KPI考核目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法

1、Pf consulting一一. .考核的七個(gè)步驟；考核的七個(gè)步驟；二二.KPI.KPI指標(biāo)指標(biāo)/ /目標(biāo)值目標(biāo)值/ /考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定；考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定；三三. .跨部門(mén)關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)定跨部門(mén)關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)定（避免責(zé)任不清時(shí)，相互推諉）；（避免責(zé)任不清時(shí)，相互推諉）； （質(zhì)量（質(zhì)量/ /交期交期/ /成本成本/ /安全安全/5S/5S/招聘及時(shí)率等）招聘及時(shí)率等）四四. .個(gè)人個(gè)人/ /部門(mén)部門(mén)/ /公司業(yè)績(jī)的掛鉤；公司業(yè)績(jī)的掛鉤；五五. .指標(biāo)分解的方法指標(biāo)分解的方法（魚(yú)骨圖法，價(jià)值樹(shù)法，平衡計(jì)分法等）。（魚(yú)骨圖法，價(jià)值樹(shù)法，平衡計(jì)分法等）。KPI考核溝通內(nèi)容考核溝通內(nèi)容Pf consulting

2、KPI考核步驟 1. 選定考核指標(biāo); 2. 明確考核目標(biāo)值; 3. 制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn); 4. 制定評(píng)分掛鉤辦法; 5. 簽訂考核表; 6. 數(shù)據(jù)收集及評(píng)分; 7. 評(píng)分績(jī)效應(yīng)用.Pf consultingKPI考核表關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIKPI）KPI含義含義什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)有重要增值作用，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響1. 通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通制定目標(biāo)的制定目標(biāo)的SMART原則原則vSpecific 具體的vMeasurabl

3、e 可測(cè)量vAttainable 可達(dá)到vRelevant 相關(guān)的vTime-scoped 有時(shí)間限度的KPI指標(biāo)設(shè)立要求指標(biāo)設(shè)立要求 v 目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成v 目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成v 目標(biāo)盡量具體化、量化v 盡量將目標(biāo)種類(lèi)濃縮在7項(xiàng)之內(nèi)v 下一級(jí)目標(biāo)要與上一級(jí)目標(biāo)有關(guān)v 與各部門(mén)的目標(biāo)相互配合v 依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦總裁辦備注備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門(mén)共同設(shè)計(jì)。不同部門(mén)使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門(mén)的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門(mén)員工滿意度調(diào)查

4、表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門(mén)內(nèi)員工在部門(mén)內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。Pf consulting制定考核標(biāo)準(zhǔn)的六個(gè)要點(diǎn)一. 數(shù)量和時(shí)間一般不做為單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn);二.考核的內(nèi)容一定要是自己可控的 ;三.形容詞不做量化考核的標(biāo)準(zhǔn);四.考核標(biāo)準(zhǔn)要遵循三個(gè)定量原則 ;五.考核標(biāo)準(zhǔn)要應(yīng)用逆推法 ;六.上級(jí)一定要和員工達(dá)成一致. Pf consulting 一. 數(shù)量和時(shí)間一般不做為單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn)在非量化的指標(biāo)中，數(shù)量和時(shí)間一般不做為單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn)。所謂非量化是指追求的工作質(zhì)量，而非數(shù)量，比如一個(gè)打字員，其工作標(biāo)準(zhǔn)為60個(gè)字每分鐘、錯(cuò)誤率在1%，在這種情況下員工就很

5、可能把打字速度提高到120個(gè)字沒(méi)分鐘，但是錯(cuò)誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質(zhì)量了。很多人在做績(jī)效考核的時(shí)候常用“某某項(xiàng)目在某月底完成”，其實(shí)這個(gè)是錯(cuò)誤的績(jī)效考核表填寫(xiě)方法的。這會(huì)導(dǎo)致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準(zhǔn)確率、返工率等都是很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 Pf consulting 很多質(zhì)量檢測(cè)部門(mén)，質(zhì)量監(jiān)控部門(mén)會(huì)在績(jī)效考核表中寫(xiě)到保證質(zhì)量合格率在多少以上，其實(shí)這個(gè)是錯(cuò)誤寫(xiě)法，因?yàn)槟闼O(jiān)管的部門(mén)的質(zhì)量不是你所能控制的，你只能做到檢驗(yàn)產(chǎn)品合格率的準(zhǔn)確度達(dá)到誤差在多少范圍內(nèi)。要記住，質(zhì)量不是能控制出來(lái)的，而是生產(chǎn)出來(lái)的，檢測(cè)知識(shí)為生產(chǎn)提供督導(dǎo)、參考的。 二.

