工程企業(yè)精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐

1、工程企業(yè)精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐工程企業(yè)精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐中國(guó)工程企業(yè)精細(xì)化管理和精益建造解決方案提供商慧樸管理概況主要業(yè) 務(wù)立足工程建設(shè)行業(yè)， 為行業(yè)價(jià)值增值提供精細(xì)化管理和精益建造培訓(xùn)課程、 管 理咨詢、信息系統(tǒng)等產(chǎn)品及服務(wù)。公司愿景致力于研究、發(fā)現(xiàn)、推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)工程 建設(shè)行業(yè)的價(jià)值增值，成為最受行業(yè)歡迎的合作伙伴。部分客戶 <2精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐主講人簡(jiǎn)介部分管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)： 發(fā)展規(guī) 劃中鐵某局集團(tuán) “十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中鐵建設(shè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展規(guī)劃制定 中化四建公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織管控中鐵建工集團(tuán)組織管控設(shè)計(jì)中鐵三局集團(tuán) 組織管控設(shè)計(jì)組織優(yōu)化中鐵建設(shè)集團(tuán)

2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展規(guī)劃制定燕山石化玉 龍工程公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化山西省安裝公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整張何之上?；蹣闫髽I(yè)管 理有限公司總經(jīng)理山西省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中建協(xié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和勞務(wù) 管理分會(huì)理事流程設(shè)計(jì)復(fù)地集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)流程優(yōu)化中國(guó)精益建造技術(shù)中心高級(jí) 顧問復(fù)地集團(tuán)組織管控與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心講師項(xiàng)目管 理中鐵二局城通公司地鐵施工項(xiàng)目最佳實(shí)踐手機(jī)：中國(guó)水電集團(tuán)基 礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)手冊(cè)開發(fā)信箱： zhanghezhihywit4>> 卓越績(jī)效山西省電力 勘測(cè)設(shè)計(jì)院卓越績(jī)效管理模式輔導(dǎo)實(shí)施工作經(jīng)歷：上海電力世博保電 / 工程余廢 料管理卓越績(jī)效提

3、升合伙人上海攀成德管理顧問公司信息系統(tǒng)中國(guó)水電集團(tuán)路 橋公司綜合項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)開發(fā)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理中國(guó)平安集團(tuán)全國(guó)后援管理中心平 安集團(tuán)全國(guó)后援管理中心集中運(yùn)營(yíng)指揮系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施主任助理西安交通大學(xué) EDP中心績(jī)效薪酬山西省電力設(shè)計(jì)院績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)制造經(jīng)理聯(lián) 想電腦 集團(tuán)南 方廠 Best Operation Practices “ Bringing World ClassExecution ” 3精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐培訓(xùn)注意事項(xiàng)手機(jī)關(guān)鈴守時(shí)禁煙提倡互動(dòng)Best Operation Practices“ Bringing World Class Execution”精細(xì)化管理與精

4、益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐工程企業(yè)精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐 引言：為什么需要精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)？主題 1：如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的雙精戰(zhàn) 略？主題 <2：如何實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的雙精管理？主題3：從精益生產(chǎn)到精益建造Best Operation Practices“ Bringing World Class Execution”5精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐 “十一五” 期間，中國(guó)工程建筑行業(yè)發(fā)展迅 猛，5 家建筑企業(yè)進(jìn)入世界 500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)總資產(chǎn)股東權(quán)益人均營(yíng)業(yè)收序 號(hào)<2011<2010<2009<2008<2007<2006公司名稱總部員工人數(shù)銷售凈利率（

5、億） （ 億 ）（ 億 ）（ 億 ） 入 （ 百 萬(wàn) ） 195137<24<234134<2441 中 國(guó) 中 鐵 中 國(guó) 70011.1591101<2850540.<246 1.59%<2105133<25<2356384485中國(guó) 鐵建 中國(guó) 6746.<2753187<260<2680.<259 0.93%3147187<29<2385396486中國(guó) 建筑 中國(guó) 54713.66031171<235790.443 <2.49%419<216<2150169197<2&l

6、t;23 萬(wàn) 喜 法 國(guó) 44<2<237571651795<270.<246 5.<20%5<20616815617<2193191布 依 格 法 國(guó) 415144771<251334560.311 3.37%6<211<2<243414<26 無 無 中 交 集 團(tuán) 中 國(guó) 40413.947<2971087790.371 3.44%7<297315380480 無 無 中 冶 集 團(tuán) 中 國(guó) 3<213483551595000.<201 0.93%835<23<2<23193

7、7736<2389 豪 赫 蒂 夫 德 國(guó) <2733.8<20140706570.386 1.39%9451346<241<270413447ACS 西 班 牙 <2151.74585613854<20.155 0.79%1046839341<2500 無 無 福 陸 美 國(guó) <2083.6763539<2<290.530 1.73%11495489 無 無 無 無 大 和 房 建 日 本 1973.<2<2338<2<263100.749 1.6<2%Best Operation Practic

8、es “ BringingWorld Class Execution精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐進(jìn)入“十二五” ，中國(guó)的工程建設(shè)市場(chǎng)仍將 以較高速度增長(zhǎng)，繼續(xù)扮演拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)、消耗農(nóng)村剩余勞動(dòng)力的重要角色1）房屋建筑及房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng) ?目前我國(guó)城鎮(zhèn)化約為 49%（發(fā)達(dá)國(guó)家為 85%），預(yù)計(jì) 到<20<20年，將達(dá)到 55%至 60%。?城鎮(zhèn)化率每年增長(zhǎng) 1%，將新增 1000 萬(wàn)城鎮(zhèn) 居民（人均住房面積 <26.65 平方米），至少需要新增每年 <2.6 億平方米的住房供 給。<2）市政及城市軌道交通市場(chǎng) ?全國(guó)城市市政基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模將繼續(xù)擴(kuò)大。 “十二五”期間

9、全國(guó)投資總額在 7 萬(wàn)億左右。 ?<2015年前規(guī)劃建設(shè) 79 條軌道 交通線路，總長(zhǎng) <2<259.84 公里，涉及投資總額 88<20.03 億元；總投資中大約 40%以上會(huì)用于土建工程， 初步估算地鐵土建 “蛋糕”將達(dá)到 3500到 5000億元。 3）鐵路工程建設(shè)市場(chǎng) ?鐵路工程建設(shè)投資將呈現(xiàn)放緩態(tài)勢(shì)。 原計(jì)劃 <2011-<201<2 年平均投資每年 1 萬(wàn)億元左右； <2013-<2015 年鐵路建設(shè)總投資 1.5 萬(wàn)億元左 右。?隨著大規(guī)模鐵路建設(shè)的完成， 既有線路維護(hù)與改造業(yè)務(wù)仍將有較大的增長(zhǎng) 空間。 Best Operat

