管理學(xué)第4講控制與人員配備(共65頁(yè)).ppt

1、1.控制的涵義控制的涵義2.基本控制過程的步驟基本控制過程的步驟3.控制的種類控制的種類4.信息技術(shù)信息技術(shù)5.人員配備的涵義人員配備的涵義6.人力資源的開發(fā)人力資源的開發(fā)控制提供了有關(guān)偏差的知識(shí)以及確保與計(jì)劃相符合的糾偏控制提供了有關(guān)偏差的知識(shí)以及確保與計(jì)劃相符合的糾偏措施措施控制就是根據(jù)擬定的計(jì)劃對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行確定控制就是根據(jù)擬定的計(jì)劃對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行確定或衡量的過程或衡量的過程控制與計(jì)劃不可分控制與計(jì)劃不可分控制的涵義控制的涵義控制過程相對(duì)于組織中其它活動(dòng)的位置控制過程相對(duì)于組織中其它活動(dòng)的位置生產(chǎn)制造加生產(chǎn)制造加工或裝配工或裝配評(píng)估和決策評(píng)估和決策計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)偏差

2、偏差糾偏糾偏 在控制職能的執(zhí)行過程中，管理者以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量在控制職能的執(zhí)行過程中，管理者以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)人、計(jì)劃或項(xiàng)目的執(zhí)行情況，并且在存在偏差的時(shí)候采取個(gè)人、計(jì)劃或項(xiàng)目的執(zhí)行情況，并且在存在偏差的時(shí)候采取糾偏措施。糾偏措施。具體的步驟如下：具體的步驟如下：建立標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查或衡量業(yè)績(jī)根據(jù)預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查或衡量業(yè)績(jī)產(chǎn)生偏差時(shí)，對(duì)其采取糾偏措施產(chǎn)生偏差時(shí)，對(duì)其采取糾偏措施確保所建議的糾偏措施得到貫徹落實(shí)確保所建議的糾偏措施得到貫徹落實(shí)控制過程控制過程案例西湖公司的控制方法案例西湖公司的控制方法 西湖公司是由李先生靠西湖公司是由李先生靠3千元?jiǎng)?chuàng)建起來的一家化妝品公千元

3、創(chuàng)建起來的一家化妝品公司。李先生于司。李先生于1984年高薪聘請(qǐng)雷先生接替自己的職年高薪聘請(qǐng)雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長(zhǎng)。位，擔(dān)任董事長(zhǎng)。雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生為公司雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)人醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃；與此同時(shí)，他在全制定的進(jìn)人醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃；與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一個(gè)嚴(yán)格的控制系統(tǒng)：公司內(nèi)建立了一個(gè)嚴(yán)格的控制系統(tǒng)： 要求各部門制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門要求各部門制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門在每月初都要對(duì)本部門的問題提出切實(shí)的解決方案，在每月初都要對(duì)本部門的問題提出切實(shí)的解決方案，要求每月定期舉行一次由各

4、部門經(jīng)理和顧客參加的管要求每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客參加的管理會(huì)議。要求各部門經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門在當(dāng)理會(huì)議。要求各部門經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)來往數(shù)目。同時(shí)他特別注意月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)來往數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向。他也資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向。他也注意人事、財(cái)務(wù)收人和降低成本費(fèi)用方面的工作。注意人事、財(cái)務(wù)收人和降低成本費(fèi)用方面的工作。控制要領(lǐng)1、實(shí)行例外控制 2、在戰(zhàn)略要點(diǎn)上控制 3、控制關(guān)鍵因素 4、有計(jì)劃地控制 返回返回只在一些重要的點(diǎn)和位置上而并非在所有點(diǎn)合位置上的應(yīng)只在一些重要的點(diǎn)和位置上而

5、并非在所有點(diǎn)合位置上的應(yīng)用的控制的原理稱為例外控制用的控制的原理稱為例外控制怕累托怕累托(Pareto)效應(yīng)效應(yīng)例外控制例外控制物理標(biāo)準(zhǔn)：非貨幣衡量物理標(biāo)準(zhǔn)：非貨幣衡量成本標(biāo)準(zhǔn)：貨幣衡量成本標(biāo)準(zhǔn)：貨幣衡量資本標(biāo)準(zhǔn)：貨幣的流通周轉(zhuǎn)等資本標(biāo)準(zhǔn)：貨幣的流通周轉(zhuǎn)等收益標(biāo)準(zhǔn)：銷售額的貨幣價(jià)值形式收益標(biāo)準(zhǔn)：銷售額的貨幣價(jià)值形式程序標(biāo)準(zhǔn)：主觀、時(shí)間和其他因素程序標(biāo)準(zhǔn)：主觀、時(shí)間和其他因素?zé)o形標(biāo)準(zhǔn)：不能以實(shí)體也不能以貨幣衡量無形標(biāo)準(zhǔn)：不能以實(shí)體也不能以貨幣衡量關(guān)鍵點(diǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)控制:有效控制要求關(guān)注的那些關(guān)鍵因素，并有效控制要求關(guān)注的那些關(guān)鍵因素，并以此針對(duì)計(jì)劃對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)以此針對(duì)計(jì)劃對(duì)業(yè)