6、考核的內(nèi)容一定要是自己可控的Pf consulting三.形容詞不做量化考核的標(biāo)準(zhǔn) 在員工填寫(xiě)績(jī)效考核表是，常有出現(xiàn)這樣的字樣“完善制度”“及時(shí)傳達(dá)”。帶有這些字眼的考核標(biāo)準(zhǔn)都是很難量化的。什么程度下才是算完善？什么情況下算是及時(shí)？作為一個(gè)辦公室主任，考核時(shí)應(yīng)這樣些，普通文檔8小時(shí)內(nèi)送到，加急文檔3小時(shí)內(nèi)送到，這樣量化了后才能很好評(píng)判辦公室主任工作到底是不是及時(shí)。Pf consulting四.考核標(biāo)準(zhǔn)要遵循三個(gè)定量原則， 上級(jí)期望、歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)。上級(jí)期望是指，上級(jí)期望你百分百完成，你就要百分百完成。歷史數(shù)據(jù)是指，一般情況下，本月所做的標(biāo)準(zhǔn)不能低于上月，至少要和上月齊平。同行數(shù)據(jù)就是根據(jù)同

7、行的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)制定自己的標(biāo)準(zhǔn)。 Pf consulting五.考核標(biāo)準(zhǔn)要應(yīng)用逆推法 任何的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定都可以根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間期限、客戶（上級(jí)）的評(píng)價(jià)五個(gè)部分組成。例如你要制定一份項(xiàng)目實(shí)施方案。從數(shù)量上來(lái)說(shuō)，可以是一份，也可以規(guī)定多少字，也可以規(guī)定有多少分冊(cè)等。從質(zhì)量上來(lái)說(shuō)，可以是，某某辦公會(huì)議通過(guò)，或是上級(jí)簽字，或是上級(jí)修改幾次。從成本上來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)控制在多少錢(qián)以內(nèi)。從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是在年前，月底前。從客戶（上級(jí)）的評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)，可以是員工對(duì)方案的認(rèn)同率達(dá)到多高，上級(jí)對(duì)方案的滿意度是怎么樣等。然后最后從中挑選一些重要的考核指標(biāo)，向時(shí)間和成本相對(duì)來(lái)說(shuō)較輕的指標(biāo)就可以沒(méi)必要寫(xiě)上去。Pf

8、consulting六.上級(jí)一定要和員工達(dá)成一致 上級(jí)在與下級(jí)溝通填寫(xiě)績(jī)效考核表時(shí)一定要與員工達(dá)成一致。首先要概述認(rèn)為完成的目的和期望。然后鼓勵(lì)員工參與并提出建議，上級(jí)要試著傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)、鼓勵(lì)他們說(shuō)出他們的顧慮、對(duì)于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)、從員工的角度思考問(wèn)題，了解對(duì)方的感受。 對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。上級(jí)要鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾并對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限。就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)。上級(jí)要幫助員工克服主觀上的障礙、討論完成任務(wù)的計(jì)劃、提供必要的支持和資源?？偨Y(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期。上級(jí)要確保員工充分理解要完成的任務(wù)、在完成任務(wù)中不斷跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。Pf

9、 consulting常用的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的七種方法 比率法； 非此即彼法； 說(shuō)明法； 層差法； 區(qū)段法; 插值法; 加減分法;Pf consulting比率法 比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù) 如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20Pf consulting層差法 將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段 如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為2

10、0日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)；B 5分，2025日之內(nèi)；C25日以上 0分；Pf consulting非此即彼法 結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門(mén)歸口公司一級(jí)制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。 100%完成 10分； 沒(méi)有100%完成，0分；Pf consulting說(shuō)明法 采用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)如：品管部的管理評(píng)審結(jié)論等級(jí) 為該類(lèi)指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么

11、，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效20分有效10分無(wú)效 0分Pf consulting考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定之1-加減法Pf consulting考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定2 -插值法Pf consulting考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定3 -比例法Pf consulting考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定4 -區(qū)段法Pf consulting考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定5-非此即彼法目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素Pf consulting掛鉤考核的意義 1. 孫子兵法上下同欲者勝; 2. 一切工作的開(kāi)展都是為了公司統(tǒng)一目標(biāo)的達(dá)成； 3. 個(gè)人做好本職工作，同時(shí)配合做好整個(gè)部門(mén)的工作； 各部門(mén)做好部門(mén)工作，同時(shí)協(xié)助關(guān)聯(lián)部門(mén)做好公司工作； 4. 避免個(gè)人績(jī)效與部門(mén)及公司績(jī)效

