大連中遠物流薪酬政策

1、.大連中遠物流薪酬政策說明1、 薪酬政策制定說明薪酬政策的制定是為了明確企業(yè)最為重要的人力資源激勵制度薪酬制度在設計過程中所應遵循的原則，以便使制度內(nèi)容具有整體性和合理性。2、 薪酬與薪酬政策的定義企業(yè)薪酬，是指企業(yè)員工在雇用關(guān)系下通過辛勤付出或工作所獲得的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。企業(yè)薪酬政策，是指企業(yè)為制定自身的薪酬體系所依據(jù)的各種原則和具體方針。3、 薪酬政策設計的指導思想是：服從企業(yè)戰(zhàn)略需要，從企業(yè)整體目標出發(fā)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實制定，具有較高的科學性，較強的現(xiàn)實性、合理性和可操作性，具有一定的前瞻性。4、 公司薪酬管理三項基本原則是：效率、公平、合法。在此基礎上，大連中遠

2、物流在制定薪酬政策時應遵循以下原則：1) 戰(zhàn)略指導與前瞻性原則， 即公司薪酬政策及其它績效與激勵制度均應從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以公司職能戰(zhàn)略的目標分解為出發(fā)點；在一定程度上適應公司未來的發(fā)展方向及可能的市場環(huán)境變化趨勢。2) 績效優(yōu)先原則， 偏重激勵措施與績效結(jié)果的聯(lián)系性，充分利用以薪酬為主的激勵手段提高企業(yè)整體績效。3) 科學性原則， 堅持以現(xiàn)代人力資源管理理論和實踐成果為基礎，不斷應用和改進企業(yè)的薪酬管理手段及工具。4) 靈活性授權(quán)原則， 即公司薪酬政策應具備一定的靈活性，以便在特點不同的業(yè)務部門實行有控制的分級授權(quán)績效管理和浮動工資管理。5) 穩(wěn)定性原則， 充分考慮公司國有企業(yè)的歷史特點，對企

3、業(yè)內(nèi)部特定群體進行適當照顧。5、 公司薪酬政策的制定應考慮各方面的影響因素。影響因素包括：企業(yè)戰(zhàn)略導向、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、企業(yè)文化特點、人力資源戰(zhàn)略、人力成本預算、企業(yè)歷史特點等。n 企業(yè)戰(zhàn)略導向“做大物流，做精船代，做強貨運”n 企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略1. 船代業(yè)務做精船代：市場放開使得公司的非班輪船務代理業(yè)務量下滑，利潤率也正受到影響。而班輪船代業(yè)務的增長，可歸功于國家整體良好的出口形勢、集裝箱運輸方式的發(fā)展及公司在經(jīng)營規(guī)模、運營經(jīng)驗、配艙能力和貨運量等方面的綜合優(yōu)勢。面對激烈的競爭，尤其是價格競爭，公司將利用自身優(yōu)勢，實施差異化競爭策略，精化船代業(yè)務的服務內(nèi)涵，通過規(guī)模化、專業(yè)化、信息化等手段提高船代

4、業(yè)務的服務水準，強化公司的品牌優(yōu)勢，從而將公司的品牌和服務水平做成行業(yè)的標竿，無形中抬高行業(yè)的進入門檻、提高競爭對手的經(jīng)營成本，鞏固自身的市場地位和利潤水平。但從中長期來看，“自船自代”的大趨勢將不可避免的使班輪船代業(yè)務陷入萎縮的境地。1） 班輪（現(xiàn)狀描述組織結(jié)構(gòu)、人員總量、業(yè)務內(nèi)容、經(jīng)營現(xiàn)狀、戰(zhàn)略方向、人力資源支持要求、績效管理導向-需激勵的行為或內(nèi)部未來績效特點）2） 非班輪，2. 貨代業(yè)務做強貨運：貨運業(yè)務的概念比較寬泛，它可以涵蓋貿(mào)易供應鏈上的多個環(huán)節(jié)，而當這些環(huán)節(jié)實現(xiàn)專業(yè)化操作并被有效地連通、整合時，貨運的形態(tài)將更加接近物流的形態(tài)。因此，做強貨運、實現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)作，可以被看成是做

