集團母子公司管控教案

1、1母子公司管控體系建設母子公司管控體系建設華彩咨詢集團華彩咨詢集團白萬綱白萬綱2p華彩咨詢集團執(zhí)行董事、總裁，工商管理博士；中國首席母子公司管控專家，同時兼任中石油集團、中糧集團、中移動集團、中集集團、華潤集團、沙鋼集團、華立集團、廣廈控股、紫江集團的戰(zhàn)略顧問，以及清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中歐商學院客座教授。p咨詢的力量、總裁制造、母子公司管控、國家管控、組織智商集團利潤模式等專著。p請登陸華彩咨詢網(wǎng)站：www.china-，或者白萬綱博客，或用Google、Baidu搜索白萬綱、母子公司管控等相關主題，就可以查閱豐富母子公司管控文章和研究資料。138181810

2、68 郵件：郵件：mars.baychina-白萬綱白萬綱3我們的目的我們的目的 明晰管控規(guī)律明晰管控規(guī)律 洞察管控運作洞察管控運作 驅除管控障礙驅除管控障礙 優(yōu)化管控利潤優(yōu)化管控利潤4 一，關于集團公司的管控一，關于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務管控四，業(yè)務管控 五，分、子高管層績效管理體系五，分、子高管層績效管理體系 5關于集團型公司關于集團型公司企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份制基礎上，以一家實力雄厚企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份制基礎上，以一家實力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結組成的，的大企業(yè)為核

3、心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團有三種核心功能使得競爭力巨大集團有三種核心功能使得競爭力巨大1 1，資本放大功能多層次控股及資本運作，資本放大功能多層次控股及資本運作2 2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3 3，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風險組合及均衡，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風險組合及均衡集團有幾個最大的軟肋集團有幾個最大的軟肋1 1，風險越來越大（速度慢下來更危險），風險越來越大（速度慢下來更危險）2 2，信息黑洞越來越多，信息黑洞越來越多3 3，管理越來越復雜，管理越來越復雜6集團公司管

4、控乏力的根本問題集團公司管控乏力的根本問題有管理缺管控有管理缺管控母公司母公司中央服務差，業(yè)務不增值中央服務差，業(yè)務不增值 橫向戰(zhàn)略無橫向戰(zhàn)略無財務漏洞大財務漏洞大企業(yè)文化散企業(yè)文化散業(yè)績管理弱業(yè)績管理弱7集團管控模式的搭建集團管控模式的搭建母子公司管控模式的設計母子公司管控模式的設計制度與流程化制度與流程化總部功能與組織總部功能與組織分權界面分權界面品牌品牌, ,營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略, ,供應鏈供應鏈, , 客戶價值管理客戶價值管理, ,產(chǎn)品與服務組合管理等業(yè)務管理產(chǎn)品與服務組合管理等業(yè)務管理對對子公司的管理子公司的管理對對子公司的管理子公司的管理對對子公司的管理子公司的管理子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略

5、, ,財務，財務，人力資源等職能管理人力資源等職能管理投資投資, ,資金管理資金管理, ,核心人員績效與激勵核心人員績效與激勵, ,審審計與風險管理等節(jié)點管理計與風險管理等節(jié)點管理對對子公司的治理體系設計與內(nèi)部控制子公司的治理體系設計與內(nèi)部控制, ,授權授權, ,風險管理體系的設計風險管理體系的設計8母公司需探索的管控前沿問題母公司需探索的管控前沿問題 集團發(fā)展戰(zhàn)略的科學性集團發(fā)展戰(zhàn)略的科學性 管控模式的搭建管控模式的搭建 子公司戰(zhàn)略的制定子公司戰(zhàn)略的制定 子公司業(yè)績目標的確定子公司業(yè)績目標的確定 子公司制度建設的促進子公司制度建設的促進 子公司績效管理，薪酬激勵體系的探索子公司績效管理，薪酬

6、激勵體系的探索9 一，關于集團公司的管控一，關于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務管控四，業(yè)務管控 五，分、子高管層績效管理體系五，分、子高管層績效管理體系 10六種六種組織結構類型組織結構類型職能型項目組型產(chǎn)品型地區(qū)/市場/客戶型綜合型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3業(yè)務職能職能1職能2職能3客戶A客戶B客戶CABDC職能專業(yè)A職能專業(yè)B職能專業(yè)C職能專業(yè)D業(yè)務驅動因素： 特殊技能 面向許多客戶的專家服務業(yè)務驅動因素： 高度集成性的工作 工作可以按確定的產(chǎn)出分組 致力于一組

