戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)精益生產(chǎn)中的應(yīng)用案例

1、戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)精益生產(chǎn)中的應(yīng)用案例人力資源管理實(shí)踐能否促進(jìn)組織的發(fā)展，關(guān)鍵在于該組織人力資源管理實(shí)踐是否與其生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略方向一致。推行精益生產(chǎn)，企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐至關(guān)重要。精益生產(chǎn)是對原有生產(chǎn)方式的根本性變革，它要求相應(yīng)的人力資源管理實(shí)踐要從戰(zhàn)略層次出發(fā)，即實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理，以便更好地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)方式與企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的無縫對接。案例分析A 公司是一家大型外資制造加工廠，主要從事一種工業(yè)設(shè)備元件的生產(chǎn)，設(shè)備元件由電子組件和軟件系統(tǒng)組成。公司原有的生產(chǎn)管理系統(tǒng)是大批量生產(chǎn)，以大班組生產(chǎn)為基礎(chǔ)進(jìn)行流水作業(yè)， 個人主義工作文化。 生成一個產(chǎn)品包括6 個工序：焊接、澆鑄、螺旋、分類

2、、清潔和檢查，每名生產(chǎn)員工只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)中的一道工序。A 公司曾是行業(yè)標(biāo)桿，近幾年由于在批量生產(chǎn)方式下，公司產(chǎn)品的產(chǎn)量跟不上業(yè)務(wù)量的增長，因此決定對產(chǎn)品系統(tǒng)做出重要改革 在精益生產(chǎn)的原則下重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品系統(tǒng)，應(yīng)用精益生產(chǎn)方式。但是在生產(chǎn)方式改革初期，公司并沒有意識到人力資源管理實(shí)踐要做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，繼續(xù)沿用原有的傳統(tǒng)人力資源管理模式。問題逐漸顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在四個方面：1. 管理思想不科學(xué)公司人力資源管理實(shí)踐主導(dǎo)思想仍是傳統(tǒng)的人力資源管理思想 以成本為導(dǎo)向。公司覺得員工只是企業(yè)運(yùn)營中需要消耗的一種成本，強(qiáng)調(diào)精簡人事經(jīng)費(fèi)，降低人力成本，不重視員工的存在。同時，沿襲原來對層級關(guān)系的強(qiáng)調(diào)，重視任務(wù)的達(dá)

3、成，員工們被看作附屬于其崗位的“設(shè)備 ”。公司基層員工訪談時紛紛抱怨，“根本感覺不到工作的價值和自己對公司的意義 ”，導(dǎo)致班組內(nèi)生產(chǎn)積極性不高，經(jīng)常與管理層發(fā)生意見沖突?？梢姡惻f觀念嚴(yán)重阻礙著公司的正常生產(chǎn)作業(yè)。2. 角色定位不準(zhǔn)確HR 部門仍專注于公司日常事務(wù)的輔助工作，其管理重心主要放在 “事 ”和 “物 ”等日常程序化的管理工作中，鮮少參與組織的高層戰(zhàn)略決策。“HR 部門有參與公司的管理會議，但與會目的是要知道公司在做什么和要做什么，人力資源部門需要怎樣配合，以便會后執(zhí)行公司的決策”，這是HR 經(jīng)理對部門作用的描述?？梢?，公司和HR 部門還把自己定位在公司策略的執(zhí)行者上，沒有意識到HR

4、 部門要向戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變的必要性。3. 溝通合作不足為了節(jié)約成本，公司簡單地把生產(chǎn)員工分成40 人一班進(jìn)行管理，班組個人主義氣氛濃厚。溝通上只重視自上而下的傳達(dá)，不重視員工意見和員工間的溝通，沒有明確的員工意見反饋渠道。出現(xiàn)生產(chǎn)問題，員工、班長只負(fù)責(zé)上報(bào)，由產(chǎn)品工程師解決。這樣不僅使工程師經(jīng)常埋首于類似問題的解決，造成時間和人才的浪費(fèi)，還加重他們的工作量。另一方面，公司HR 部門與生產(chǎn)部門間的溝通合作明顯不足。生產(chǎn)員工提到， “我們除了給HR部門交表格， 跟他們沒有更多交流”。大班組的生產(chǎn)組織，缺乏有效的溝通機(jī)制，以及HR 部門與基層員工缺乏交流互動，使員工只能埋頭獨(dú)干，妨礙了員工的溝通合作，挫