12、出現(xiàn)大的偏差。Pf consulting 相關(guān)人員的掛鉤考核：相關(guān)人員的掛鉤考核：Pf consulting您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺(jué)判斷法模糊感覺(jué)判斷法 德能勤績(jī)德能勤績(jī)；行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法問(wèn)題事件檢驗(yàn)法 對(duì)事件的評(píng)價(jià)對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法工作事件檢查法對(duì)事件的評(píng)價(jià)；對(duì)事件的評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法配對(duì)排序法兩個(gè)兩個(gè)比較；兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；KPI法法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；述職報(bào)告考核法；Pf consu

13、lting考核方法優(yōu)缺點(diǎn)Pf consulting什么是目標(biāo)？ 目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是什么是發(fā)財(cái)呢？發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是什么是世界級(jí)世界級(jí)企業(yè)呢？企業(yè)呢？Pf consulting目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系 目標(biāo) = 指標(biāo)族 + 時(shí)間 + 程度Pf consulting什么是指標(biāo)？ 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進(jìn)程度形容和限定指標(biāo)具有極性；指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；Pf

14、 consulting指標(biāo)的類(lèi)型 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)； 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)； 時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)； 總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)； 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)； 定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)； 短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)； 結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；Pf consulting指標(biāo)的單位 實(shí)物單位 自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位 價(jià)值單位用價(jià)值來(lái)進(jìn)行計(jì)算； 無(wú)名數(shù)，有名數(shù)；Pf consulting目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時(shí)常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。Pf consulting指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)

15、量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作 績(jī)效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。Pf consulting什么是KPI “KPI是一種先進(jìn)的管理方法。是一種先進(jìn)的管理方法?！?“KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)” KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理技術(shù)是以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理技術(shù) “KPI“KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo)，明確階段目標(biāo)，使總目標(biāo)分解落實(shí)的管理方法。是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo)，明確階段目標(biāo)，使總目標(biāo)分解落實(shí)的管理方法。 “KPI “KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分

16、解，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過(guò)程和績(jī)效結(jié)果，使績(jī)效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目體系，以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過(guò)程和績(jī)效結(jié)果，使績(jī)效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。” Pf consulting績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則； 設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐所

17、以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原則；重點(diǎn)突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)

18、工作過(guò)程的具體化?？尚行栽瓌t；可行性原則； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)現(xiàn)，不具激勵(lì)性

19、；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。Pf consulting績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則 充分溝通原則；充分溝通原則； 在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些

20、政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。劃制訂得更加科學(xué)合理。 激勵(lì)原則與公正原則；激勵(lì)原則與公正原則； 要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。

21、公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則；職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。共性。

22、綜合平衡原則；綜合平衡原則； 績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益。績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益。Pf consulting職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo) 公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書(shū)中尋找考核指標(biāo)，用的是KPI法；Pf consulting職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)的問(wèn)題 靜態(tài)文件； 沒(méi)有與計(jì)劃，戰(zhàn)略相關(guān)； 容易忽視結(jié)果指標(biāo)； 全公司不成體系；Pf consulting投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹(shù)前端基本架構(gòu)Pf consulting投資回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬

23、款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例Pf consulting什么是價(jià)值樹(shù)？ 價(jià)值樹(shù)以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹(shù)的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際” ； 價(jià)值樹(shù)不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過(guò)程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接， 價(jià)值樹(shù)應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過(guò)對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整

24、個(gè)價(jià)值樹(shù)在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。Pf consulting價(jià)值樹(shù)直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰(shuí)？在什么時(shí)間？通過(guò)什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒(méi)有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒(méi)有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門(mén)KPI的深化工作。價(jià)值樹(shù)應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績(jī)的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評(píng)

25、的指示工具。什么是價(jià)值樹(shù)？Pf consultingPf consulting價(jià)值樹(shù)的功能價(jià)值樹(shù)的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的“價(jià)值場(chǎng)”2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通過(guò)選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性Pf consulting價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù) 操作的步驟操作的步驟 第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指

26、標(biāo)00 01 02Pf consulting第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù)”資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷(xiāo)售收入成本流動(dòng)資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率Pf consulting第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定Pf consultin

27、g第三步：將第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理分配給有關(guān)經(jīng)理 總裁資本投資回報(bào)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)利潤(rùn).經(jīng)營(yíng)運(yùn)作副總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).經(jīng)銷(xiāo)副總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù).工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率.月度季度1年度報(bào)告頻率每日Pf consulting第四步：確立第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來(lái)三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷(xiāo)售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53%