7、產(chǎn)出業(yè)務驅動因素： 地區(qū)性需求重要、敏感 需要對地區(qū)性需求/機會做出迅速反映業(yè)務驅動因素： 產(chǎn)品開發(fā)周期短 產(chǎn)品品種多樣復雜CDABCDABCDAB產(chǎn)品組1產(chǎn)品組2產(chǎn)品組3業(yè)務職能備注： 綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產(chǎn)品等的任意組合。業(yè)務流程型ABCD業(yè)務驅動因素： 周期短 控制嚴格11職能型組織結構模型職能型組織結構模型信息技術和業(yè)務系統(tǒng)產(chǎn)品 3產(chǎn)品1產(chǎn)品 4產(chǎn)品 2客戶和市場管理運營產(chǎn)品管理支持服務主要特征主要特征 業(yè)務部門基于流程和職能 很少或沒有部門職能的重疊 每個單元以利潤或成本為中心, 可以對多個部門匯總考核業(yè)績網(wǎng)絡和分銷董事會董事會12產(chǎn)品型組織結構模型產(chǎn)品型組織結構模型

8、董事會董事會運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1主要特征主要特征 業(yè)務部門圍繞產(chǎn)品或產(chǎn)品類別建立 每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程 支持服務在每個部門同時存在運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR13客戶客戶/市場型組織結構模型市場型組織結構模型運輸行業(yè)建造行業(yè)主要特征主要特征 業(yè)務部門圍繞客戶群建立 每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程 支持服務在每個部門同時存在董事會董事會包裝行業(yè)產(chǎn)品開發(fā) 運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR產(chǎn)品開發(fā) 運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR產(chǎn)品開發(fā) 運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR14地區(qū)型組織結構模型

9、地區(qū)型組織結構模型亞洲歐洲美洲董事會董事會主要特征主要特征 業(yè)務部門圍繞地區(qū)建立 每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程 支持服務在每個部門同時存在運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR15產(chǎn)品產(chǎn)品-職能矩陣職能矩陣市場市場分銷網(wǎng)絡分銷網(wǎng)絡生生 產(chǎn)產(chǎn) 信息技術信息技術財務與管理財務與管理人力資源人力資源董董 事事 會會 產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品2主要特征主要特征 業(yè)務單元根據(jù)產(chǎn)品來組織 這些業(yè)務單元負責各自損益 各個職能部門人員首先向業(yè)務單元經(jīng)理匯報(實線)，再向公司的該職能部門的經(jīng)理匯報 (虛 線)職能/服務人員可以屬于一個產(chǎn)品

10、線或幾個不同產(chǎn)品線(匯報體系)16客戶客戶-職能矩陣特征職能矩陣特征財務與行政管理財務與行政管理人力資源人力資源主要特征主要特征 業(yè)務單元根據(jù)客戶群來 組織 這些業(yè)務單元負責各自損益 各個職能部門人員首先向業(yè)務單元經(jīng)理匯報(實線)，再向公司的該職能部門的經(jīng)理匯報(虛 線 )銷售銷售分銷網(wǎng)絡分銷網(wǎng)絡生生 產(chǎn)產(chǎn) 信息技術信息技術董董 事事 會會 客戶群 1客戶群 3客戶群 4客戶群 2產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理的設置依賴于客戶群是否與產(chǎn)品類別高度相關 職能/服務人員可以屬于一個客戶群或幾個不同客戶群(匯報體系)17真正的集團企業(yè)不是堆出來的真正的集團企業(yè)不是堆出來的多體的有機整合：母公司異化，多體的

11、有機整合：母公司異化，橫向戰(zhàn)略管理體系，子公司異化橫向戰(zhàn)略管理體系，子公司異化單體的物理整合：個數(shù)積累，單體的物理整合：個數(shù)積累，功能疊加，分層分類功能疊加，分層分類在在子公司之上構筑集團總部，尤其要注意管控體系的搭建子公司之上構筑集團總部，尤其要注意管控體系的搭建內(nèi)部交易內(nèi)部交易橫向協(xié)調橫向協(xié)調資源共享資源共享平臺共享平臺共享投融資中心，產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心，資源服務中心投融資中心，產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心，資源服務中心宏觀調控中心，價值創(chuàng)造中心，制度輸出中心宏觀調控中心，價值創(chuàng)造中心，制度輸出中心18集團組織整合的三個層次集團組織整合的三個層次管理整合管理整合子公司子公司母公司母公司子集團或事業(yè)部子集團或事業(yè)