6、績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)良好的控制依賴于關(guān)鍵點(diǎn)的控制良好的控制依賴于關(guān)鍵點(diǎn)的控制適應(yīng)工作：不同工作控制不同適應(yīng)工作：不同工作控制不同快速確定偏差快速確定偏差控制必須具有預(yù)見性：預(yù)測(cè)控制必須具有預(yù)見性：預(yù)測(cè)必須對(duì)控制予以戰(zhàn)略性的定位：關(guān)鍵點(diǎn)必須對(duì)控制予以戰(zhàn)略性的定位：關(guān)鍵點(diǎn)控制應(yīng)具有靈活性：允許意外發(fā)生控制應(yīng)具有靈活性：允許意外發(fā)生控制應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)性：成本小于期望控制應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)性：成本小于期望控制應(yīng)當(dāng)易于理解：目的和運(yùn)用方法易于了解控制應(yīng)當(dāng)易于理解：目的和運(yùn)用方法易于了解控制應(yīng)能表明糾偏措施控制應(yīng)能表明糾偏措施控制的特征控制的特征預(yù)防控制：預(yù)防控制：預(yù)防火災(zāi)比發(fā)展滅火技術(shù)更重要預(yù)防火災(zāi)比發(fā)展滅火技術(shù)更重要員工應(yīng)

7、該事前知道什么結(jié)果是期望的，什么構(gòu)成了一員工應(yīng)該事前知道什么結(jié)果是期望的，什么構(gòu)成了一個(gè)好的工作個(gè)好的工作警告控制：警告控制：條件會(huì)發(fā)生變化，不可預(yù)見的情形也會(huì)產(chǎn)生，為了應(yīng)條件會(huì)發(fā)生變化，不可預(yù)見的情形也會(huì)產(chǎn)生，為了應(yīng)付這樣的情形提出了警告控制付這樣的情形提出了警告控制具體做法：把計(jì)劃分解，并在各點(diǎn)設(shè)立檢查處，發(fā)現(xiàn)具體做法：把計(jì)劃分解，并在各點(diǎn)設(shè)立檢查處，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)警告。問題及時(shí)警告。控制的種類控制的種類1 1反饋控制：反饋控制：根據(jù)執(zhí)行結(jié)果來進(jìn)行控制調(diào)整根據(jù)執(zhí)行結(jié)果來進(jìn)行控制調(diào)整三種控制控制類型的比較資資 源源執(zhí)行計(jì)劃活動(dòng)執(zhí)行計(jì)劃活動(dòng)執(zhí)行計(jì)劃結(jié)果執(zhí)行計(jì)劃結(jié)果預(yù)防預(yù)防控制控制警告警告控制控制

8、反饋反饋控制控制 信息流 控制行動(dòng)使業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)化的控制：動(dòng)作時(shí)間研究使業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)化的控制：動(dòng)作時(shí)間研究包含企業(yè)財(cái)產(chǎn)的控制：企業(yè)財(cái)產(chǎn)得以保護(hù)，以免偷竊等包含企業(yè)財(cái)產(chǎn)的控制：企業(yè)財(cái)產(chǎn)得以保護(hù)，以免偷竊等使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的控制：藍(lán)圖、檢驗(yàn)。質(zhì)量統(tǒng)計(jì)控制等使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的控制：藍(lán)圖、檢驗(yàn)。質(zhì)量統(tǒng)計(jì)控制等建立限制范圍的控制得以：行動(dòng)在不經(jīng)高層授權(quán)，如手冊(cè)等建立限制范圍的控制得以：行動(dòng)在不經(jīng)高層授權(quán)，如手冊(cè)等衡量工作業(yè)績(jī)的控制：產(chǎn)出數(shù)據(jù)，特定報(bào)告衡量工作業(yè)績(jī)的控制：產(chǎn)出數(shù)據(jù)，特定報(bào)告計(jì)劃和項(xiàng)目運(yùn)作的控制：銷售生產(chǎn)預(yù)測(cè)、成本標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃和項(xiàng)目運(yùn)作的控制：銷售生產(chǎn)預(yù)測(cè)、成本標(biāo)準(zhǔn)允許高層管理者保持公司的各種計(jì)劃和項(xiàng)目平衡所必