5、大物流的一項基礎工作。同時，貨運業(yè)務所帶來的運量是支持和吸引船代業(yè)務的重要因素，而船代業(yè)務的發(fā)展同樣可以為貨運業(yè)務帶來更多的機會，因此做強貨運和做精船代是相互支撐、相互促進的。目前，公司一方面要加強貨運市場營銷能力，一方面要提高自身的操作專業(yè)性和協(xié)作能力，使得貨運業(yè)務強在能力、強在管控、強在規(guī)模。1） 傳統(tǒng)貨代，2） 油輪代理，3. 物流業(yè)務做大物流：公司正對物流業(yè)務實施增長戰(zhàn)略，利用、整合中遠及外部的各方面資源，以更強的實力向更多的客戶提供全面、專業(yè)的第三方綜合物流服務。在未來，公司通過長期運作，將以貨為中心的傳統(tǒng)貨運經(jīng)營模式向以客戶為中心的綜合物流經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，影響、轉(zhuǎn)化一部分傳統(tǒng)的運輸需

6、求，實現(xiàn)整合硬環(huán)境、帶動軟環(huán)境，從而使物流業(yè)務逐步發(fā)展成為公司的核心業(yè)務。1） 產(chǎn)品物流，2） 工程物流，n 企業(yè)文化導向公司缺欠系統(tǒng)的企業(yè)文化及其管理機制，當前的企業(yè)文化主要是歷史形成，有以下幾個基本特點：首先，員工對企業(yè)整體發(fā)展方向缺乏理解，多數(shù)員工更關(guān)心自身收益，而不去考慮企業(yè)的未來，企業(yè)的命運與員工命運的聯(lián)系程度不高，員工觀念陳舊，大鍋飯思想仍然很嚴重；其次，多數(shù)員工對工作能夠盡職盡責，部門協(xié)作關(guān)系良好，團隊風氣比較積極；再次，制度性文化導向薄弱，由于除業(yè)務以外的基礎管理比較薄弱，制度建設空白較多，企業(yè)制度對員工觀念和企業(yè)整體文化的引導作用體現(xiàn)較少。針對以上特點，除應系統(tǒng)提高企業(yè)基礎的

7、制度管理水平外，在人力資源管理中，應該以應當鼓勵的企業(yè)文化為導向，考慮績效和薪酬制度的內(nèi)容。例如，對企業(yè)提倡的行為，如努力工作（業(yè)績突出）、團隊合作（部門績效整體提高）、學習精神（學歷提高）、無私奉獻（加班加點、不計個人得失）等進行一定的物質(zhì)和精神激勵。n 人力資源戰(zhàn)略以最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有人力資源為宗旨，強化績效管理對整個人力資源管理的核心作用，通過薪酬等綜合激勵手段鼓勵競爭，鼓勵員工自我管理、自我發(fā)展、不斷學習；通過績效管理的推行并結(jié)合競爭上崗等形式的具體手段，實現(xiàn)人員的合理化流動，使企業(yè)人才能夠良性循環(huán)。n 人力成本預算即應考慮集團所設定的工資總額的特點，量入為出。在此方面考慮的內(nèi)容包

8、括對原有薪酬結(jié)構(gòu)（工資、福利、服務的分類）、總體成本結(jié)構(gòu)，按部門劃分、按薪酬不同內(nèi)容劃分的各部分所占比例，以及發(fā)放的特點進行系統(tǒng)分析。n 其他問題之一 薪酬改革過程中的員工身份問題，公司由于歷史上形成的特點，在員工構(gòu)成上包含正式工、大集體、臨時工等多種身份。對此，在現(xiàn)代企業(yè)制度的前提下，不考慮 “身份”、同工同酬應該是今后公司政策的方向。解決歷史問題，應看到特定的情況進行區(qū)別對待。對 “大集體”員工，實質(zhì)上是指不在集團給區(qū)域公司的定員范圍內(nèi)，社會保險帳戶不在集團的長期性員工，其特點是與正式工工作差別極小、學歷普遍較低。針對這部分員工，在薪酬確定過程中，可根據(jù)其與崗位說明書中學歷等任職要求的差距

9、下調(diào)一定工資等級，以降低其崗位工資和績效薪點水平，只要將所有人的總體預算上調(diào)幅度控制在20%以內(nèi)，即可倒推出下調(diào)工資等級的標準；在福利待遇方面也可照此辦理。對 “臨時工”群體，主要是兩種類型，一種是市場配置的低附加能力員工，如打字員、司機、清潔工、廚師等，可明文規(guī)定這類崗位必須使用臨時工，臨時工待遇采取談判或議價工資制，由人力資源部根據(jù)大連人才市場相關(guān)價格水平制定工資。在此類崗位上的原有正式工可保留原待遇兩年，之后在內(nèi)部仍無崗位安排且競聘中仍沒有轉(zhuǎn)崗的，可采取買斷身份，下崗再培訓的辦法處理；另一種則是與正式工同樣工作的臨時工，可凍結(jié)當前待遇不變，根據(jù)績效考核結(jié)果，令連續(xù)1-2年成績優(yōu)異者轉(zhuǎn)為正