10、ion P ractices “Bringing World Class Execution”7精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐進(jìn)入“十二五” ，中國(guó)的工程建設(shè)市場(chǎng)仍將 以較高速度增長(zhǎng)，繼續(xù)扮演拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)、消耗農(nóng)村剩余勞動(dòng)力的重要角色4）公路工程建設(shè)市場(chǎng) ?“十二五”期間，我國(guó)二級(jí)及以上高等級(jí)公路（包括高速公 路）、農(nóng)村公路建設(shè)仍將有很大發(fā)展空間，公路建設(shè)總投資將達(dá)到年均 1 萬(wàn)億元 左右。 5）港口、機(jī)場(chǎng)、電力建設(shè)市場(chǎng) ?<2013 年前我國(guó)用于內(nèi)河航道建設(shè)、港 口建設(shè)資金約為每年 <240億元。 ?到<20<20年布局規(guī)劃?rùn)C(jī)場(chǎng)總數(shù)達(dá)到 <244個(gè)， 機(jī)場(chǎng)新增 9

11、7 個(gè)。?“十二五”期間我國(guó)火電比重將下降到 68%，水電達(dá) <20%， 核電達(dá) <2%，新能源及其它發(fā)電比重達(dá) 10%。?“十二五”末期，我國(guó)投入運(yùn)行 的裝機(jī)總量將達(dá)到 1<2.6 億千瓦，電源裝機(jī)總量位居世界第一。 Best Operation精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐然而， 由于大多數(shù)建筑企業(yè)集中于工程產(chǎn)品 價(jià)值鏈的實(shí)施階段， 主要從事施工業(yè)務(wù)， 造成整個(gè)行業(yè)處于高產(chǎn)值、 低利潤(rùn)率的 尷尬狀態(tài)實(shí)施階段決策階段使用階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)施工FMDMPM資方DMP開發(fā)商PM設(shè)計(jì)方PM施工方PM供貨方FM物業(yè)管理方進(jìn)入“十二五”，中國(guó)建筑企業(yè) 面 臨 著 行 業(yè) 環(huán) 境 、 管

12、理 轉(zhuǎn) 型 、 綜 合 能 力 要 求 等 多 方 面 挑 戰(zhàn) DM -DevelopmentManagementPM -ProjectManagementFM -FacilityManagement 粗放 式管理 ?精細(xì)化管理；規(guī)模擴(kuò)張?精益運(yùn)營(yíng) Best Operation Practices“ Bringing World Class Execution ” 9精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐慧樸管理提出 “精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)” 的 主要目的是： 為工程企業(yè)提供一套有效的管理模式， 以減少企業(yè)運(yùn)行及項(xiàng)目實(shí)施 過程中的各類無價(jià)值的活動(dòng) ?作為一種有效的管理標(biāo)準(zhǔn)， 精益運(yùn)營(yíng)的目的在于消 除一切

13、浪費(fèi)，系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，并推動(dòng)實(shí) 施；？?精細(xì)化管理是實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)的重要手段，具有以下特征：-強(qiáng)調(diào)精確性、 量化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理；-改進(jìn)和完善管理流程、實(shí)施信息化管理；-強(qiáng)調(diào)持續(xù) 不斷地改進(jìn)。 ?德魯克說過：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人 心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見， 并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作 業(yè)了?！??對(duì)企業(yè)來說，沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生，說明企業(yè)的運(yùn)行時(shí)時(shí)都處于正 常控制之中，而這只有通過每天、每個(gè)瞬間嚴(yán)格地對(duì)細(xì)節(jié)加以控制才有可能實(shí) 現(xiàn)。?企業(yè)管理從粗放式走向精細(xì)化非常重要， 從單純追求規(guī)模擴(kuò)張走向關(guān)注精 益運(yùn)營(yíng)，這已成為“強(qiáng)企

14、壯身”的關(guān)鍵一環(huán)。中建五局三公司標(biāo) Microsoft 準(zhǔn) 化管理體系 owerPoint 演示文稿 Best Operation Practices “ Bringing WorldClass Execution ” 10精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐工程企業(yè)精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐引言：為什么需要精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)？主題 1：如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的雙精戰(zhàn) 略？主題 <2：如何實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的雙精管理？主題3：從精益生產(chǎn)到精益建造Best Operation Practices“ Bringing World Class Execution”11精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐工程企業(yè)的運(yùn)營(yíng)

15、管理需要以戰(zhàn)略為核心， 系 統(tǒng)規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)及人力資源等關(guān)鍵管理要素 ?公司戰(zhàn)略為企業(yè)未來發(fā) 展提供明確方向和實(shí)現(xiàn)步 ?組織結(jié)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的組織驟的考慮， 其他方面將圍繞戰(zhàn)略而展開，內(nèi)容包支持，內(nèi)容包括：括：-集團(tuán)管理-公司愿 景、使命-組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)-業(yè)務(wù)定位-部門設(shè)置-發(fā)展目標(biāo)-崗位設(shè)置-核 心能力-責(zé)權(quán)劃分-戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略人力資源運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)？?運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的直接手段，內(nèi)容包括：?圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的人力資源支持，內(nèi)容包括：管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)-組織建設(shè)和人事管理-制度管理-經(jīng)營(yíng)管理-招 聘管理-計(jì)劃管理-生產(chǎn)管理-培訓(xùn)管理-財(cái)務(wù)管理-技術(shù)管理-薪酬管理

16、和 中長(zhǎng)期激勵(lì)-投資管理-質(zhì)量管理-考核管理-行政管理-職業(yè)發(fā)展通 道建設(shè)-審計(jì)內(nèi)控-品牌管理Best Operation Practices“ Bringing WorldClass Execution ”1<2精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐“好戰(zhàn)略、差執(zhí)行”的問題，出在哪里？工程企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定遵循以下思路外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部資源和能力分 析行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析企業(yè)當(dāng)前發(fā)展思路和風(fēng)SWO盼析關(guān)鍵成功因素分析險(xiǎn)評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力研究標(biāo)桿研究很多企業(yè)從這個(gè)戰(zhàn)略定位和遠(yuǎn)景確定環(huán)節(jié)開始就出 問總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)題了職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略措施和實(shí)施計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃和預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估和 控制戰(zhàn)

17、略改進(jìn) Best Operation Practices精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐案例研討：戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)目標(biāo)如何制定？ ?目標(biāo)要具體，盡可能量化 <201<2年<2013年<2014<2年業(yè)務(wù)板塊營(yíng)業(yè)額利 潤(rùn)率營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率建設(shè)產(chǎn)業(yè) 41.5 億元 13.37%68 億元 1<2.43%95 億元 11.66%城建地鐵 7.5 億元 10%17億元 9.5%35 億元 9%Best Operation Practices “Bringing World Class Ex ecution ”14精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐表 1 <2010

18、 年-<201<2 年集團(tuán)總體業(yè)務(wù)發(fā)展 規(guī)劃指標(biāo)及目標(biāo)值表 5 房建業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定參考依據(jù)指標(biāo) <2008 年<2009 年 <2009 年增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)年增長(zhǎng)率 <2010 年<2011 年<201<2年規(guī)劃指標(biāo)制定業(yè)務(wù)發(fā)展 規(guī)劃的參考依據(jù) z 宏觀環(huán)境及房屋建筑行業(yè)： <2007 年-<2008 年房屋建筑行業(yè) 利潤(rùn)增長(zhǎng)約 <29%，營(yíng)業(yè)收入 （ 億元 ）577531.84%<2006年-<2007 年房屋建筑行業(yè)利 潤(rùn)增長(zhǎng)約 41%，<2007 年房屋建筑業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)率為見表<2 經(jīng)營(yíng)承攬額 （