5、傷了員工的士氣。4. 對一線管理者的授權(quán)不足生產(chǎn)班長直接管理生產(chǎn)員工，是公司的一線管理者。公司對一線管理者在員工管理方面授權(quán)十分有限，尤其是在員工發(fā)展和激勵方面。有班長提到， “有一名組員在工作方法改進(jìn)和管理協(xié)助方面都有突出表現(xiàn)，早就應(yīng)該被提升到管理層了。我多次向上級提出晉升意見，都被否決了，他們只是籠統(tǒng)地說他還要培訓(xùn)。我提出希望公司提供相關(guān)培訓(xùn)時，卻經(jīng)常得不到響應(yīng) ”。公司希望一線管理者能對基層員工進(jìn)行有效的管理，激勵員工，卻又沒有對他們有足夠的授權(quán)，不利于一線管理者用人留人。綜上，公司原有的人力資源實(shí)踐存在諸多問題，具體分析概括如圖1。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變原有人力資源管理實(shí)踐制約了精益生產(chǎn)的推行，管理

6、層開始意識到人力資源管理實(shí)踐要向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)生產(chǎn)改革。針對現(xiàn)存的問題，公司做了相應(yīng)的改變：1.更新管理思想，強(qiáng)調(diào)員工價值人力資源管理實(shí)踐的成功開展，首先需要有與企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)方式相匹配的管理思想與員工觀念。一方面，管理思想指導(dǎo)管理實(shí)踐，正確的管理思想可帶動公司前進(jìn)，減少發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的干擾和阻礙，這對于變革中的企業(yè)尤為重要 ；另一方面，管理思想影響員工觀念，樹立科學(xué)的員工觀， 有利于企業(yè)更好地管人用人留人，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的人才配置職能。為了配合精益生產(chǎn)的改革， A 公司人力資源管理實(shí)踐首先轉(zhuǎn)變的是管理思想。公司召開管理會議，重新明確了員工對于公司的價值，把員工提升到了資本的高度。員

7、工不是一種消耗成本，而是公司獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。在精益生產(chǎn)中，員工是公司運(yùn)作的基石，對于員工潛力的不斷發(fā)掘可以推動公司績效的持續(xù)優(yōu)化。在新的思想下，公司開始重視員工能力的優(yōu)化以及他們對生產(chǎn)過程的干預(yù)作用?，F(xiàn)在，所有生產(chǎn)員工都會接受業(yè)務(wù)的交叉訓(xùn)練，以熟悉小組內(nèi)所有的操作任務(wù)，鼓勵員工達(dá)到“一專多能 ”。值得一提的是，剛開始轉(zhuǎn)變時，生產(chǎn)大班組重組成小組形式，公司提出如果一個生產(chǎn)小組在生產(chǎn)上遇到特別的難題，或發(fā)現(xiàn)了工作改進(jìn)的機(jī)會，允許他們停產(chǎn)數(shù)天，整個小組可聯(lián)合生產(chǎn)工程師，就遇到的問題通力合作，克服困難或?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)。12 下一頁2.重新定位HR 部門，調(diào)整職能重心美國管理大師Dave Ulrich

8、的人力資源管理理論提出，可以用兩個維度來探討人力資源管理職能所扮演的角色，橫軸是職能維度，縱軸是目標(biāo)維度。這兩個維度構(gòu)成一個平面直角坐標(biāo)系，引申出人力資源部門的四個角色（見圖2）。其中第二象限代表戰(zhàn)略性人力資源管理，它的主要任務(wù)是將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起，并確保企業(yè)所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)處于重大變革時，人力資源部門必須配合企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，主動成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，促使企業(yè)所需的人力資源管理實(shí)踐發(fā)生相應(yīng)的改變?；诰嫔a(chǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變背景，A 公司HR 部門這時應(yīng)該承擔(dān)的是企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理（象限二）。為了適應(yīng)新角色， HR 部門調(diào)整了主要職能。首先，工作職能重