9、須的控允許高層管理者保持公司的各種計(jì)劃和項(xiàng)目平衡所必須的控制：主預(yù)算、政策方陣等制：主預(yù)算、政策方陣等個(gè)體激勵(lì)控制：提升、獎(jiǎng)勵(lì)等個(gè)體激勵(lì)控制：提升、獎(jiǎng)勵(lì)等控制種類控制種類2 2將實(shí)施控制中的責(zé)任從上級(jí)轉(zhuǎn)移到下級(jí)將實(shí)施控制中的責(zé)任從上級(jí)轉(zhuǎn)移到下級(jí)必要途徑：使有關(guān)下級(jí)業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)反饋給他們自必要途徑：使有關(guān)下級(jí)業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)反饋給他們自己己自我控制自我控制預(yù)算的基本要素：預(yù)算的基本要素：未來時(shí)期所期望的最終計(jì)劃結(jié)果應(yīng)以貨幣價(jià)值的形式來表示未來時(shí)期所期望的最終計(jì)劃結(jié)果應(yīng)以貨幣價(jià)值的形式來表示估計(jì)值經(jīng)過協(xié)商之后納入一個(gè)平衡的規(guī)劃中估計(jì)值經(jīng)過協(xié)商之后納入一個(gè)平衡的規(guī)劃中將實(shí)際結(jié)果與規(guī)劃或計(jì)劃的估計(jì)結(jié)果進(jìn)行比較

10、將實(shí)際結(jié)果與規(guī)劃或計(jì)劃的估計(jì)結(jié)果進(jìn)行比較預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算中存在的問題預(yù)算中存在的問題:過度預(yù)算：預(yù)算過細(xì)過度預(yù)算：預(yù)算過細(xì)無視企業(yè)的目標(biāo)：預(yù)算的目標(biāo)高于企業(yè)的目標(biāo)無視企業(yè)的目標(biāo)：預(yù)算的目標(biāo)高于企業(yè)的目標(biāo)隱瞞無效率：標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)隱瞞無效率：標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)導(dǎo)致不靈活：過于依賴預(yù)算導(dǎo)致不靈活：過于依賴預(yù)算預(yù)算僅僅使所設(shè)計(jì)的工具而不能替代管理，預(yù)算是管理者預(yù)算僅僅使所設(shè)計(jì)的工具而不能替代管理，預(yù)算是管理者的工具而不是預(yù)算管理人員的工具的工具而不是預(yù)算管理人員的工具零基運(yùn)算法零基運(yùn)算法高層管理者的支持高層管理者的支持廣泛參與廣泛參與可以利用的標(biāo)準(zhǔn)可以利用的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)的信息及時(shí)的信息有效的預(yù)算控制有效的預(yù)算控

11、制全面質(zhì)量控制1.全面質(zhì)量管理的含義。全面質(zhì)量管理（簡(jiǎn)稱TQC），就是運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)和方法，把企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理活動(dòng)都納入統(tǒng)一的質(zhì)量管理系統(tǒng)，形成一個(gè)完整的質(zhì)量管理體系。2.全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)。（1）管理的對(duì)象是全面的；（2）管理的范圍是全面的；（3）參加管理的人員是全面的。3.PDCA管理循環(huán)PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序。即計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一處理（Plan、Do、Check、Action）。這四個(gè)階段大體可分為八個(gè)步驟返回3.PDCA管理循環(huán)制定措施制定措施生產(chǎn)控制的目標(biāo)是以最低的成本及時(shí)生產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量都符合生產(chǎn)控制的目標(biāo)是以最低的成本及時(shí)生產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量都符合

12、要求的產(chǎn)品要求的產(chǎn)品內(nèi)容根據(jù)訂單計(jì)劃生產(chǎn)批量、安排產(chǎn)品的生產(chǎn)順序、進(jìn)行生產(chǎn)內(nèi)容根據(jù)訂單計(jì)劃生產(chǎn)批量、安排產(chǎn)品的生產(chǎn)順序、進(jìn)行生產(chǎn)監(jiān)控直到產(chǎn)品生產(chǎn)完成以及協(xié)助管理控制的執(zhí)行監(jiān)控直到產(chǎn)品生產(chǎn)完成以及協(xié)助管理控制的執(zhí)行生產(chǎn)中的控制活動(dòng)包含調(diào)度，監(jiān)控和糾偏措施生產(chǎn)中的控制活動(dòng)包含調(diào)度，監(jiān)控和糾偏措施生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制存貨控制是生產(chǎn)運(yùn)作中一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)，存貨控制是生產(chǎn)運(yùn)作中一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)，存貨過多就會(huì)導(dǎo)致資金積壓，存貨過少會(huì)影響生產(chǎn)，導(dǎo)致存貨過多就會(huì)導(dǎo)致資金積壓，存貨過少會(huì)影響生產(chǎn)，導(dǎo)致訂單丟失訂單丟失存貨控制的實(shí)質(zhì)是什么時(shí)候進(jìn)貨，每次進(jìn)多少的問題存貨控制的實(shí)質(zhì)是什么時(shí)候進(jìn)貨，每次進(jìn)多少的問題存貨