19、億元 ）65.<2166154.60%<2.8%。（數(shù)據(jù)來源： <2003年-<2008 年中國(guó)建筑業(yè)統(tǒng)計(jì)年 鑒）。利潤(rùn)總額 （億元 ）<2.05<2.65<29.<27%z 鑒于集團(tuán)近年來發(fā)展規(guī)?？焖贁U(kuò) 張 ， <2010 年 -<201<2 年 集 團(tuán) 房 建 工 程 業(yè) 務(wù) 增 速 保 持 應(yīng) 收 賬 款 周 轉(zhuǎn) 率 <2.453.18<29 年均.80%穩(wěn)定在 3.<23.<23.<23.<230%（或以上） 是合理的，且可 力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)。 成本費(fèi)用總額占營(yíng)業(yè)收 z 鑒于集團(tuán)房建工程總承包

20、業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 地位，集團(tuán)利潤(rùn)額年均增速達(dá)到 30%較入的比重 97.10%96.40%-0.7<2%逐年降低 96.5%96.<2%96.0%為合理，二級(jí)單位層面房建工程業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率可設(shè)置在 5%左右（未扣除集團(tuán)總部機(jī)關(guān)管理費(fèi)用） 。資產(chǎn)負(fù)債率 8<2.50%77.<20%-6.4<2% 穩(wěn)定在80%78%80%80%區(qū)域市場(chǎng)容量及趨勢(shì)變化、區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等詳見第 1 部分“房建行業(yè)分析”章毛利率 8.97%9.01%0.45%年增 0.<2%9.<2%9.4%9.6%節(jié)內(nèi)容。凈資產(chǎn)收益率16.<20%1<2.90%-<20

21、.37%逐年遞增14%15%16%z截至<2009年11月，恒大集團(tuán)合約銷售金額達(dá)<26<2.7億元，合約銷售面積500萬(wàn)卅，銷 售均價(jià)為5<27<2元/卅，全年恒大集團(tuán)“比較有把握”完成300億元的銷售目標(biāo)。 <2010 年，恒大集團(tuán)銷售額目標(biāo)有望達(dá)到 400-450 億元。 z 上市以來，恒大集 團(tuán)已經(jīng)宣布了多筆超過百億元的投資，擁有近 50 個(gè)項(xiàng)目，位表 <2 <2010 年 -<201<2年集團(tuán)各業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃指標(biāo)及目標(biāo)值于上海、 天津、重慶、沈陽(yáng)、武漢、 成都、南京、濟(jì)南等城市。 土地儲(chǔ)備超過營(yíng)業(yè)收入目標(biāo) （億元）經(jīng)營(yíng)承攬額目

22、標(biāo) （億 元）利潤(rùn)總額目標(biāo)（億元）5000萬(wàn)卅。營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)率z根據(jù)最兩年的投資及 銷售情況估算恒大集團(tuán) <2009 年房地產(chǎn)開發(fā)投資總額中施工集團(tuán)業(yè)務(wù)類型 <2009 年<2010年<2011年<201<2年<2010年<2011年<201<2年<2010年<2011年<201<2 年合同額大約為 85億元左右。 截至<2009年 1<2月<24日，集團(tuán)公司與恒大集團(tuán) 共簽訂施房建工程業(yè)務(wù) 47951<2<21561<2<216519<23.33.74.4工合

23、同超過 <26億 元，另有總額共計(jì) 7.1 億元的合同在談或未簽。 集團(tuán)施工業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)鐵路站房工程 業(yè)務(wù)1355411<260<20101.10.80.8承攬額約占恒大集團(tuán)施工合同總額 1/3。預(yù) 計(jì)<2010年恒大集團(tuán)施工合同額將達(dá)到100億元，（按照 1/3份額測(cè)算）可為集房地產(chǎn)業(yè)務(wù)/1 01 <2/1 .5 1 .8 團(tuán)帶來施工合同額為 30億元或以上；未來三到 五年可以爭(zhēng)取達(dá)到 40 億、甚至 50 億海外工程業(yè)務(wù) /0.3810815<20/0.40.5 施工 合同額。設(shè)計(jì)業(yè)務(wù) /0.30z 萬(wàn)達(dá)首創(chuàng)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，目前已開業(yè) 19個(gè) 大型城市

24、綜合體項(xiàng)目， 計(jì)劃到.60.8/3506<2010 年底開業(yè) 40個(gè)城市綜合體， 即<2010年將新建 <21 個(gè)城市綜合體，總施工面積約物流業(yè)務(wù) /（<28）（40）（50） /0.30.40.5956 為600萬(wàn)川，施工合同額在 90億元左右。專業(yè)施工及配套業(yè) 務(wù)*15 （1<2） （15） （18） （13） （16） （19） 0.60.70.9Z集團(tuán)應(yīng)加快與萬(wàn)達(dá)的戰(zhàn)略合作，爭(zhēng)取 <201 0年能夠獲得其 1/10 施工合同總額（可為集團(tuán)房建工程業(yè)務(wù) 貢獻(xiàn)近 10億的經(jīng)營(yíng)承攬額）。合計(jì) 75173<213<230<201<21

25、4<2384.<26.47.7z 在 今后力爭(zhēng)提高集團(tuán)在萬(wàn)達(dá)施工合同總額中的占比，年度合同額不低于 10億元水 平。表3 <2010年-<201<2年集團(tuán)房建工程業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)指標(biāo)目標(biāo)值 z 集團(tuán)公司正在與和泓集團(tuán)等開發(fā)商洽談戰(zhàn)略合作， 在未來幾年可能為集團(tuán)帶來穩(wěn)利 潤(rùn)目標(biāo) （萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)收入目標(biāo) （億元）經(jīng)營(yíng)承攬目標(biāo) （ 億元） 定的施工合同額。 z 集 團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)的協(xié)同效應(yīng)： 根據(jù)行業(yè)平均水平， 工程施工成本大致占房地產(chǎn)開區(qū) 域分公司 <2010年<2011年<201<2年<2010年<2011 年<201<

26、2年<2010 年<2011 年 <201<2 年發(fā)總投資額 1/4 左右（建設(shè)部 <2007 年 9 月公布）。北京分公司 <28385045505598001140014000z 集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能為房建工程業(yè)務(wù)帶來 穩(wěn) 定 的 業(yè) 務(wù) 來 源 。 根 據(jù) <2010 年 -<201<2 西 安 分 公 司 1<214181<218<2<24<2004<2005040年集團(tuán)房地產(chǎn)投資計(jì)劃計(jì)算，每年可為集團(tuán) 貢獻(xiàn) 5 億-10 億建筑施工產(chǎn)值； <2013年-<2015 年，每年可為集團(tuán)貢

