2021年年度經(jīng)營計(jì)劃

1、2021年年度經(jīng)營計(jì)劃2021年年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃是指在戰(zhàn)略的指引下按照 企業(yè)的經(jīng)營方針結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來 達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動方案。年度經(jīng)營計(jì)劃并不 是組織每年的贏利計(jì)劃而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計(jì)劃主要側(cè)重點(diǎn) 在于營銷實(shí)現(xiàn)贏利的需求就必須兼顧組織環(huán)境執(zhí)行效率等外圍客 觀因素?！敖?jīng)營二組織工作生產(chǎn)工作營銷工作”能夠有效提升企 業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計(jì)劃必然是考慮到組織工作生產(chǎn)工作和營 銷工作的綜合性計(jì)劃而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分 解計(jì)劃。不但要探討如何制定各棺門的工作目標(biāo)還要研究如何實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)。年度經(jīng)營計(jì)劃將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的

2、 風(fēng)險(xiǎn)陷阱讓企業(yè)依據(jù)邏輯依據(jù)數(shù)據(jù)依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系實(shí)現(xiàn)最 關(guān)鍵三個轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營機(jī)會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng) 營品牌的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！一位優(yōu)秀的總經(jīng) 理是思考者而非執(zhí)行者他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài) 同時需要合理地調(diào)配各種資源一資金產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)等在某一 段時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng) 理主導(dǎo)只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃 問題系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠(yuǎn)的經(jīng)營行為決定企業(yè)的生存狀 態(tài)。計(jì)劃層級總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者而非執(zhí)行者總監(jiān)是企業(yè)的 計(jì)劃層級管理者主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì) 劃并保障這些計(jì)劃得

3、以實(shí)現(xiàn)。總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個職能：一是生 成“；策略”的職能要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示分析出具體的執(zhí)行策略 也就是做計(jì)劃；二是“管理”職能要能夠有效的監(jiān)督管理控制計(jì) 劃的落實(shí)。項(xiàng)目層級總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估 結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。營銷總監(jiān)根 據(jù)這個目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計(jì)劃第一年將市場占有率擴(kuò) 大為40%o根據(jù)這個計(jì)劃部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目比 如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率提升經(jīng)銷商滿意度改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝 降低零售價格等。這些項(xiàng)目依次完成之后市場占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。 項(xiàng)目層級的管理者是部門經(jīng)理主要工作職責(zé)是制訂管理并監(jiān)控工 作項(xiàng)目的完成情況。

4、項(xiàng)目層級是企業(yè)最重要的管控層級從項(xiàng)目的 執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。任務(wù) 層級任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高更偏重于執(zhí)行能力。 活動層級活動層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作通常由 助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)所以 大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。"；管理是一種實(shí) 踐”對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存把人管理成機(jī) 器設(shè)備并不是管理的目的。用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計(jì)劃不同層 級的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者總監(jiān)是計(jì)劃管理者 部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者主管是任務(wù)管理者普通員工是活動管理 者。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題其

5、實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級的管理內(nèi) 容很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃但是沒有做好計(jì)劃層級與項(xiàng)目層級之 間的銜接將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計(jì)劃把年 銷售額提升2人億卻不計(jì)算這兩個億到底從哪兒提升只知道想要 提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)加大促銷力度等于是該企業(yè)在算清楚 達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品鋪天蓋 地地進(jìn)行促銷活動?？墒堑侥甑滓凰銕o論計(jì)劃是否完成企業(yè)的 利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升這就 是缺少對項(xiàng)目層級管控的結(jié)果正常情況應(yīng)該是這樣：首先提出兩 個億的銷售增長幅度其次要進(jìn)行一次系統(tǒng)的詳細(xì)的市場調(diào)研根據(jù) 調(diào)研結(jié)果生成若干的經(jīng)營策略再次各個部門根據(jù)已生成的

6、經(jīng)營策 略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目最后根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理 的工作任務(wù)。在此過程中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項(xiàng)目的考評來 監(jiān)控年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作 無的放矢般在市場中亂撞。年度經(jīng)營計(jì)劃并不是口號企業(yè)管理者 要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目再有效的管理這些 項(xiàng)目確保其順利實(shí)施只有這樣才能完成計(jì)劃。計(jì)劃也才是有意義 的很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng) 目或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點(diǎn)所以被迫管理任務(wù)層級的工作 由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。項(xiàng) 目管理的具體內(nèi)容項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前 提的有效地利

