的風格或方式與情境不相適應時，解決的辦法是：改變情境，使之與領導風格相適應。應時，解決的辦法是：改變情境，使之與領導風格相適應。34菲德勒的隨機制宜領導理論菲德勒的隨機制宜領導理論35第四節(jié)第四節(jié) 領導權變

15、理論領導權變理論二、領導生命周期理論二、領導生命周期理論36高關系高關系低任務低任務高任務高任務高關系高關系高高 關系行為關系行為 低低低低 任務行為任務行為 高高高高成熟度成熟度M4M3M2M1說服說服參與參與命令命令授權授權低關系低關系低任務低任務高任務高任務低關系低關系中中低低領導生命周期理論領導生命周期理論37第四節(jié)第四節(jié) 領導權變理論領導權變理論3839第四節(jié)第四節(jié) 領導權變理論領導權變理論代代表表人人及及理理論論主主要要觀觀點點領領導導風風格格情情景景評評價價方方式式與與情情景景的的組組合合菲菲德德勒勒隨隨機機制制宜宜的的領領導導理理論論不不存存在在一一種種普普遍遍適適用用于于各各

16、種種情情景景的的領領導導方方式式，但但在在不不同同的的情情況況下下卻卻有有可可能能找找到到一一種種與與特特定定情情景景相相適適應應的的有有效效領領導導方方式式。任任務務導導向向型型；關關系系導導向向型型；領領導導者者與與被被領領導導者者的的關關系系；工工作作任任務務結結構構；職職位位權權力力處處于于有有利利的的情情景景及及最最為為不不利利的的情情況況，任任務務導導向向型型效效果果較較好好；處處于于中中間間狀狀態(tài)態(tài)的的情情景景，關關系系導導向向型型較較好好?？瓶坡⒑蘸瘴魑?、布布蘭蘭查查德德的的領領導導生生命命周周期期理理論論領領導導者者的的風風格格應應當當適適應應其其下下屬屬的的“熟熟練練”

17、程程度度。命命令令型型；說說服服型型；參參與與型型；授授權權型型。下下屬屬的的成成熟熟程程度度：工工作作的的熟熟練練程程度度和和心心理理的的熟熟練練程程度度隨隨著著下下屬屬由由不不成成熟熟向向逐逐漸漸成成熟熟過過渡渡，領領導導行行為為應應當當按按著著命命令令說說服服參參與與授授權權逐逐步步推推移移40領導理論匯集領導理論匯集41n作為領導者作為領導者, ,其有效性本質不是其有效性本質不是“把事做對把事做對(do things right-efficiency)”(do things right-efficiency)”的能力的能力, ,而是而是“做對的事做對的事(do the right th

18、ings-(do the right things-effectiveness)”effectiveness)”的能力，并能夠帶領下屬的能力，并能夠帶領下屬做對的事情，然后是高效率地做事情。做對的事情，然后是高效率地做事情。第五節(jié)領導藝術第五節(jié)領導藝術42 一、一、有效利用自己的時間有效利用自己的時間n記錄時間記錄時間: :許多有效的管理者經常保持一個時間記錄許多有效的管理者經常保持一個時間記錄簿簿, ,并且定期拿出來看看并且定期拿出來看看, ,進行研究和調整。這是時間進行研究和調整。這是時間管理的前提和基礎。管理的前提和基礎。n管理時間管理時間: :時間浪費常見的兩原因時間浪費常見的兩原因:

19、 :其一是自己時間其一是自己時間管理不當管理不當, ,或不明事情性質都躬親處理或不明事情性質都躬親處理; ;其二是組織缺其二是組織缺陷。陷。n集中時間集中時間: :管理者應盡可能地集中時間管理者應盡可能地集中時間, ,以處理重要以處理重要的事務的事務, ,產生更大的效益。產生更大的效益。43n對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必對于第一類原因，管理者在進行活動之前，必須要問以下幾個問題，從而決定最需要自己處須要問以下幾個問題，從而決定最需要自己處理的事情。理的事情。這事需要處理嗎？這事需要處理嗎？可以訂立制度嗎？可以訂立制度嗎？需要親自處理嗎？需要親自處理嗎？能不能同其他事合并處理？能不能

20、同其他事合并處理？能不能用簡便的方法？能不能用簡便的方法？取消它！取消它！訂立制度！訂立制度！另請別人處理！另請別人處理！是是否否否否是是否否是是44n對于第二類原因，管理者要檢查：對于第二類原因，管理者要檢查：nA.A.組織工作缺乏系統(tǒng)觀點或缺乏遠見。其癥狀往往是反復組織工作缺乏系統(tǒng)觀點或缺乏遠見。其癥狀往往是反復出現同樣的危機出現同樣的危機, ,往往預示著工作安排或制度安排有問題。往往預示著工作安排或制度安排有問題。nB.B.組織員工過多或管理幅度過大。組織員工過多或管理幅度過大。nC.C.組織機制有毛病。其癥狀往往是會議太多或上級主管忙組織機制有毛病。其癥狀往往是會議太多或上級主管忙于協(xié)