27、獻(xiàn) 10 億-15 億建筑施工產(chǎn)值；<2016 年-<2019 年，每年可為鄭州分公司 34657810501<2001680 集團(tuán)貢獻(xiàn) 15 億-<20 億的建筑施工產(chǎn)值。 華東分公司 358681010501500<2<240經(jīng) 營(yíng)承攬 z 設(shè)定經(jīng)營(yíng)承攬額目標(biāo)需考慮： （1）與營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)一樣，未來三年集 團(tuán)房建工總計(jì) 951<2<21561<2<216519<233<250366004368程0 業(yè)務(wù)承攬額年均增 長(zhǎng) 30%；（ <2）部分當(dāng)年經(jīng)營(yíng)承攬工程的施工在在下一年度或跨年度進(jìn)行，當(dāng)年 經(jīng)營(yíng)承攬額指標(biāo)要高

28、于當(dāng)年?duì)I業(yè)收入指標(biāo)額 <20%，與第二年的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)應(yīng)大 致接近。 z 集團(tuán)資金支持： <2010 年集團(tuán)可用于房建工程業(yè)務(wù)的墊資金額約為 <25億。按墊資比例 <25%測(cè)算，可以支撐房建工程業(yè)務(wù)的規(guī)模將達(dá)到 100 億（詳 見第 1 部分 3.1.1 節(jié)資金分析內(nèi)容）。 Best Operation Practices“BringingWorld Class Execution ”15精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐案例研討： 作為中國(guó)建筑行業(yè)的龍頭， 中國(guó) 建筑將其“ <2011-<20<20”十年戰(zhàn)略目標(biāo)定位為：一最兩跨、科學(xué)發(fā)展？?一最- 成為最

29、具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團(tuán)。-“一最”是中建股份長(zhǎng)期奮斗的方向，其內(nèi)涵應(yīng)包括三個(gè)重要內(nèi)容： ?“最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力”是奮斗目標(biāo)。其內(nèi) 涵應(yīng)當(dāng)覆蓋智力密集、技術(shù)密集、管理密集、資本密集四個(gè)方面，并保證通過一市場(chǎng)定位。 在可預(yù)見的未來， 公司將長(zhǎng)期致力于建筑承包、 地產(chǎn)開發(fā)兩大主業(yè)的 發(fā)展，努力成為全球最大的建筑集團(tuán)和地產(chǎn)集團(tuán)。 ?“綜合企業(yè)集團(tuán)”是運(yùn)營(yíng)特 色。中建股份與其他建筑地產(chǎn)類企業(yè)的不同之處在于中建股份具備為客戶提供一 體化服務(wù)的綜合能力，即國(guó)內(nèi)外（全球）一體化、投資建造一體化、設(shè)計(jì)建造一 體化以及房建和土木并舉， 是一個(gè)將建筑和地產(chǎn)業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合的綜合企業(yè)集團(tuán)。 ?兩跨-在2015年跨

30、入世界500強(qiáng)收入前100強(qiáng)，跨入全球建筑地產(chǎn)集團(tuán)前三強(qiáng)。-在2020年跨入世界500強(qiáng)利潤(rùn)前100強(qiáng)，跨入全球建筑地產(chǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者行 列。-“兩跨”是公司階段性的發(fā)展目標(biāo)，在每個(gè)規(guī)劃編制期，將根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的情況做出動(dòng)態(tài)調(diào)整。為實(shí)現(xiàn)“在 2015年跨入世界 500強(qiáng)前100名”的 階段目標(biāo)， 公司將在2015年應(yīng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 5900億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)269億元。Best Operation Practices“ Bringing World Class Execution” 16精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐為實(shí)現(xiàn) “一最兩跨， 科學(xué)發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)， 中國(guó)建筑細(xì)化得出“五化”策略， ，即

31、專業(yè)化、區(qū)域化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和國(guó)際 化五化策略策略釋義特征描述在施工領(lǐng)域內(nèi)選定若 ?整合專業(yè)資源形成專長(zhǎng)優(yōu) 勢(shì)。通過加大資金、 人才投入， 以及整合集團(tuán)內(nèi)的所有相關(guān)干細(xì)分市場(chǎng)和下游產(chǎn) 專業(yè)資源， 保證專業(yè)公司成為集團(tuán)中承擔(dān)該細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展的唯一主體， 實(shí)現(xiàn)“專 業(yè)的人業(yè)，以內(nèi)部整合和外做專業(yè)的事” 。專業(yè)化部并購(gòu)的方式，組織 ?專注發(fā) 展。各專業(yè)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的研究、探索，順應(yīng)其行業(yè)規(guī)律，努力形成優(yōu) 勢(shì)資源打造一批占收益高、 具有可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式， 在各自細(xì)分市場(chǎng)成為品 牌最優(yōu)、規(guī)模最大的龍領(lǐng)高端市場(chǎng)的專業(yè)公頭企業(yè)。 司，使之成為我們的 ?支撐 主業(yè)。在股份公司安排下， 各專業(yè)公司要

32、打造范圍覆蓋國(guó)內(nèi)外， 技術(shù)服務(wù)領(lǐng)先的 效益支撐和品牌支分包服務(wù)模塊，為工程總承包業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供支撐。 撐。 ?差異性管理。股份公司要在經(jīng)營(yíng)授權(quán)、資源配置、績(jī)效考核等方面，建立起適合各專業(yè)公司行業(yè)特性的管理體系。 ?各區(qū)域內(nèi)有且僅有一個(gè)經(jīng)營(yíng)調(diào)控的首腦機(jī)構(gòu)（簡(jiǎn)稱區(qū)域機(jī)構(gòu)， 以下同），對(duì)區(qū)域經(jīng)營(yíng)在施工領(lǐng)域內(nèi)選定重的結(jié)果負(fù)責(zé)。 點(diǎn)經(jīng)營(yíng)區(qū)域， 強(qiáng)化對(duì)?各區(qū)域機(jī)構(gòu)要在本區(qū)域具有最強(qiáng)的市場(chǎng)對(duì)接能力， 并以此 為主要手段， 協(xié)調(diào)各法人的重點(diǎn)區(qū)域資源的配置經(jīng)營(yíng)行為。 區(qū)域化強(qiáng)度， 并保證 這些資 ?各區(qū)域機(jī)構(gòu)代表股份公司牽頭負(fù)責(zé)區(qū)域高端對(duì)接工作， 重點(diǎn)是要獲得當(dāng) 地行政管理機(jī)源在區(qū)域?qū)用鎸?shí)現(xiàn)統(tǒng)關(guān)的支持。

33、一配置、合理流動(dòng)， ?各區(qū)域機(jī)構(gòu) 是最熟悉所在區(qū)域內(nèi)的政策、 法規(guī)、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的機(jī)構(gòu)， 因此有能力正確制以降低 運(yùn)營(yíng)成本， 實(shí)定出經(jīng)營(yíng)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)策略。 現(xiàn)區(qū)域的效益最大化 ?各法人單位在區(qū) 域機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下， 負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)對(duì)接和項(xiàng)目管理的具體組織及和可持續(xù)發(fā) 展。資源配置，區(qū)域機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)檢查、推進(jìn)集中采購(gòu)、成本管理、質(zhì)量控制、安全 生 產(chǎn) 規(guī) 范 運(yùn) 行 情 況 。 Best Operation Practices “ Bringing World Class Execution ” 17精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐為實(shí)現(xiàn) “一最兩跨， 科學(xué)發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)， 中國(guó)建筑細(xì)化得出“五化”策略，