12、部總部再定位總部再定位如何形成控制力如何形成控制力如何管理投資組合如何管理投資組合下一步涉及如何強化投資管下一步涉及如何強化投資管控功能，事業(yè)部管理功能控功能，事業(yè)部管理功能如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉型如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉型如何建立行業(yè)研究功能和如何建立行業(yè)研究功能和機制機制如何對下面的子公司進行如何對下面的子公司進行戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理如何形成一套可復制的機如何形成一套可復制的機制制項目或產(chǎn)品的運做者項目或產(chǎn)品的運做者如何完善和強化管理如何完善和強化管理如何打造核心競爭力如何打造核心競爭力如何與上面公司保持如何與上面公司保持協(xié)調協(xié)調19總部定位總部定位投融資中心投融資中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務支

13、持中心服務支持中心總部再定位總部再定位投融資中心投融資中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務支持中心服務支持中心宏觀調控中心宏觀調控中心價值創(chuàng)造中心價值創(chuàng)造中心制度輸出中心制度輸出中心1、總部重新定位、總部重新定位20母公司主導母公司主導集約化整合集約化整合大宗物資的集中采購大宗物資的集中采購產(chǎn)品的集中銷售產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享研發(fā)的集中共享專業(yè)服務的集中共享專業(yè)服務的集中共享供應商管理供應商管理招投標中心招投標中心比價庫比價庫物流體系物流體系客戶共享客戶共享跨區(qū)域市場跨區(qū)域市場品牌移情品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡經(jīng)銷網(wǎng)絡專利廣譜運用專利廣譜運用臨時矩陣團隊臨時矩陣團隊平臺化、模塊化平臺化、模塊化并行項目

14、管理并行項目管理廣告投放廣告投放客服中心客服中心物業(yè)管理物業(yè)管理專家團隊專家團隊職能專才的集中共享職能專才的集中共享資金的集中使用資金的集中使用資本運作資本運作稅務籌劃稅務籌劃法律顧問法律顧問人力顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結算統(tǒng)一結算內(nèi)部拆借內(nèi)部拆借融資擔保融資擔保規(guī)模吸引力規(guī)模吸引力接班人計劃接班人計劃多途徑晉升通道多途徑晉升通道多元化激勵機制多元化激勵機制審計稽核審計稽核預警機制預警機制內(nèi)控制度內(nèi)控制度預案機制預案機制人才梯隊的集中建設人才梯隊的集中建設風險危機的集中防范風險危機的集中防范母公司的共享平臺的打造母公司的共享平臺的打造21資本運營中心資本運營中心經(jīng)營協(xié)調中心經(jīng)營協(xié)調中心

15、戰(zhàn)略管理板塊戰(zhàn)略管理板塊資源管理板塊資源管理板塊監(jiān)控板塊監(jiān)控板塊審計審計/ /風險管理部風險管理部法務部法務部財務管理部財務管理部人力資源及行政部人力資源及行政部信息部信息部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部資金管理部資金管理部考核與督導部考核與督導部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部戰(zhàn)略投資委員會戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會人力資源委員會預算管理委員會預算管理委員會產(chǎn)權管理部產(chǎn)權管理部經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部投資部投資部資本運營部資本運營部集團總裁集團總裁子集團子集團子集團子集團子集團子集團子集團子集團集團組織架構設計的一個例子集團組織架構設計的一個例子風險管理委員會風險管理委員會222,子集團（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤

16、增值中心、業(yè)務管理中心、運子集團（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤增值中心、業(yè)務管理中心、運營協(xié)調中心營協(xié)調中心 子集團是控股公司損益的主要責任人子集團是控股公司損益的主要責任人 確保子集團日常經(jīng)營管理權力確保子集團日常經(jīng)營管理權力 在控股總部的總體戰(zhàn)略指導下，形成子集團的發(fā)展戰(zhàn)略在控股總部的總體戰(zhàn)略指導下，形成子集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，同時對下屬成員企業(yè)進行有效管理。與經(jīng)營計劃，同時對下屬成員企業(yè)進行有效管理。 建設綜合業(yè)務能力，實現(xiàn)對各項業(yè)務的專業(yè)化管理建設綜合業(yè)務能力，實現(xiàn)對各項業(yè)務的專業(yè)化管理 協(xié)調成員企業(yè)經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面協(xié)調成員企業(yè)經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面