21、調的時間太多。于協(xié)調的時間太多。nD.D.信息功能不靈。往往表現為信息內容不能準確地表達管信息功能不靈。往往表現為信息內容不能準確地表達管理決策的目的理決策的目的, ,信息表達方式不易于管理者理解。信息表達方式不易于管理者理解。一、一、有效利用自己的時間有效利用自己的時間45二、二、致力為組織成果作貢獻致力為組織成果作貢獻n有效的管理者應經常自問有效的管理者應經常自問:“:“組織需要我貢獻什么？組織需要我貢獻什么？我能貢獻什么對組織目標產生重要的貢獻？我能貢獻什么對組織目標產生重要的貢獻？”n另外管理者必須隨職務的改變而改變自己的工作思另外管理者必須隨職務的改變而改變自己的工作思路。路。46

22、三、三、發(fā)揮自己、上級、同事、下級以及發(fā)揮自己、上級、同事、下級以及周圍環(huán)境的長處周圍環(huán)境的長處n組織本身就是一種工具組織本身就是一種工具, ,用來發(fā)揮成員的長處用來發(fā)揮成員的長處, ,中和成中和成員的短處，并使其短處盡可能不發(fā)揮作用的工具。員的短處，并使其短處盡可能不發(fā)揮作用的工具。n所以所以, ,有效的管理者不是看重成員不能干什么有效的管理者不是看重成員不能干什么, ,而是重而是重視成員能干什么視成員能干什么, ,不是看重成員的短處不是看重成員的短處, ,而是看重成員而是看重成員的優(yōu)勢的優(yōu)勢, ,并通過自己的協(xié)調、指揮并通過自己的協(xié)調、指揮, ,將成員的各自優(yōu)勢將成員的各自優(yōu)勢發(fā)揮出來。發(fā)

23、揮出來。47n有效地發(fā)揮下級長處，必須考慮以下原則有效地發(fā)揮下級長處，必須考慮以下原則: :n一是不設計常人不能承擔的職位。一是不設計常人不能承擔的職位。n二是職位要求要嚴二是職位要求要嚴, ,而內涵要廣。而內涵要廣。n三是用人時先看他能做什么三是用人時先看他能做什么, ,而不是先考慮職位的要求而不是先考慮職位的要求是什么，合理運用授權。是什么，合理運用授權。n四是在用人之長同時四是在用人之長同時, ,還應容人之短。還應容人之短。48n發(fā)揮上級的長處應注意二點發(fā)揮上級的長處應注意二點: :n第一第一, ,發(fā)揮上級的長處發(fā)揮上級的長處, ,不能靠阿諛奉承的方法不能靠阿諛奉承的方法, ,而應堅持而

24、應堅持對的就是對的對的就是對的, ,錯的就是錯的錯的就是錯的, ,并以一種能為上級接受的并以一種能為上級接受的方式向其提出。這是原則問題。方式向其提出。這是原則問題。n第二第二, ,必須對上級的長處有所了解必須對上級的長處有所了解, ,并調整自己以適應其并調整自己以適應其長處。這種適應主要應該注重長處。這種適應主要應該注重“怎樣適應怎樣適應”而不是而不是“適適應什么應什么”。49 四、四、集中精力做好最重要的工作集中精力做好最重要的工作n集中精力的三要點：集中精力的三要點：na.a.善于按事情輕重緩急安排工作善于按事情輕重緩急安排工作, ,一次只把精力集中在一次只把精力集中在一件工作上。管理者

25、越是能有效地將時間、精力、財一件工作上。管理者越是能有效地將時間、精力、財力集中起來力集中起來, ,效率就會越高，成果就越顯著。效率就會越高，成果就越顯著。nb.b.擺脫昨天（歷史）的困擾擺脫昨天（歷史）的困擾, ,終止不再起積極作用的工終止不再起積極作用的工作。管理者的工作就是不斷摒棄過去作。管理者的工作就是不斷摒棄過去, ,開拓未來。開拓未來。nc.c.在開始一件新工作前終止一件舊工作在開始一件新工作前終止一件舊工作, ,也是控制整個也是控制整個機構負荷量的必要一步。機構負荷量的必要一步。 50n管理者常常根據事情的重要性和時間緊迫性把所遇到管理者常常根據事情的重要性和時間緊迫性把所遇到的工作劃分主次急緩。的工作劃分主次急緩。n做最重要工作的四條原則做最重要工作的四條原則: :na.a.著眼未來而不是過去著眼未來而不是過去; ;nb.b.著重機遇而不是難題著重機遇而不是難題; ;nc.c.要求堅