9、心改變?，F(xiàn)在，HR 部門的工作重心有二：一是人才配置， 即把合適的人分配到合適的崗位上；二是能力的構(gòu)建，包括公司本身對成員領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建和普通員工專業(yè)能力的構(gòu)建。 HR 總監(jiān)強(qiáng)調(diào)， “員工會質(zhì)疑甚至抵觸改變，而我們的任務(wù)是構(gòu)建一種文化，讓員工能夠接受公司正在發(fā)生的改變。在這種文化影響下，員工能理解我們正在做的事，以及我們?yōu)槭裁匆@樣做，他們在其中扮演著什么角色，可以怎樣去建立一個更強(qiáng)大更持久的公司。 這種文化，就是公司對員工的領(lǐng)導(dǎo)力 ”。其次，具體人力資源實(shí)踐職能轉(zhuǎn)移。公司把大部分操作性的、與基層員工直接相連的人力資源管理職能從 HR 部門轉(zhuǎn)移到一線管理者手上， 讓他們成為公司決策的執(zhí)行者。 H

10、R 部門表示，一線管理者作為最接近基層員工的人，是具體人力資源實(shí)踐的最佳執(zhí)行人。3.完善溝通機(jī)制，促進(jìn)互助協(xié)作精益生產(chǎn)思想重視溝通合作精神，認(rèn)為員工是解決問題的主體。精益生產(chǎn)下的人力資源管理實(shí)踐要求戰(zhàn)略思維，提倡協(xié)助，尤其是涉及問題寬廣時，支持跨部門合作，鼓勵員工主動創(chuàng)造性地思考問題。員工間的溝通可促進(jìn)生產(chǎn)，部門間的合作可加深雙方理解。為了促進(jìn)生產(chǎn)員工交流，公司對原來40 人一組的生產(chǎn)大班組進(jìn)行改組，形成8 人一組的生產(chǎn)小組，1 組 1 個組長 ； 5 個小組構(gòu)成一個生產(chǎn)班，1 班 1 個班長。組長負(fù)責(zé)促進(jìn)小組成員交流，班長負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)小組間、組長間和生產(chǎn)班組與產(chǎn)品工程師的溝通合作。部門內(nèi)還設(shè)立了

11、員工交流日、互助反饋熱線等。這樣的好處顯而易見，尤其對解決生產(chǎn)上遇到的問題幫助很大。生產(chǎn)小組的改組促進(jìn)了員工、組長與產(chǎn)品工程師的直接交流，使他們之間出現(xiàn)了重要的知識交換，現(xiàn)在常見的問題在上報(bào)工程師之前，多數(shù)都可以被組長和小組員工解決了。為了強(qiáng)化部門合作，HR 部門設(shè)立了HR 代表崗， 分別派到各生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門，作為兩個部門之間溝通的橋梁。而且，如果員工與一線管理者出現(xiàn)問題，HR 代表會被認(rèn)為是中立方，他們都愿意找HR 代表協(xié)助調(diào)解或仲裁。HR 部門不僅是“關(guān)于人方面問題的專家”，也成為部門管理摩擦的協(xié)調(diào)者。4.充分授權(quán)，布局一線管理者的職能權(quán)限生產(chǎn)班組改組后，一線管理者是各生產(chǎn)組長和班長，伴隨著

12、人力資源實(shí)踐職能轉(zhuǎn)移，公司在信息、支持和資源三個方面全方位強(qiáng)化了對他們的授權(quán)。信息方面： HR 代表協(xié)助一線管理者解讀公司相關(guān)政策，在他們設(shè)立部門目標(biāo)時提供建議，也會質(zhì)詢一線管理者的決策，從而幫助他們理清決策背后的原理。支持方面：放手讓一線管理者負(fù)責(zé)基層員工發(fā)展和晉升管理。為了確保獲得提升或獎勵的員工能有一致的工作表現(xiàn)，基層員工的晉升或獎勵由一線管理者開會商議決定。在班長會議上，各個生產(chǎn)班長會就員工的工作表現(xiàn)和能力進(jìn)行重點(diǎn)討論，投票決定晉升名單或獎勵程度， HR 部門則負(fù)責(zé)審核決策是否符合公司要求。資源方面 ：全力支持一線管理者，在員工培訓(xùn)上尤為明顯。公司以各個生產(chǎn)班組的一線管理者為主體，組織培訓(xùn)委員會，定期收集員工的培訓(xùn)需求。委員會對員工培訓(xùn)內(nèi)容有最終決定權(quán)， 并可要求其他部門配合培訓(xùn)要求或安排。 HR 總監(jiān)提及， “為了支持一線管理者完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)， 公司考慮引入新的等級 輪班督導(dǎo)，他的責(zé)任是指導(dǎo)各生產(chǎn)班長，以便公司的生產(chǎn)和管理