17、利潤增值中利潤增值中心心業(yè)務管理中業(yè)務管理中心心運營協(xié)調中運營協(xié)調中心心233,第三層面的分廠第三層面的分廠,車間的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)、成本、質量中心車間的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)、成本、質量中心成本中心成本中心質量中心質量中心 優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本 著重考核其發(fā)生的成本和費用著重考核其發(fā)生的成本和費用生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心 提高質量意識，完善質量保證體系提高質量意識，完善質量保證體系 創(chuàng)造質量效益創(chuàng)造質量效益 執(zhí)行本公司生產(chǎn)計劃，落實日常生產(chǎn)管理，確保計劃進執(zhí)行本公司生產(chǎn)計劃，落實日常生產(chǎn)管理，確保計劃進度度 在操作標準指導下，確保生產(chǎn)安全在操作標準指導下，確保生產(chǎn)安全244,集

18、團橫向協(xié)調的方式集團橫向協(xié)調的方式工作標準化工作標準化隨機性協(xié)調隨機性協(xié)調經(jīng)常性協(xié)調經(jīng)常性協(xié)調標準化標準化 工作流程工作流程例會例會工序工序服從服從現(xiàn)現(xiàn)場場辦辦公公聯(lián)絡聯(lián)絡員員跨部門跨部門 直接溝直接溝通通臨時小臨時小組或委組或委員會員會專職協(xié)專職協(xié) 調部門調部門職能部職能部常設小組常設小組或委員會或委員會事業(yè)部事業(yè)部矩陣矩陣 結構結構非結構性協(xié)調非結構性協(xié)調結構性協(xié)調結構性協(xié)調常規(guī)性工作常規(guī)性工作例外性工作例外性工作局部調整局部調整整體變革整體變革25 一，關于集團公司的管控一，關于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務管

19、控四，業(yè)務管控 五，分、子高管層績效管理體系五，分、子高管層績效管理體系 26戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財務財務管控管控人力資人力資源管控源管控職能管控職能管控27 戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控1，制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略，制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略2，參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核，參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核3，投資管理及決策，投資管理及決策4，內(nèi)外部資源管理與配置，內(nèi)外部資源管理與配置5，戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理，戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理6，制定集團的政策和標準，制定集團的政策和標準7，培育集團，培育集團/板塊核心能力板塊核心能力8，

20、變革管理，變革管理28投資組合投資組合產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略的核心變量集團戰(zhàn)略的核心變量29重組，重組，強化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合強化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合多維度組合多維度組合專業(yè)組合專業(yè)組合類別組合類別組合養(yǎng)兒子養(yǎng)兒子養(yǎng)豬養(yǎng)豬理財，股權投資，理財，股權投資，養(yǎng)家養(yǎng)家(1)集團投資組合戰(zhàn)略集團投資組合戰(zhàn)略30退出性產(chǎn)業(yè)退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務性產(chǎn)業(yè)財務性產(chǎn)業(yè)(2)(2)集團產(chǎn)業(yè)組合集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略略利利潤潤成長產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)業(yè)發(fā)展種子業(yè)務，以期發(fā)展新業(yè)務未來產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)業(yè)作前瞻型投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安時間安排排核心

21、產(chǎn)核心產(chǎn)業(yè)業(yè)重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流31厎厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性厎厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡厎厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領域的企業(yè)，也要有服務領域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領域的企業(yè)，也要有服務領域的厎厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的厎厎積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺12345產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)組合要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)組合要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)組合要兼顧利潤與現(xiàn)金

22、流的平衡產(chǎn)業(yè)組合要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領域的企業(yè)，也要有服務領域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領域的企業(yè)，也要有服務領域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺12345產(chǎn)業(yè)組合管理產(chǎn)業(yè)組合管理集團投資組合管理集團投資組合管理32共享價值活動共享價值活動協(xié)調戰(zhàn)略姿態(tài)協(xié)調戰(zhàn)略姿態(tài)區(qū)分及管理目標區(qū)分及管理目標制度化發(fā)掘無形制度化發(fā)掘無形關聯(lián)關聯(lián)通過并購重組加通過并購重組加強或創(chuàng)造關聯(lián)強或創(chuàng)造關聯(lián)建立橫向組織與建立橫向組織與 制度以保證實施制度以保證實施