34、 ，即專業(yè)化、區(qū)域化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和國(guó)際 化五化策略策略釋義特征描述推動(dòng)各經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域 ?管控模式標(biāo)準(zhǔn)化。 對(duì)中建股 份內(nèi)各級(jí)次單位的管控內(nèi)容、 管控策略、 授權(quán)范圍等形成的流程再造、 體系梳統(tǒng) 一的規(guī)范，建立統(tǒng)一的管控模式。理工作，在集團(tuán)層面 ?商業(yè)模式標(biāo)準(zhǔn)化。針對(duì) 每一業(yè)務(wù)板塊中的不同經(jīng)營(yíng)模式， 分別建立統(tǒng)一的營(yíng)銷、 采建立體系完整、 統(tǒng)一 購(gòu)、生產(chǎn)和售后服務(wù)規(guī)范，提高項(xiàng)目的平均盈利水平。標(biāo)準(zhǔn)化受控的管理體系， 實(shí) ?組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化。 統(tǒng)一股份公司及下屬單位的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)劃分， 使上下 對(duì)接更為現(xiàn)提高管理效率、降順暢，提高全集團(tuán)的管理效率。低機(jī)構(gòu)成本、塑造 統(tǒng) ?薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化。 除地

35、區(qū)和行業(yè)差異之外， 統(tǒng)一全集團(tuán)的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目和各 個(gè)崗位的一企業(yè)內(nèi)涵的目的。 薪酬水平， 促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)的人才流動(dòng)。 ?生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管 理標(biāo)準(zhǔn)化。在項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、融投資管理等領(lǐng)域，制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和控制性文件，使之成為指導(dǎo)各成員企業(yè)共同遵守的規(guī)范。 ?加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)力度。 將執(zhí)行制度的有效性與高級(jí)管理人員的考核、 評(píng)價(jià)相結(jié)合，強(qiáng)化集團(tuán)執(zhí)行力文化， 保證各項(xiàng)制度能得到落實(shí)。 以適量投入為原則， ?保證信息化服從于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。信息化是手段、運(yùn)營(yíng)是關(guān)鍵、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是將信息技術(shù)與先進(jìn)管核心， 確保信息化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)， 和企業(yè)管理的發(fā)展階段相匹配。 信息化理理念 相融合，以此 ?建立甄別有

36、效信息的機(jī)制。 以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)， 對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn) 的信息源進(jìn)行提煉和提升企業(yè)生產(chǎn)方式、 篩選，保證信息來源地有效和時(shí)效。 經(jīng) 營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流 ?在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域均應(yīng)逐步運(yùn)用成熟的現(xiàn)代信息技術(shù)， 以適宜投入 換取管理的升級(jí)，重點(diǎn)程、管理方式和組織在管理的廣度、深度、精度和速度方 面獲得提升。方式，獲取最佳效 ?集團(tuán)要規(guī)范各產(chǎn)業(yè)板塊和所屬法人信息平臺(tái)的 建設(shè)，保證各層級(jí)、各板塊數(shù)據(jù)在此平益。臺(tái)上實(shí)現(xiàn)無障礙交換、儲(chǔ)存和應(yīng)用。 Best Operation Practices“ Bringing World Class Execution ”18精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐為實(shí)現(xiàn) “一最兩跨， 科學(xué)發(fā)展

37、”的戰(zhàn)略目標(biāo)， 中國(guó)建筑細(xì)化得出“五化”策略， ，即專業(yè)化、區(qū)域化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和國(guó)際 化五化策略策略釋義特征描述順應(yīng)全球化趨勢(shì)，在 ?具備國(guó)際化的視野、觀念、 思維方式和行為模式， 能夠從全球的視角來審視中建股份全球范圍內(nèi)配置資自身 能力的長(zhǎng)短、外部資源的優(yōu)劣，從而識(shí)別機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，找到最適合的發(fā)展路徑。 源，開拓市場(chǎng)，學(xué)習(xí)培育愿意與世界上其他國(guó)家融為一體的企業(yè)文化，以開放、 包容的觀念去面對(duì)不同于先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)， 不斷提升國(guó)內(nèi)的文化、 法律和經(jīng)營(yíng)環(huán)境， 學(xué) 習(xí)新事物，尋求自我改進(jìn)、不斷進(jìn)步的卓越之道，國(guó)際化集團(tuán)的國(guó)際化程度。培 育在不同地區(qū)、 不同競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則下的運(yùn)營(yíng)能力， 形成穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)模式。 ?

38、具有國(guó)際 化能力，未來能夠通過全球范圍內(nèi)配置資源， 在美國(guó)、中東、阿爾及利亞、 越南、 新加坡等目標(biāo)市場(chǎng)中進(jìn)一步開展業(yè)務(wù)， 并為所在國(guó)和地區(qū)的社會(huì)發(fā)展做出更大貢 獻(xiàn)，和諧共榮。 ?在保證發(fā)展質(zhì)量的前提下，向海外充分配置資源，不斷增加海不斷加強(qiáng)與經(jīng)營(yíng)所在地國(guó)家和地區(qū)的文化融合， 逐步加快中建股份海外事業(yè)的屬 地化進(jìn)程。 Best Operation Practices“ Bringing World Class Execution ”19精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐中國(guó)建筑的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)城市運(yùn)營(yíng)商？?城市綜合體建設(shè)/城市綜合基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)-上下游環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率差異很大-公司愿景、使命和戰(zhàn)略的需要

39、-能力的提升 （總承包管理能力和資本能力）- 員工職業(yè)發(fā)展4:商業(yè)/房地產(chǎn)開發(fā)模式3： BOT莫式基礎(chǔ)設(shè)施15 :城市綜合體建 設(shè)建筑施工<2: BT模式1: EPC設(shè)計(jì)施工總承包銷售/采購(gòu)與供應(yīng)/基礎(chǔ)設(shè)施商業(yè) 開發(fā)項(xiàng)目融資工程 設(shè)計(jì)物業(yè) 管理使用 前期規(guī)劃設(shè) 備制造 建筑施工產(chǎn) 業(yè)鏈 60-70%60-70%10-<20%<2-5%<20-40%BestOperation Practices “ Bringing World Class Execution ”<20精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐工程企業(yè)集團(tuán)組織管控中的主要問題?企業(yè)的管理模式和企業(yè)的追求（遠(yuǎn)景、業(yè)