13、周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率安全存貨安全存貨平均存貨成本銷售成本存貨控制存貨控制當(dāng)收到存貨時(shí)，接收部門的人員將檢查存貨的數(shù)目和質(zhì)量，當(dāng)收到存貨時(shí)，接收部門的人員將檢查存貨的數(shù)目和質(zhì)量，并與存貨訂單相比較，然后將存貨送到倉(cāng)庫(kù)中。并與存貨訂單相比較，然后將存貨送到倉(cāng)庫(kù)中。應(yīng)用存貨登記和記錄保存應(yīng)用存貨登記和記錄保存庫(kù)存成本庫(kù)存成本訂貨成本訂貨成本保存成本保存成本經(jīng)濟(jì)定購(gòu)批量經(jīng)濟(jì)定購(gòu)批量EOQ經(jīng)濟(jì)定購(gòu)的批量經(jīng)濟(jì)定購(gòu)的批量S企業(yè)的年銷售量企業(yè)的年銷售量C每次訂貨成本每次訂貨成本V每單位存貨價(jià)值每單位存貨價(jià)值i存貨存儲(chǔ)成本率存貨存儲(chǔ)成本率ViSCEOQ2經(jīng)濟(jì)定購(gòu)的批量經(jīng)濟(jì)定購(gòu)的批量( (EOQ)EOQ)規(guī)則、秩序和

14、程序規(guī)則、秩序和程序工作情況中大量的常規(guī)性活動(dòng)和行為都能通過設(shè)立和強(qiáng)化規(guī)工作情況中大量的常規(guī)性活動(dòng)和行為都能通過設(shè)立和強(qiáng)化規(guī)則、秩序和程序來得到控制則、秩序和程序來得到控制報(bào)告控制報(bào)告控制報(bào)告是信息反饋的主要的形式報(bào)告是信息反饋的主要的形式報(bào)告的種類報(bào)告的種類損益表，資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、年度報(bào)告、項(xiàng)目報(bào)損益表，資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、年度報(bào)告、項(xiàng)目報(bào)告和銷售報(bào)告等告和銷售報(bào)告等其他控制其他控制通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估對(duì)一個(gè)人的工作有一個(gè)充分的判斷通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估對(duì)一個(gè)人的工作有一個(gè)充分的判斷任何一種評(píng)估提醒包含任何一種評(píng)估提醒包含確定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)確定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)將實(shí)際的業(yè)績(jī)與預(yù)定的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)比較將實(shí)際的業(yè)績(jī)

15、與預(yù)定的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)比較識(shí)別在各個(gè)領(lǐng)域中的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)識(shí)別在各個(gè)領(lǐng)域中的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)制定規(guī)劃幫助員工克服他們的缺點(diǎn)制定規(guī)劃幫助員工克服他們的缺點(diǎn)利用員工的優(yōu)點(diǎn)來開發(fā)他們的潛能利用員工的優(yōu)點(diǎn)來開發(fā)他們的潛能業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理系統(tǒng)模型表明溝通對(duì)于執(zhí)行管理職能和將組織與其外部環(huán)管理系統(tǒng)模型表明溝通對(duì)于執(zhí)行管理職能和將組織與其外部環(huán)境聯(lián)系起來是必不可少的。境聯(lián)系起來是必不可少的。管理信息系統(tǒng)：一種以及時(shí)、有效和高效的方式收集、綜合整管理信息系統(tǒng)：一種以及時(shí)、有效和高效的方式收集、綜合整理、對(duì)比分析和發(fā)送組織內(nèi)外部信息的正式系統(tǒng)理、對(duì)比分析和發(fā)送組織內(nèi)外部信息的正式系統(tǒng)信息與數(shù)據(jù)的區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)經(jīng)加工變成可使用的形

16、式并具有一定的含義才成為信息數(shù)據(jù)經(jīng)加工變成可使用的形式并具有一定的含義才成為信息信息技術(shù)信息技術(shù)信息消化不良信息消化不良管理者們已經(jīng)開始抱怨他們被打印資料、報(bào)告和預(yù)測(cè)資料所管理者們已經(jīng)開始抱怨他們被打印資料、報(bào)告和預(yù)測(cè)資料所淹沒淹沒情報(bào)服務(wù)情報(bào)服務(wù)知道管理者需要哪種信息，以及為了管理用途如何領(lǐng)悟和解知道管理者需要哪種信息，以及為了管理用途如何領(lǐng)悟和解釋這些信息的專家來提供釋這些信息的專家來提供信息技術(shù)信息技術(shù)抵制計(jì)算機(jī)，財(cái)富雜志對(duì)抵制計(jì)算機(jī)，財(cái)富雜志對(duì)500家企業(yè)的執(zhí)行總裁的調(diào)查顯示，家企業(yè)的執(zhí)行總裁的調(diào)查顯示，50以上的調(diào)查者從未使用過計(jì)算機(jī)，并且他們中以上的調(diào)查者從未使用過計(jì)算機(jī)，并且他們