10、式合同制員工。臨時工的福利除法定福利外，可降低幅度，與正式工相比享有較少類型的福利。對營銷類臨時工，采取銷售人員工資管理辦法，不在此列。n 其他問題之二 老員工觀念問題，由于有較長的“國營”企業(yè)歷史，公司中工齡超過20年的老員工不在少數(shù)。傳統(tǒng)國企中“論資排輩”、“國家養(yǎng)我一輩子”等落后觀念在公司中仍舊很有市場，并且這些員工對變革經(jīng)常造成各種阻力。應該看到的是，這部分員工從歷史上講對公司是做出過很多貢獻的，由于行業(yè)特點這些員工年紀大了以后，在體力上、業(yè)務上與年輕人相比確實會有一些不同的情況。因此，作為還有一定經(jīng)濟能力的大連中遠物流在處理這個問題上本著關(guān)心、愛護、補償老職工的原則，在薪酬改革過程中

11、應遵循以下原則：一，在崗工資總水平不下降；二，績效管理實行后任務分配適當傾斜照顧；三，待崗待遇適當照顧；四，福利待遇從優(yōu)；五，競聘上崗分數(shù)加分；六，工齡津貼分檔定額；七，公司所有優(yōu)厚待遇公開宣布。在此前提下，通過一段時間的績效考核工作的推進，老員工將會理解公司的做法，觀念問題將逐步得以解決。*;薪酬政策1、 薪酬目標，是薪酬制度的指導方針，是衡量薪酬制度成功與否的標準。大連中遠物流的薪酬目標即滿足前述各項薪酬制定原則。2、 內(nèi)部一致性，是指在同一組織內(nèi)部不同職位之間或不同技能水平之間的比較。這種比較是以對企業(yè)貢獻水平為依據(jù)的。公司執(zhí)行定期進行工作分析的制度，公司對部門和所有崗位、崗位編制應具有

12、明確的指導性文件工作描述體系。工作描述體系應作為公司人力資源管理（包括薪酬、績效管理、招聘、培訓、晉升等）的基礎性文件。公司應每隔一定階段（12年）在更新工作描述體系的基礎上，以崗位說明書為基礎，運用崗位評價技術(shù)對所有崗位進行崗位評價，以崗位相對價值為基礎調(diào)整員工薪酬相對數(shù)量。公司應用薪點法（28因素法）作為公司基本崗位評價方法，并制定相關(guān)制度及程序，其內(nèi)容及程序應得到職代會的認可。崗位評價程序必須是公開透明的，對于崗位評價的結(jié)果公司領(lǐng)導班子有權(quán)在一定范圍內(nèi)做出修正，但其結(jié)果必須得到評價委員會的認可。崗位評價的排序結(jié)果與崗位預期整體收入掛鉤（不僅與崗位工資掛鉤，完全銷售類員工除外）。公司薪酬制

13、度在滿足內(nèi)部一致性的前提下應支持以下幾方面內(nèi)容，即支持業(yè)務部門員工的一崗多能，人員內(nèi)部流動；支持跨職能協(xié)調(diào)；反映經(jīng)營目標；支持團隊與個人績效管理的深化；培養(yǎng)對企業(yè)的長期責任感。3、 外部競爭力，是指企業(yè)參照同類企業(yè)薪酬標準為自身薪酬進行定位，通常工資總額不是唯一因素，員工的福利與服務也是衡量因素，如員工工作安全性。薪酬水平，公司薪酬整體水平應保持在大連地區(qū)同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，管理崗位薪酬水平應保證在全國同行業(yè)中的中上游水平。薪酬結(jié)構(gòu)，公司薪酬結(jié)構(gòu)包含崗位工資、績效工資、年終獎、特別獎勵、津貼、福利。（完全銷售類員工的崗位工資采用底薪制，不設年終獎，不普遍提供福利菜單）崗位工資、績效工資 總額排