40、務(wù)）脫節(jié)； ?管控與戰(zhàn)略脫節(jié)； ?集權(quán)分 權(quán)的矛盾， 做強(qiáng)和做大的矛盾； ?集團(tuán)各組織層級(jí)定位不清楚； ?管控模式和業(yè) 務(wù)脫節(jié)；？?對(duì)業(yè)務(wù)管控模式選擇不合理；-業(yè)務(wù)類型變了，管控方式?jīng)]有改變；？? 管控功能體系不健全；-業(yè)務(wù)模式變了，管控方式?jīng)]有改變；？?管控體系難以實(shí) 施到位。-業(yè)務(wù)區(qū)域變了，管控方式?jīng)]有改變；-業(yè)務(wù)規(guī)模變了，管控方式?jīng)]有 改變；？ Best Operation Practices “ BringingWorld ClassExecution ”<21精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐管控模式是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、 以組織結(jié)構(gòu) 為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、 以流程和制度為基礎(chǔ)

41、的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)組織管理組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位設(shè)置模式流程企業(yè)戰(zhàn)略制度管理控制目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)系統(tǒng)圖：管控模式優(yōu)化框架Best Operation Practices“ Bringing World Class Execution” <2<2精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐具體的管控模式必須清晰的回答以下問題，即管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容-下級(jí)組織是定位為施工組織主體還是經(jīng)營(yíng)主體？只是 一個(gè)成本中心還是一個(gè)/責(zé)任與利潤(rùn)中心？或者局部的成本中心？-選擇矩陣制 的運(yùn)作模式還是獨(dú)立的項(xiàng)目制運(yùn)作模式？-上級(jí)組織與下級(jí)組織之間關(guān)鍵的權(quán) 責(zé)如何分配？-上級(jí)組織與下級(jí)組織的組織機(jī)構(gòu)/崗位如何設(shè)置

42、，職能如何分配？-各業(yè)務(wù)板塊如何進(jìn)行管控？-各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計(jì)？-如何對(duì)各下 級(jí)組織進(jìn)行業(yè)績(jī)管理？-如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)績(jī)管理？如何對(duì)職能部門進(jìn)行業(yè)績(jī) 管理？-具體的操作流程與制度體系框架及內(nèi)容是怎樣的？Best OperationPractices “Bringing World Class Execution”<23 分項(xiàng)管控與關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)上級(jí)組織運(yùn)作模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)操作流程與制度體系組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計(jì)績(jī)效 管理體系下級(jí)組織定位精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐組織管控模式可根據(jù)其管控深度和管理手 段可分為財(cái)務(wù)管控型、 戰(zhàn)略管控型和操作管控型戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控股 9

43、較少基于降低成本，地域 9 許多收購(gòu)：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè) 9 較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能 9 持續(xù)收購(gòu) I. 公司總部的舉措擴(kuò)張進(jìn)行收購(gòu)務(wù)創(chuàng) 造傳遞的投機(jī)收購(gòu) 9 很少出售業(yè)務(wù) 9 較少出售業(yè)務(wù) 9較少出售業(yè)務(wù) 9持續(xù)出售業(yè) 務(wù) 9總部制定計(jì)劃和預(yù)算 9共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) 9總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略 計(jì)劃 9 沒有戰(zhàn)略規(guī)劃 II. 對(duì)下級(jí)組織的管理和目標(biāo) 9 總部經(jīng)常檢測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù) /9 總部監(jiān)測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù) /運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 9總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略 /財(cái)務(wù)指標(biāo) 9從上至下制定目標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 9從長(zhǎng)期的角度來衡量資本花 9 從長(zhǎng)期的角度來衡量資本花費(fèi) 9從長(zhǎng) 期的角度來衡量資本花費(fèi) 9 從短期的角度來衡量資

44、本花費(fèi)費(fèi) 9總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo) 9 掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié) 9 許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) （例如內(nèi) 9 較少正規(guī) 的機(jī)制來協(xié)調(diào) 9 沒有關(guān)聯(lián)影響 III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的同效應(yīng)部交易定價(jià)， 政策） 管理 9 很高的個(gè)人影響力 9 比較適中的個(gè)人影響力 9 很高程度的共享服務(wù) 9 普遍使用 共享服務(wù)來獲得協(xié)同效 9共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難 9沒有共享服務(wù) IV. 總部 的共享職應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)得到的功能能和服務(wù) 9 位于總部 9可以位于總部和業(yè)務(wù)部 門 9 可以位于總部和業(yè)務(wù)部門 9 投資回報(bào) 9 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一管理 9 業(yè)務(wù)組合的 協(xié)調(diào)發(fā)展9業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 V.發(fā)展目標(biāo)9通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)

45、結(jié)構(gòu)9公 司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 9 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 9 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 9 追求公司價(jià)值最大化 9對(duì)行業(yè)成功因素的集中控 9戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 9戰(zhàn)略協(xié) 同效應(yīng)的培育制與管理 Best Operati on Practices “Bringing Worl d Class Execution ” <24精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐案例研討： 集團(tuán)總部、子分公司、項(xiàng)目經(jīng)理 部等各層級(jí)組織的職能定位？關(guān)鍵在于集分權(quán)設(shè)計(jì)與制衡機(jī)制設(shè)計(jì)BestOperation Practices “ Bringing World Class Execution ”<25精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)

46、最佳實(shí)踐對(duì)于建筑業(yè)務(wù)而言， 集團(tuán)總部的組織定位為 戰(zhàn)略投資、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和服務(wù)支持組織定位定位說明核心職能戰(zhàn)略投資?組織行業(yè)研究，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向。 ?制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的投資決定。 ?進(jìn)行投融資管理， 協(xié)調(diào)企業(yè)在資本 市場(chǎng)的運(yùn)作戰(zhàn)略投資 ?進(jìn)行投融資管理， 協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場(chǎng)的運(yùn)作。 ?根據(jù)業(yè) 務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定 ?保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率。?保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率（ROE?管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/ 審計(jì)/公關(guān)財(cái)務(wù)管理 ?從集團(tuán)整體出發(fā)、從財(cái)務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解?對(duì)子分公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的監(jiān)控， 確保

47、實(shí)現(xiàn)。 ?加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察 工作 ?完成對(duì)子分公司的業(yè)績(jī)考核。 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 ?建立規(guī)范的商業(yè)化平臺(tái)， 優(yōu)化集 團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作 ?加強(qiáng)集團(tuán)公司范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作。人力資 源 ?明確人力資源管理框架制度 ?對(duì)子分公司高層人員進(jìn)行考核和任免 ?建立 內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行， 調(diào)劑資金余缺， 為信息子分公司的運(yùn)作提供資金上的 支持。?負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃， 對(duì)具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng) ?面向集團(tuán)公司及子 分公司提供共享和專業(yè)的職能支和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型服務(wù)支持持服務(wù)。 ?提供對(duì) 外公共關(guān)系的支持。 ?建立資源撮合平臺(tái)，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。BestOperation Pract

48、ices “Bringing World Class Execution ”<26精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐從事建筑業(yè)務(wù)的各子分公司的組織定位為 利潤(rùn)增值、 業(yè)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)組織定位定位說明核心職能業(yè)務(wù)決策 ?分析本子 分公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況， 確定業(yè)務(wù)組合 ?匯總審核成員企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并形成 本公司的 ?子分公司是中鐵企業(yè)集團(tuán)損益的主要責(zé)任人利潤(rùn)增值年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?確保子分公司日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力。 ?匯總評(píng)估成員企業(yè)投資需求， 制定本公司的 投資計(jì)劃 ?負(fù)責(zé)本公司的市場(chǎng)拓展 ?本公司資源的規(guī)劃和獲取， 人財(cái)物的調(diào)配業(yè) 務(wù)管理 ?在中鐵企業(yè)集團(tuán)總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下， 形成子分公司的發(fā)展戰(zhàn)