23、構筑管理與資源構筑管理與資源平臺平臺橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略管理關聯(lián)管理關聯(lián)關聯(lián)的價值關聯(lián)的價值關聯(lián)變革關聯(lián)變革關聯(lián)的協(xié)調、強關聯(lián)的協(xié)調、強化和固化成本化和固化成本識別關聯(lián)識別關聯(lián)有形關聯(lián)有形關聯(lián)無形關聯(lián)無形關聯(lián)競爭者關聯(lián)競爭者關聯(lián)缺失關聯(lián)缺失關聯(lián)未來或有關聯(lián)未來或有關聯(lián)(3)(3)制定橫向戰(zhàn)略制定橫向戰(zhàn)略33跨國零售企業(yè)利潤結構設計跨國零售企業(yè)利潤結構設計 第一層次；銷售毛利，商品組合第一層次；銷售毛利，商品組合 第二層次：團體會員第二層次：團體會員,賣場費用，展示與銷售功能賣場費用，展示與銷售功能 第三層次：業(yè)務集中管理，連鎖效應第三層次：業(yè)務集中管理，連鎖效應 第四層次：帳期理財，資金集中管理第

24、四層次：帳期理財，資金集中管理 第五層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：商業(yè)地產(chǎn) 第六層次：物流地產(chǎn)第六層次：物流地產(chǎn) 第七層次：數(shù)據(jù)挖掘與信息分析第七層次：數(shù)據(jù)挖掘與信息分析 第八層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨家代理第八層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨家代理 第九層次：多種賣場組合第九層次：多種賣場組合 第十層次：代客采購，成為進出口平臺第十層次：代客采購，成為進出口平臺34財務管控財務管控1，多層次財務戰(zhàn)略，多層次財務戰(zhàn)略2，財務組織，財務組織3，融投資管理體系，融投資管理體系4，資產(chǎn)管理體系，資產(chǎn)管理體系5，全面預算體系，全面預算體系6，內(nèi)部交易體系與成本，費用管理，內(nèi)部交易體系與成本，費用管理7，資金流

25、管理，資金流管理8，偏差分析與審計體系，偏差分析與審計體系9，收益管理，收益管理35財務職能定位與財務職能定位與組織框架設計組織框架設計業(yè)務計劃、預算業(yè)務計劃、預算管理體系設計管理體系設計資金管理體系設資金管理體系設計計績效管理體系設績效管理體系設計計 根據(jù)集團業(yè)務特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權限、流程 明確資金計劃和預測的方法定義財務管理的思路和整體模式 明確各級財務管理部門的職責定位 財務部門關鍵崗位職責設計 設計集團各層級的業(yè)務計劃和預算管理、報告與分析的完整的流程和方法 集團公司及其下屬公司、股份公司財務績效評價指標理順公司總部和下屬公司之間職責 層級間管理邊界以及

26、同級間邊界建立完整的價值管理和預算管理的流程，引入先進的管理方法和內(nèi)容 建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責、組織、流程和資金預測與管理方法 確定關鍵的財務績效指標來支持預算管理和業(yè)績管理財務分析和報告財務分析和報告體系設計體系設計 分析財務分析和報告的需求，設計財務報告分析的維度和流程 明確集團財務分析和報告的需求，并通過流程和維度設計進行支持內(nèi)部審計稽核體內(nèi)部審計稽核體系設計系設計 規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計的組織、職責和程序 定義內(nèi)部審計的目標、工作內(nèi)容、職責 規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責和程序財務管控在各層面的工作目標和支撐系統(tǒng)財務管控在各層面的工作目標和支撐系統(tǒng)財務戰(zhàn)

27、略，投資，財務戰(zhàn)略，投資，融資體系融資體系 設計投融資流程和方法建立集團與各分支機構的財務戰(zhàn)略，資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理定義資產(chǎn)管理的思路和整體模式 明確各級資產(chǎn)管理的職責定位理順資產(chǎn)管理職責 完整的資產(chǎn)管理收入，成本與費收入，成本與費用管理用管理 設計相關流程和方法管住收入，成本，費用等不確定對象36財務管控的組織財務管控的組織 集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理財務部總經(jīng)理財務分析主管財務管理主管預算控制主管資金管理主管收資主管資金資本主管出納主管稅務保險主管會計核算主管會計審核主管會計審核主管財務報表主管資產(chǎn)主管37集團母子公司財務制度管理的內(nèi)容集團母子公司財務制度管理的內(nèi)容財務制度財務管理體制財務管理基礎工