7、用資源為實(shí)現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力。項(xiàng)目的 六個主要特征項(xiàng)目主要特征A、明確的目標(biāo)其結(jié)果只可能是一種期 望的產(chǎn)品也可能是一種所希望得到的服務(wù)等B、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng) 目之間相對獨(dú)立C、資源成本的約束性每一個項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種 資源來實(shí)施而資源是有限的D、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個項(xiàng)目只進(jìn)行 一次E、項(xiàng)目的不確定性項(xiàng)目的具體實(shí)施中外部和內(nèi)部因素總是會 發(fā)生一些變化因此項(xiàng)目存在不確定性F、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確 定在項(xiàng)目結(jié)束時項(xiàng)目管理所謂項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目的管理者在有限 的資源約束下運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)方法和理論對項(xiàng)目涉及的全部工作 進(jìn)行有效的管理即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn) 行計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控

8、制和評價以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。按照傳統(tǒng)的 做法當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項(xiàng)目后至少會有好幾個部門參與這個項(xiàng)目 包括財(cái)務(wù)部、市場部、行政部等而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不 可避免地會產(chǎn)生摩擦須時行協(xié)調(diào)而這些無疑會增加項(xiàng)目的成本影 響項(xiàng)目實(shí)施的效率。立項(xiàng)目的五個核心內(nèi)容立項(xiàng)目的目的是將客戶需求具體的關(guān) 鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目?？蛻舨⒉粏螁沃钙髽I(yè)外部的 服務(wù)客戶還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。比如說市場部需要開展 一次促銷活動那么市場部就成為銷售部的客戶銷售部需要無條件 滿足客戶的需求也就是說如果銷售部的這次促銷活動沒有達(dá)到市 場部的預(yù)期這個項(xiàng)目就是失敗的。五個問題五個核心內(nèi)容A.做什 么？ A.項(xiàng)目名稱B.做

9、到什么程度？ B.項(xiàng)目目標(biāo)C.誰來做？ C.項(xiàng)目 經(jīng)理D.什么時間做？ D.時間計(jì)劃E.需要多少資源？ E.資源需求核 心一：每個項(xiàng)目都要用一個具體的項(xiàng)目名稱給項(xiàng)目命名不是一件 簡單的事情。項(xiàng)目名稱要簡單清晰地表達(dá)核心工作明確而無歧 義。核心二：項(xiàng)目目標(biāo)簡單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié) 果即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種 追求預(yù)定目標(biāo)的過程因此從一定意義上講項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚 定義。并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的 結(jié)果比如說：了解一級市場的容量檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差 距了解與評估消費(fèi)者對售后服務(wù)中未滿足的需求消費(fèi)習(xí)慣以及價 值取向等。只有把這

10、些具體的目標(biāo)量化出來才叫做制定好了項(xiàng)目 目標(biāo)。核心三：每個項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理并且只能有一名 項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人要對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。 很多企業(yè)想提高效率而同時設(shè)立兩個項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的因?yàn)槎?人管理往往產(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項(xiàng) 目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者他還參與項(xiàng)目的需求確定項(xiàng)目選 擇、計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、 合同、采購、人力資源等各個方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理因此 項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn) 營效率。核心四：時間計(jì)劃立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時 間問題?！皶r間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在

11、項(xiàng)目單上的所有項(xiàng)目 一定都要有清晰的時間規(guī)劃什么時候開始什么時候截止。核心 五：資源需求要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。資源需求分為人力 資源需求與資源需求兩類需要特別指出的是一旦資金需求被確定 下來原則上就不能輕易做出調(diào)整至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對資 金的需求假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn) 行二次審批否則公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。立項(xiàng) 的步驟第一步：分層根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略 之后企業(yè)各個部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)提出本部門 應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。分層是項(xiàng) 目全集的過程工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的而是根據(jù)本年度需求分 析

12、出來。策略/需求部部部項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目 2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)二任務(wù)二任 務(wù)二任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三第二步：打包：打包是工作項(xiàng)目剪輯的 過程。根據(jù)各個部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度部門總監(jiān)適 當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí) 施。以體現(xiàn)工作中的公平原則項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。所以 在確定項(xiàng)目時若遇到過大的項(xiàng)目模塊則可選擇該模塊的下一層級 模塊展開立項(xiàng)。若遇到過小的項(xiàng)目模塊則可選擇模塊的上一層級 模塊展開立項(xiàng)或是與同一級相關(guān)的模塊合并另外遇到該層級沒有 下延模塊時則可選擇其上一級層的模塊展開立項(xiàng)。第三步：確定 項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)能反映項(xiàng)目 最終完成的一種明確狀態(tài)有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態(tài)的描述（如：時間內(nèi)完成營銷政策制訂報(bào) 告）二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)（如：產(chǎn)品市場占有率提高3個百 分點(diǎn)）通常用如