49、略與經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)子分公司的各項(xiàng) ?制定具體財(cái)務(wù)目標(biāo)， 執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)制度業(yè) 務(wù)管理目部進(jìn)行有效管理。 ?分解各成員企業(yè)（或項(xiàng)目部）的經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)， 進(jìn)? 建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力， 實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管行預(yù)算審核， 跟蹤和考核預(yù)算執(zhí) 行理。?進(jìn)行本公司財(cái)務(wù)分析 ?制定本公司的人力資源管理制度， 各成員企業(yè)（或 項(xiàng)目部）高層任免、 績(jī)效指標(biāo)制定并考核、 組織和培訓(xùn)規(guī)劃 ?檢查監(jiān)督下屬單位 的執(zhí)行情況 ?連接集團(tuán)總部和子分公司的紐帶 ?重大事項(xiàng)報(bào)批 ?協(xié)調(diào)成員企業(yè) 經(jīng)營(yíng)行為， 形成競(jìng)爭(zhēng)合力， 創(chuàng)造多贏運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)企業(yè)面。 信息 ?明確本公司獨(dú)有的 系統(tǒng)需求，進(jìn)行系統(tǒng)選型 Best Operatio

50、n Practices“ Bringing World ClassExecution ” <27精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐將 （工程施工主體） 項(xiàng)目部的核心職能定位 為合同履約執(zhí)行中心組織定位定位說明核心職能 ?執(zhí)行項(xiàng)目工程施工計(jì)劃， 進(jìn)行 現(xiàn)場(chǎng)管理， 確保計(jì)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)度。 ?執(zhí)行集團(tuán)總部及子分公司制定的關(guān)于工程 施工項(xiàng)目 ?遵守項(xiàng)目管理規(guī)范 進(jìn)行作業(yè)； 加強(qiáng)施工安全管管理的制度和規(guī)范 理，確保生產(chǎn)安全；提高質(zhì)量意識(shí)，創(chuàng)造質(zhì)量效益。 ?執(zhí)行企業(yè)項(xiàng)目工程施工計(jì) 劃，確保工作進(jìn)度 ?財(cái)務(wù)角度，優(yōu)化資產(chǎn)（機(jī)械、物資、勞務(wù)等）運(yùn) ?落實(shí)工程 現(xiàn)場(chǎng)日常作業(yè)及現(xiàn)場(chǎng)安全、機(jī)械、物資、行，控制運(yùn)行成

51、本，著重考核其發(fā)生的 成本和費(fèi)勞務(wù)管理合同履約執(zhí)用。 ?側(cè)重對(duì)驗(yàn)供計(jì)價(jià)等成本事項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)管理， 控制運(yùn)行中心行成本 ?進(jìn)行工程信息的系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、 管理和支持 ?確保工程施 工 安全?確 保 項(xiàng)目 工程 質(zhì)量 ?保 證項(xiàng)目工 程隊(duì)伍 穩(wěn)定 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution ”<28精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐案例研討： 權(quán)責(zé)利如何有效統(tǒng)一？ ?你是某 工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理， 你必須對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)， 但你卻沒有權(quán)力和利益。 你只 有責(zé)任而沒有相應(yīng)的權(quán)力和利益， 或者說權(quán)和利非常之小。 例如你的項(xiàng)目成員工 作懶散

52、或錯(cuò)誤很多，但你不能開除他，也不能扣他獎(jiǎng)金。另外，即使項(xiàng)目成功你 也不能從中得到額外的利益。 ?請(qǐng)問：在這種責(zé)權(quán)利不平衡的情況下如何管理好 項(xiàng)目？ Best Operation Practices“Bringing World Class Execution ”<29精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐在管理模式和組織結(jié)構(gòu)清晰的前提下， 梳理 上下級(jí)組織之間的權(quán)責(zé)界面， 針對(duì)關(guān)鍵管理事項(xiàng)， 制定詳細(xì)具體的權(quán)責(zé)分配體系 示例 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution ”30精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐工程企業(yè)的管理基礎(chǔ)在項(xiàng)目部，

53、組織的設(shè)計(jì)和各級(jí)管理部門對(duì)項(xiàng)目的管控要體現(xiàn)出指導(dǎo)、 服務(wù)項(xiàng)目部的精神，強(qiáng)化監(jiān)督的職 能階段企業(yè)層面項(xiàng)目管理職責(zé)項(xiàng)目層面項(xiàng)目管理職責(zé)示例企業(yè)負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目策 劃，確定項(xiàng)目工程進(jìn)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)參與項(xiàng)目策劃， 參與項(xiàng)目工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量、 項(xiàng)目度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標(biāo)，項(xiàng)目安全、環(huán)保等管理目標(biāo)的確 定，按企業(yè)確定的項(xiàng)目部組織管理策劃明確項(xiàng)目部組建及授權(quán)范圍、項(xiàng)目組織模式策劃模式及授權(quán)范圍執(zhí)行項(xiàng)目策劃內(nèi)容。 及項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目企業(yè)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià) 下屬單位及分支機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目管項(xiàng)目部負(fù)責(zé)提高項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)效率，明確各崗位管理人員職責(zé)組織組織前期理能力， 組建項(xiàng)目部及批準(zhǔn)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)， 與任務(wù)，實(shí) 施有效目

54、標(biāo)管理與績(jī)效管理機(jī)制，激發(fā)項(xiàng)目部管理管理管理管理配備必要資源， 保證項(xiàng)目部職能有效發(fā)揮。人員積極性。企業(yè)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目合同談判及簽署， 識(shí) 別合項(xiàng)目部負(fù)責(zé)充分了解項(xiàng)目投標(biāo)及合同談判過程，掌握業(yè)主及施合同同風(fēng)險(xiǎn)， 確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本，合同履約過合同工現(xiàn)場(chǎng)情況，理解企業(yè)投標(biāo)策略；掌握合 同履行策略，降低合管理程信息控制，合同變更及索賠管理，客戶關(guān)管理同風(fēng)險(xiǎn)， 負(fù)責(zé)履約過程的文檔管理、變更、索賠、客戶關(guān)系管系管理，工程結(jié)算控制。理, 負(fù)責(zé)辦理期間結(jié)算及工程最終結(jié)算。 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)分包商選擇與配置、分包合同管 理，負(fù)責(zé)分包現(xiàn)場(chǎng)分包控制，通過對(duì)分包機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、技術(shù)能力、進(jìn)度 管管理理、質(zhì)量控制、安全