17、中70以上的以上的人的辦公室沒有一臺(tái)計(jì)算機(jī)。而中層領(lǐng)導(dǎo)則對(duì)計(jì)算機(jī)的依賴比人的辦公室沒有一臺(tái)計(jì)算機(jī)。而中層領(lǐng)導(dǎo)則對(duì)計(jì)算機(jī)的依賴比較強(qiáng)較強(qiáng)語(yǔ)言識(shí)別設(shè)施語(yǔ)言識(shí)別設(shè)施 IBM開發(fā)出一種語(yǔ)音識(shí)別系統(tǒng)開發(fā)出一種語(yǔ)音識(shí)別系統(tǒng)電信通勤電信通勤人們可以在家中的計(jì)算機(jī)終端上工作，而不需要乘車上班?？扇藗兛梢栽诩抑械挠?jì)算機(jī)終端上工作，而不需要乘車上班?？梢钥朔煌ㄗ枞麕淼睦_以克服交通阻塞帶來的困擾信息技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)信息技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)控制的基本職能就是衡量并采取糾偏措施，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)定控制的基本職能就是衡量并采取糾偏措施，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)和計(jì)劃的目標(biāo)和計(jì)劃控制具有警告和預(yù)防雙重作用控制具有警告和預(yù)防雙重作用反饋是

18、控制過程中必不可少的因素反饋是控制過程中必不可少的因素為了實(shí)現(xiàn)有效控制，組織必須具備某些特征為了實(shí)現(xiàn)有效控制，組織必須具備某些特征存在各種類型的控制存在各種類型的控制總結(jié)總結(jié)戴爾成功的例子 戴爾的成功是基于戴爾的成功是基于Internet的在線直銷模式的成功，的在線直銷模式的成功，這種模式無須在全球設(shè)置龐大的分子機(jī)構(gòu)，改變了企這種模式無須在全球設(shè)置龐大的分子機(jī)構(gòu)，改變了企業(yè)全球化的發(fā)展模式。通過業(yè)全球化的發(fā)展模式。通過Internet無須增加資源即無須增加資源即可以輕松抵達(dá)全球的每一角落而不僅是重要的中心城可以輕松抵達(dá)全球的每一角落而不僅是重要的中心城市，更重要的是改變了傳統(tǒng)的分銷方式。市，更

19、重要的是改變了傳統(tǒng)的分銷方式。 仔細(xì)分析戴爾的管理模式，就是成功運(yùn)用了計(jì)算仔細(xì)分析戴爾的管理模式，就是成功運(yùn)用了計(jì)算機(jī)、通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如它們直接面對(duì)每一個(gè)客戶按機(jī)、通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如它們直接面對(duì)每一個(gè)客戶按訂單生產(chǎn)的營(yíng)銷形式，運(yùn)作成本低、反應(yīng)速度快的效訂單生產(chǎn)的營(yíng)銷形式，運(yùn)作成本低、反應(yīng)速度快的效果都是典型的數(shù)字化管理。果都是典型的數(shù)字化管理。如何理解信息化給管理帶來的益處如何理解信息化給管理帶來的益處從從20%20%、70%70%、10%10%引發(fā)的思考引發(fā)的思考“通用電氣通用電氣(GE)的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的賞最好的2

20、0，還要給業(yè)績(jī)良好，還要給業(yè)績(jī)良好的的70打氣加油，讓他們提高進(jìn)打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，不僅如此，步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后換掉那最后10的人，并且每年的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營(yíng)都要做。只有如此，真正的經(jīng)營(yíng)才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛?！?杰克杰克.韋爾奇韋爾奇 前通用電氣董事長(zhǎng)前通用電氣董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官、首席執(zhí)行官你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人力資源，五年以后我就會(huì)東山再起。 通用汽車公司總裁 斯隆聯(lián)邦捷運(yùn)董事局主席：聯(lián)邦捷運(yùn)董事局主席：Fred Smith

21、 每一家公司都可以說企業(yè)是由人組成的，每一家公司都可以說企業(yè)是由人組成的，但要想一貫地作到把人放在第一位卻不但要想一貫地作到把人放在第一位卻不是一件容易的事情。要做到在每一次行是一件容易的事情。要做到在每一次行動(dòng)中、每一次計(jì)劃過程中、每一次業(yè)務(wù)動(dòng)中、每一次計(jì)劃過程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，還要求每決策中都能將人放在第一位，還要求每一位管理者和每一為雇員都具有高度的一位管理者和每一為雇員都具有高度的獻(xiàn)身精神。將某種哲學(xué)理念轉(zhuǎn)化為獻(xiàn)身精神。將某種哲學(xué)理念轉(zhuǎn)化為實(shí)際，就意味著我們必須找到大量的方實(shí)際，就意味著我們必須找到大量的方法來把語(yǔ)言變?yōu)樾袆?dòng)。法來把語(yǔ)言變?yōu)樾袆?dòng)。豐田汽車美國(guó)分公司