28、56%100 85 70產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說(shuō)明性目標(biāo)Pf consulting魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚(yú)骨圖 所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。 Pf consulting頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則 良好的氛圍； 不要反駁； 在對(duì)方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；Pf consultin

29、g車(chē)為什么臟車(chē)很臟鳥(niǎo)糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥(niǎo)多樹(shù)多樹(shù)多蟲(chóng)子多周?chē)┕と肟谔幱袀€(gè)坑下雨下雨周?chē)兄車(chē)邢窜?chē)廠洗車(chē)廠Pf consulting魚(yú)骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問(wèn)題 應(yīng)用魚(yú)骨圖時(shí)，沒(méi)有首先明確魚(yú)頭，沒(méi)有把目標(biāo)明確地?cái)[出來(lái)； 沒(méi)有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起； 魚(yú)骨圖的魚(yú)刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚(yú)刺太多； 小魚(yú)刺與大魚(yú)刺之間沒(méi)有因果、支持關(guān)系。 Pf consulting工作方法 用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子； 窮盡因素，每一類(lèi)問(wèn)題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開(kāi)； 分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。Pf consulting治病的行動(dòng)策略煙酒煙酒減肥減肥吃藥

30、吃藥 生活習(xí)慣生活習(xí)慣 治好病治好病定時(shí)吃藥定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃晚上不要吃飽飽飯后散步飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)動(dòng)減少飲酒減少飲酒少吃油膩食品少吃油膩食品晚上不喝茶晚上不喝茶減少吸煙減少吸煙合理安排工作合理安排工作Pf consulting治病的魚(yú)骨圖煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活習(xí)慣生活習(xí)慣 治好病治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能肝功能指標(biāo)圖二圖二Pf consultingJ君的KPI分解肝功能指標(biāo)體重?zé)熅粕?/p>

31、活習(xí)慣吃藥運(yùn)動(dòng)時(shí)間飲食抽煙的根數(shù)飲酒的次數(shù)晚上喝茶按時(shí)休息的次數(shù)按時(shí)吃藥第一層第二層第三層Pf consultingXN化工的KPI成為成為華東華東地區(qū)地區(qū)農(nóng)藥農(nóng)藥的龍的龍頭企頭企業(yè)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高產(chǎn)能提高新品研發(fā)新品研發(fā)信用管理信用管理各省經(jīng)銷(xiāo)商的集中度利潤(rùn)額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額獲得國(guó)優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況Pf consulting最終的結(jié)果是什么？ 要做到什么要做到什么 必須在哪些方面取得成績(jī)？必須在哪些方面取得成績(jī)？ 成果分為哪幾個(gè)方面？成果分為哪幾個(gè)方面？ 目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)

32、成的？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？完成什么？ 把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了 Pf consulting我們的短板是什么？什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功。 Pf consulting我們用什么樣的方法策略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？ 怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，滿

33、足什么要求，然后還需要做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思路。Pf consulting我們的工作會(huì)分為那些板塊？ 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？ 按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？ 業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？ 做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。Pf consulting任務(wù)羅列型招聘招聘績(jī)效績(jī)效人力資源人力資源平臺(tái)平臺(tái) 薪酬薪酬 打造核打造核心團(tuán)隊(duì)，心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人建設(shè)人力資源力資源平臺(tái)平臺(tái)員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績(jī)效考核搭建績(jī)效平臺(tái)建立績(jī)效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制Pf

34、 consulting結(jié)果型質(zhì)量質(zhì)量交貨期交貨期成本成本優(yōu)質(zhì)、優(yōu)質(zhì)、高效、高效、低成本低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)量差錯(cuò)率Pf consulting工作板塊型培訓(xùn)培訓(xùn)招聘招聘績(jī)效管理績(jī)效管理完成公完成公司的司的HR目目標(biāo)標(biāo)績(jī)效管理滿意度人員招聘完成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率Pf consulting平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)Pf consultingBSC的實(shí)質(zhì) BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？ BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？ 每個(gè)部門(mén)都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？Pf consulting圖8-2 部門(mén)平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo) 目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)Pf consulting圖8-3 崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo) 目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)Pf consulting找到KPI的幾種方式的對(duì)比 目標(biāo)、KPI 價(jià)值樹(shù)； 魚(yú)骨圖； 平衡計(jì)分卡；Pf consulting指標(biāo)的分解 步驟： 尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo)尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)尋找