55、生產(chǎn)的管理、控制與監(jiān)督，提高分包商管理效率與效 益；負(fù)責(zé)規(guī)范分包結(jié)算，防范分包風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)保證采購(gòu)質(zhì)量，通過合理選 擇供應(yīng)商降低采購(gòu)成物資項(xiàng)目本， 通過合理進(jìn)行設(shè)備選型，優(yōu)化設(shè)備配置；負(fù)責(zé) 通過加強(qiáng)現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)通過人員調(diào)配、 資金調(diào)劑、集中采設(shè)備資源支持場(chǎng)物資設(shè)備 管理，控制物資消耗，提高設(shè)備利用率與完好率，購(gòu)、分包招標(biāo)、設(shè)備調(diào)拔、方 案研究、技術(shù)管理配置與服降低物資設(shè)備采購(gòu)、使用成本。支持、法律咨詢、后 勤保障等方式為項(xiàng)目部與管務(wù)提供支持與服務(wù)。資金項(xiàng)目部負(fù)責(zé)加強(qiáng)資金管理， 減少資金占用，及時(shí)回收工程款理管理項(xiàng)，合理安排采購(gòu)、分包資金支付，保證項(xiàng)目資金運(yùn)行安全。 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)提高深化設(shè)計(jì)能力

56、， 負(fù)責(zé)施工組織設(shè)計(jì)、 施工方 案技術(shù)研究、技術(shù)簽證與復(fù)核，負(fù)責(zé)開展技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用，通過施工管理工藝、 施工技術(shù)的合理實(shí)施確保工期進(jìn)度、 質(zhì)量、安全控制，降低成本， 提高項(xiàng)目效益。 Best Operation Practices“ Bringing World Class Execution ”31精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐工程企業(yè)的管理基礎(chǔ)在項(xiàng)目部， 組織的設(shè)計(jì) 和各級(jí)管理部門對(duì)項(xiàng)目的管控要體現(xiàn)出指導(dǎo)、 服務(wù)項(xiàng)目部的精神， 強(qiáng)化監(jiān)督的職 能階段企業(yè)層面項(xiàng)目管理職責(zé)項(xiàng)目層面項(xiàng)目管理職責(zé)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目 策劃，制訂項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃，完進(jìn)度善施工組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃、資金計(jì) 劃、成本計(jì)

57、劃、物示計(jì)劃資設(shè)備配置計(jì)劃、勞動(dòng)力配置計(jì)劃等內(nèi)容；負(fù)責(zé)完善進(jìn) 度計(jì)例管理劃、資源配備、施工平面、施工空間、信息處理、成本控制等方面的 協(xié)調(diào)機(jī)制， 建立施工情況報(bào)告和進(jìn)度預(yù)警機(jī)制。 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)定期進(jìn)行成本預(yù)測(cè)和 成本核算，建立成本預(yù)警機(jī)企業(yè)負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量、成本項(xiàng)目 制與成本管理責(zé)任體系，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行全過程、動(dòng)態(tài)控安全、環(huán)保、資金使用 等管理目標(biāo)，通過績(jī)管理運(yùn)行控制制。效考核、項(xiàng)目審計(jì)、效能監(jiān)察對(duì)企業(yè)職能 部管理與監(jiān)門及項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、 日常管理進(jìn)行監(jiān)質(zhì)量項(xiàng)目部負(fù)責(zé)制定質(zhì)量計(jì) 劃、建立質(zhì)量管理實(shí)施保障體系，負(fù)與控督督，促進(jìn)項(xiàng)目部履行合同義務(wù)，提高 管理績(jī)管理責(zé)施工過程質(zhì)量控制

58、，防止質(zhì)量事故，降低項(xiàng)目質(zhì)量成本。制效。職 業(yè)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)制定職業(yè)健康安全管理計(jì)劃、建立職業(yè)健康安全健康實(shí)施保障體 系，負(fù)責(zé)施工過程安全控制， 杜絕安全事故的發(fā)安全生。 管理環(huán)保項(xiàng)目部負(fù)責(zé)制 定環(huán)保管理計(jì)劃， 識(shí)別并控制現(xiàn)場(chǎng)環(huán)保管理因管理素， 預(yù)防環(huán)保事故。 項(xiàng)目企業(yè) 負(fù)責(zé)按合同、保修書及企業(yè)質(zhì)收尾回訪量管理體系等相關(guān)規(guī)定，安排工程 回訪及保項(xiàng)目項(xiàng)目部負(fù)責(zé)工程資料歸檔、 工程移交、 財(cái)產(chǎn)清理及維護(hù)、 設(shè)與評(píng)保 修修服務(wù)，收集工程使用信息，分析工程性能收尾施轉(zhuǎn)移、占用公共設(shè)施恢復(fù)、 當(dāng)?shù)赝ㄓ嵓熬W(wǎng)絡(luò)報(bào)停、 人員撤價(jià)管管理參數(shù)， 為業(yè)主提供技術(shù)服務(wù)， 提高業(yè)主滿 意管理離、尾款收取、工程總結(jié)等，負(fù)責(zé)工

59、程竣工收尾交付工作。理度。項(xiàng)目管 理企業(yè)負(fù)責(zé)優(yōu)化項(xiàng)目管理體系， 改進(jìn)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目部負(fù)責(zé)及時(shí)總結(jié)工程 項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)， 為企業(yè)項(xiàng)目管理體體系制度， 總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)， 建立健全項(xiàng)目 管總結(jié) 體系 系建 設(shè)提 供支撐 。建 設(shè)理 數(shù)據(jù) 庫(kù)。管 理建 設(shè) Best Operation Practices “Bringing World Class Execution ”3<2精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是： 要 搞好一家企業(yè)， 關(guān)鍵是要給 <20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪， 而不斷地淘汰企業(yè) 里表現(xiàn)較差的 10%員工。只要企業(yè)的最高層決策層能做到這一

60、點(diǎn)，企業(yè)肯定就能 辦 好 。 Best Operation Practices “ Bringing World Class Execution ” <201<2-3-533精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐企業(yè)管理面臨的績(jī)效難題 z 核心問題：如何 讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)， 并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為， 以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā) 展目標(biāo)？ z 激勵(lì)問題：如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者 的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？ z 績(jī)效考核問題（三大問題） ：如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé) 的綜合平衡？如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績(jī)效水平的橫向

61、比較？ z 授權(quán)問題： 如何進(jìn)行充 分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性， 并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？ z 企業(yè)創(chuàng)新問題 z 團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題 z 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題z溝通問題3P=P*P*P1<23z管理規(guī)范問題z人際關(guān)系融合問 題 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution ”<201<2-3-534精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)最佳實(shí)踐理解績(jī)效概念的要點(diǎn) z 績(jī)效分為組織的績(jī) 效和個(gè)體的績(jī)效。 z 組織的績(jī)效：可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的， 能夠持續(xù)提高企業(yè)價(jià)值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。 z 個(gè)體的績(jī)效：組織績(jī)效中 屬于個(gè)體的部分。與組織利益不相一致的“績(jī)效”不屬于個(gè)體的績(jī)效。 z 強(qiáng)調(diào)組 織的績(jī)效，個(gè)體的績(jī)效必須符合組織的目標(biāo)。 z 績(jī)效有物質(zhì)部分的績(jī)