22、人力資源副總裁豐田汽車美國(guó)分公司人力資源副總裁 我們的成功背后所依靠的是人。機(jī)器不會(huì)我們的成功背后所依靠的是人。機(jī)器不會(huì)有新的主意、不會(huì)解決問題，也不會(huì)抓住有新的主意、不會(huì)解決問題，也不會(huì)抓住機(jī)會(huì)。每一家在美國(guó)生產(chǎn)汽車的企業(yè)多用機(jī)會(huì)。每一家在美國(guó)生產(chǎn)汽車的企業(yè)多用的機(jī)器設(shè)備基本上都是一樣的，所不同的的機(jī)器設(shè)備基本上都是一樣的，所不同的知識(shí)投入其中并不斷思考著的人。而如何知識(shí)投入其中并不斷思考著的人。而如何使用和配置人在不同的公司卻是大不相同使用和配置人在不同的公司卻是大不相同的。但無論如何，勞動(dòng)力對(duì)于任何一家企的。但無論如何，勞動(dòng)力對(duì)于任何一家企業(yè)來說都是真正有力的競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)來說都是真正有力的

23、競(jìng)爭(zhēng)力。海爾人發(fā)展定律海爾人發(fā)展定律 先造人才，再造名牌先造人才，再造名牌 有高質(zhì)量的員工才能有高質(zhì)量的產(chǎn)有高質(zhì)量的員工才能有高質(zhì)量的產(chǎn)品品華為公司基本法華為公司基本法 第二條：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員第二條：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為的最大財(cái)富。尊重知識(shí)、工是華為的最大財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。內(nèi)在要求。 第九條：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增第九條：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。標(biāo)。討論討論1. 分析分析“三個(gè)和尚沒水喝三

24、個(gè)和尚沒水喝”現(xiàn)象。現(xiàn)象。2. 這兒有八種人，你準(zhǔn)備怎么安排他們？這兒有八種人，你準(zhǔn)備怎么安排他們？（）勇敢但不計(jì)后果；）勇敢但不計(jì)后果； （）（） 點(diǎn)子多但不聽話；點(diǎn)子多但不聽話；（）有本事但過于謙虛；（）有本事但過于謙虛；（）聽話但沒有原則；（）聽話但沒有原則；（）踏實(shí)但沒有創(chuàng)意；）踏實(shí)但沒有創(chuàng)意；（）能力強(qiáng)但不善合作；（）能力強(qiáng)但不善合作；（）機(jī)靈但不踏實(shí)；（）機(jī)靈但不踏實(shí)；（）是將才但有野心（）是將才但有野心 這就是一個(gè)人力資源管理問題：把合適這就是一個(gè)人力資源管理問題：把合適的人放在合適的位置。的人放在合適的位置。 我們有時(shí)埋怨手下這不是那不是，但站我們有時(shí)埋怨手下這不是那不是，但站

25、在人力資源管理科學(xué)的角度看問題，我們認(rèn)在人力資源管理科學(xué)的角度看問題，我們認(rèn)為：沒有不好的員工，只有不好的老板。這為：沒有不好的員工，只有不好的老板。這話可能有些人不愛聽，但建立這樣的理念很話可能有些人不愛聽，但建立這樣的理念很重要。重要。正如比爾正如比爾蓋茨所言：蓋茨所言：“將我們公司最好將我們公司最好的的2020人拿走，微軟人拿走，微軟在世界上將變得無在世界上將變得無足輕重。足輕重。”人員配備包含對(duì)人力需求的確定、發(fā)現(xiàn)適合這些需求的人員、人人員配備包含對(duì)人力需求的確定、發(fā)現(xiàn)適合這些需求的人員、人員的招聘和雇傭、人員的安置和定位以及通過提升和調(diào)轉(zhuǎn)重新員的招聘和雇傭、人員的安置和定位以及通過提