14、序依據(jù)崗位評價結(jié)果而定。崗位工資與績效工資比例根據(jù)職能部門與業(yè)務部門的不同特點設計。職能部門以工作任務考核為主，績效工資比例原則上不高于30%；業(yè)務部門績效工資比例原則上不低于40%。部門長，主管崗位績效工資比例較員工應提高10%。這兩部分的總額不應超過總預算的70%（排除福利成本）。業(yè)務部門績效工資特點不同，應掌握靈活性，以團隊績效激勵為主采用薪點法在部門內(nèi)部進行二次分配；職能部門績效工資應盡量以事件考核為主，公司相應的應該建立月度書面工作計劃與總結(jié)制度，作為考核依據(jù)。年終獎 主要根據(jù)公司全年（或半年）整體績效水平確定，主要結(jié)合員工能力與工作態(tài)度考核成績發(fā)放。年終獎總額不應超過總預算的15%

15、（排除福利成本）。特別獎勵，根據(jù)公司激勵的需要，可設立若干特別獎勵，如總經(jīng)理特別獎。并且可將部分預算與部門績效工資總預算直接掛鉤，作為部門經(jīng)理可自行支配的獎金預算，以便部門（尤其是業(yè)務部門）針對較為復雜的情況做出靈活和及時的強化激勵。特別獎勵總額不應超過總預算的10%（排除福利成本）。津貼，根據(jù)公司對不同報酬支付的需求，公司應設立所需要的各種津貼。如，車補、餐補等?？蓪T工年功工資調(diào)整為工齡津貼，工齡津貼應適當傾向于長期服務的員工。針對工資轉(zhuǎn)軌中部分員工收入變動過大的情況，可設立特殊津貼以補齊差額，作為過渡性薪酬項目；對通過談判工資招收的特殊人才，在不影響工資體系的前提下，可通過特殊津貼一項進

16、行補差。福利，公司應根據(jù)國家政策法規(guī)規(guī)定為員工繳納各項保險和公積金，這部分稱為法定福利。此外，公司根據(jù)自身能力為員工提供的非工資報酬均為企業(yè)福利（公司福利），公司福利可包含節(jié)假日紅包、免費工作餐、教育補貼等形式。企業(yè)福利不應過高提升當期成本，應盡量避免成為保健因素，以保持適當激勵性為佳。與績效激勵相結(jié)合的福利菜單形式可作為公司績效工資的良好補充。福利菜單中的內(nèi)容，應以醫(yī)療保險、教育補貼、養(yǎng)老金等為主，員工個人應繳納不超過20%的比例，以便使員工更加意識到福利的價值。公司在適當?shù)臅r機可推出ESOP（職工持股計劃）作為長期激勵的手段，其前提是盡可能與集團保持一致，并爭取適當?shù)亩愂諆?yōu)惠，以便與企業(yè)年

17、金相結(jié)合。公司薪酬制度在滿足外部競爭性的前提下應支持以下幾方面內(nèi)容，即服從集團整體薪酬指導方針和公司薪酬預算方案；保持整體薪酬水平在大連同業(yè)中的領(lǐng)先地位和全國同行業(yè)中的中上游地位；業(yè)務部門績效領(lǐng)先策略；職能部門基本工資為主，與企業(yè)整體效益掛鉤策略。4、 員工貢獻的認可年功定酬，通過工齡津貼采用分時段待遇不同的辦法對長期服務的員工進行激勵?？冃Фǔ辏ㄟ^績效工資的浮動使員工了解到其收入與個人及團隊績效的聯(lián)系性，引導員工行為。激勵指導，在績效考核制度中明確要求在績效評價過程中的溝通和反饋，并通過企業(yè)層面的強力推動使績效溝通成為績效管理的主要內(nèi)容，避免僅注重結(jié)果不注重過程的績效管理方式。公司薪酬制度在認可員工貢獻的前提下應支持以下幾方面內(nèi)容，即績效考核到人；全體員工的收入與企業(yè)整體效益掛鉤；業(yè)務部門收入與團隊業(yè)務發(fā)展目標掛鉤；業(yè)務部門有一定的考核分配權(quán)，以利于內(nèi)部平衡。 5、 薪酬管理政策規(guī)劃，公司年度薪酬規(guī)劃應與人力需求計劃、培訓計劃等內(nèi)容配套，在年度計劃過程中一并完成，以期具有現(xiàn)實指導作用。預算，年度薪酬預算應與各種人力資源計劃相協(xié)調(diào)，避免脫節(jié)現(xiàn)象。薪酬政策調(diào)整后應進行試算，使預算水