26、升和調(diào)轉(zhuǎn)重新安排群體成員安排群體成員聘用政策的主要目標(biāo)聘用政策的主要目標(biāo):努力發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)人才努力發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)人才精確地研究所尋求的人才的才能和能力，指出招聘需求。精確地研究所尋求的人才的才能和能力，指出招聘需求。通過培訓(xùn)和自我發(fā)展規(guī)劃培養(yǎng)新的人才通過培訓(xùn)和自我發(fā)展規(guī)劃培養(yǎng)新的人才1. 一旦發(fā)現(xiàn)人才要留住他們一旦發(fā)現(xiàn)人才要留住他們?nèi)藛T配備的涵義人員配備的涵義人員配備的職能人員配備的職能:招聘招聘選拔選拔招聘是發(fā)現(xiàn)潛在的人才，并根據(jù)短期和長(zhǎng)期的需求來預(yù)期空招聘是發(fā)現(xiàn)潛在的人才，并根據(jù)短期和長(zhǎng)期的需求來預(yù)期空缺和新的招聘機(jī)會(huì)，以此來計(jì)劃未來的需求，而不是等到空缺和新的招聘機(jī)會(huì)，以此來計(jì)劃未來的需求，而

27、不是等到空缺產(chǎn)生時(shí)才去尋找人才的這樣一個(gè)過程缺產(chǎn)生時(shí)才去尋找人才的這樣一個(gè)過程被招聘者的需求：被招聘者的需求：工作或者服務(wù)類型；挑戰(zhàn)和提升的機(jī)會(huì)；工資；地理位置；工作或者服務(wù)類型；挑戰(zhàn)和提升的機(jī)會(huì)；工資；地理位置；培訓(xùn)；福利補(bǔ)貼；公司的規(guī)模等培訓(xùn)；福利補(bǔ)貼；公司的規(guī)模等招聘與選拔的區(qū)別：招聘與選拔的區(qū)別：招聘是招人和發(fā)現(xiàn)可能具備能力的人，選拔是判斷是否適合招聘是招人和發(fā)現(xiàn)可能具備能力的人，選拔是判斷是否適合所申請(qǐng)的工作職位所申請(qǐng)的工作職位選拔過程中用的標(biāo)準(zhǔn)比招聘階段更為嚴(yán)格選拔過程中用的標(biāo)準(zhǔn)比招聘階段更為嚴(yán)格人力計(jì)劃人力計(jì)劃，是組織中不同層次的確定所需要的人力資源數(shù)量，是組織中不同層次的確定所

28、需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量方面的要求的一個(gè)過程和質(zhì)量方面的要求的一個(gè)過程人力計(jì)劃的特征人力計(jì)劃的特征：確定人力資源要求確定人力資源要求確定所需人力的質(zhì)量和數(shù)量確定所需人力的質(zhì)量和數(shù)量確定組織中各層次的要求確定組織中各層次的要求確定短期需求和長(zhǎng)期需求確定短期需求和長(zhǎng)期需求確定獲取這些資源的途徑確定獲取這些資源的途徑制定包含成本因素的詳細(xì)的計(jì)劃制定包含成本因素的詳細(xì)的計(jì)劃人力計(jì)劃人力計(jì)劃內(nèi)部來源（門戶之見，內(nèi)部來源（門戶之見，Peter 原理，職位調(diào)轉(zhuǎn)，推薦）原理，職位調(diào)轉(zhuǎn)，推薦）外部來源，可以帶來新鮮的思想，組織應(yīng)該定期評(píng)估這些人外部來源，可以帶來新鮮的思想，組織應(yīng)該定期評(píng)估這些人力來源，確定他們

29、的有效性，從潛在的求職申請(qǐng)者中挑選最有力來源，確定他們的有效性，從潛在的求職申請(qǐng)者中挑選最有能力的人員能力的人員人力的來源人力的來源招聘的主要方式 內(nèi)部征召： 內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實(shí)施。 外部招聘 外部招聘是指組織從外部尋找、吸引求職者，填補(bǔ)空缺職位的過程。當(dāng)組織內(nèi)部征召不足以解決人員需求時(shí)，將主要通過外部招聘來解決。 一、內(nèi)部征召 內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式 （一）內(nèi)部征召方式 1內(nèi)部提升 2職位轉(zhuǎn)換 （二）內(nèi)部征召的方式 組織內(nèi)部征召的方式通常采用職位公告和職位投標(biāo)的做法

30、（三）內(nèi)部征召的優(yōu)缺點(diǎn)比較 內(nèi)部征召的優(yōu)點(diǎn) 對(duì)員工具有激勵(lì)作用 能夠較好地實(shí)現(xiàn)人適其職 內(nèi)部征召的不足 內(nèi)部征召最大的問題是容量導(dǎo)致近親繁殖。 一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式： 需要外部人員給組織帶來新的理念、知識(shí)和創(chuàng)新。 沒有合格的內(nèi)部候選人。 組織需要增加其在某個(gè)特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百分比。 二、外部招聘 外部招聘的主要方式與辦法 （一）自薦 （二）員工引薦 （三）廣告招聘 （四）就業(yè)機(jī)構(gòu)介紹 （五）專職獵頭機(jī)構(gòu) （六）校園招聘 （七）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)招聘 三、不同招聘方式的選擇招聘形招聘形式式優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn)缺缺 點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)部征內(nèi)部征召召花費(fèi)少：有利于提高員工士氣；申花費(fèi)

31、少：有利于提高員工士氣；申請(qǐng)者了解企業(yè)情況請(qǐng)者了解企業(yè)情況供給有限；會(huì)產(chǎn)生新的職業(yè)空缺；近親繁殖供給有限；會(huì)產(chǎn)生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，缺乏創(chuàng)新意識(shí)自薦自薦節(jié)省招聘費(fèi)用節(jié)省招聘費(fèi)用應(yīng)聘人員雖不是都不合格，但其素質(zhì)一般不應(yīng)聘人員雖不是都不合格，但其素質(zhì)一般不很高很高廣告招廣告招聘聘覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名度度會(huì)吸引許多不合格的申請(qǐng)者；對(duì)應(yīng)聘者了解會(huì)吸引許多不合格的申請(qǐng)者；對(duì)應(yīng)聘者了解差；招聘壓力大差；招聘壓力大員工引員工引薦薦對(duì)應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關(guān)系：錄用后難以辭退容

32、易摻雜人情關(guān)系：錄用后難以辭退就業(yè)機(jī)就業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)花費(fèi)比較合理；有時(shí)還能免費(fèi)花費(fèi)比較合理；有時(shí)還能免費(fèi)對(duì)應(yīng)聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀對(duì)應(yīng)聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才人才獵頭公獵頭公司司對(duì)對(duì)“獵取獵取”高級(jí)和臨時(shí)人才特別有高級(jí)和臨時(shí)人才特別有費(fèi)用高；容易上當(dāng)受騙費(fèi)用高；容易上當(dāng)受騙校園招校園招聘聘針對(duì)性比較強(qiáng)；能夠吸引比較大量針對(duì)性比較強(qiáng)；能夠吸引比較大量的申請(qǐng)者的申請(qǐng)者應(yīng)聘者缺乏實(shí)際操作能力；可能有比較高的應(yīng)聘者缺乏實(shí)際操作能力；可能有比較高的流失率流失率員工招聘的一般程序員工招聘的一般程序用人單位申請(qǐng)用人單位申請(qǐng)尋找人選尋找人選預(yù)甄預(yù)甄上崗上崗?fù)饨邮胀饨邮彰嬖嚸嬖囅驊?yīng)聘者建

33、議向應(yīng)聘者建議其它機(jī)會(huì)或取其它機(jī)會(huì)或取消消拒絕拒絕選拔程序內(nèi)容：內(nèi)容：候選人：一般背景，受教育程度和經(jīng)歷進(jìn)行分析，候選人：一般背景，受教育程度和經(jīng)歷進(jìn)行分析，會(huì)見者：關(guān)于工作性質(zhì)的分析會(huì)見者：關(guān)于工作性質(zhì)的分析心理測(cè)試心理測(cè)試獲得申請(qǐng)者的能力、天賦、興趣、創(chuàng)造力和個(gè)性方面的信獲得申請(qǐng)者的能力、天賦、興趣、創(chuàng)造力和個(gè)性方面的信息息初步面談初步面談 （1）知識(shí)測(cè)試；）知識(shí)測(cè)試； （2）面試；）面試； （3）情景模擬；）情景模擬； （4）心理測(cè)試）心理測(cè)試測(cè)試與面試（1）知識(shí)測(cè)試）知識(shí)測(cè)試 知識(shí)測(cè)試了解應(yīng)聘者是否了解應(yīng)聘崗位所需知識(shí)測(cè)試了解應(yīng)聘者是否了解應(yīng)聘崗位所需要的一定的知識(shí)與技能。有三種類型：要的一定的知識(shí)與技能。有三種類型： a. 綜合知識(shí)測(cè)試；綜合知識(shí)測(cè)試； b. 專業(yè)知識(shí)測(cè)試；專業(yè)知識(shí)測(cè)試； c. 輔助技能測(cè)試。輔助技能測(cè)試。 思考：知識(shí)測(cè)試的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)及應(yīng)對(duì)策略。思考：知識(shí)測(cè)試的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)及應(yīng)對(duì)策略。（2）面試）面試 面試是一種運(yùn)用范圍廣泛、方法靈活、面試是一種運(yùn)用范圍廣泛、方法靈活、收集信息量大、簡(jiǎn)便且技巧性很強(qiáng)的人員素收集信息量大、簡(jiǎn)便且技巧性很強(qiáng)的人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)。質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)。 所謂面試，是指一種經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，在所謂面試，是指一種經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，在特定場(chǎng)景下，以面對(duì)面的交談與觀察為手段，特定場(chǎng)景下，以面對(duì)面的交談與觀察為手段，由表及里測(cè)評(píng)