28、作籌資管理制度投資管理制度成本費用管理制度收益分配管理制度財務預算制度財務分析和評價制度單項財務制度經(jīng)濟合同管理制度對外擔保制度財務網(wǎng)絡管理制度財務結算制度母公司財務制度子公司財務制度全資子公司財務制度完全參照母公司財務制度執(zhí)行子公司財務制度完全參照母公司財務制度執(zhí)行控股子公司制定出與母公司財務制度相一致的內(nèi)部財務制度子公司制定出與母公司財務制度相一致的內(nèi)部財務制度參股要求制定出在重大財務政策上與母公司財務制度相一致的內(nèi)部財務要求制定出在重大財務政策上與母公司財務制度相一致的內(nèi)部財務制度制度38財務報告管理體系財務報告管理體系編號報表名稱要求時間上報負責人編號報表名稱要求時間上報負責人100月

29、度經(jīng)營分析報告月報7日SBU(德)財務總監(jiān)501管理費用分析表月報7日SBU(德)財務負責人101利潤表月報5日SBU(德)財務負責人502營業(yè)費用分析表月報7日SBU(德)財務負責人102資產(chǎn)負債表月報5日SBU(德)財務負責人503財務費用分析表月報7日SBU(德)財務負責人103現(xiàn)金流量表月報5日SBU(德)財務負責人504制造費用分析表月報7日SBU財務負責人104稅費表月報5日SBU財務負責人505單位成本分析表月報7日SBU財務負責人105資產(chǎn)減值準備明細表季報5日SBU財務負責人506產(chǎn)銷情況分析表月報7日SBU財務負責人106分部報表（按業(yè)務、地區(qū)）季報5日SBU財務負責人60

30、1投資情況分析表月報7日SBU(德)財務負責人107報表附注季報5日SBU財務負責人602融資情況分析表月報7日SBU(德)財務負責人201董事長、總經(jīng)理經(jīng)營報表月報7日SBU(德)財務負責人603資金周報周報SBU財務負責人202主要財務指標表月報7日SBU財務負責人701年度經(jīng)營計劃執(zhí)行偏差分析報告月報7日SBU(德)相關負責人301利潤預算表年報7日SBU財務負責人702重大偏差分析專題報告不定不定SBU(德)相關負責人302利潤分析表月報7日SBU(德)財務負責人703預算調整申請報告不定不定SBU(德)財務負責人303利潤預測表月報7日SBU財務負責人704對預算調整的論證分析報告不

31、定不定SBU(德)財務負責人401資產(chǎn)負債分析表月報7日SBU(德)財務負責人801分子公司基本情況表年報年報SBU相關負責人402現(xiàn)金流量分析表月報7日SBU(德)財務負責人802目標公司調查表不定不定403現(xiàn)金分析表月報7日SBU(德)財務負責人39年度年度預算預算規(guī)劃規(guī)劃績效考核績效考核和獎勵和獎勵詳細投資詳細投資計劃模版計劃模版（項目預評（項目預評估和可研）估和可研）詳細詳細業(yè)務業(yè)務運營運營計劃計劃模版模版目標管理目標管理運營預算模版運營預算模版投資預算模版投資預算模版預算科目業(yè)務驅動因素分類投資項目匯總標準成本戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃各項各項業(yè)務業(yè)務規(guī)劃規(guī)劃績效考核和獎勵制度系統(tǒng)支持系統(tǒng)支持

32、規(guī)劃目標計劃目標預算目標績效考核指標實際指標執(zhí)行結果預算執(zhí)行預算執(zhí)行與控制與控制預算執(zhí)行控制預算內(nèi)事項預算外事項預算偏差分析報告績效報告預算審核與調整滾動預算年度年度業(yè)務計劃業(yè)務計劃中長期預測模型年度市場預測模型市場預測市場預測/ /滾動預算滾動預算預算準備預算假設調整精密的閉環(huán)運作對應于量化監(jiān)控與管理精密的閉環(huán)運作對應于量化監(jiān)控與管理40人力資源管控人力資源管控1，高管層發(fā)展與績效，薪酬管理，高管層發(fā)展與績效，薪酬管理2，接班人管理體系，接班人管理體系3，學習型董事會，學習型董事會4，管理學院，管理學院5，發(fā)展型人力資源規(guī)劃，發(fā)展型人力資源規(guī)劃6，企業(yè)文化，企業(yè)文化7，知識管理，知識管理41

33、用以下框架確定人力資源戰(zhàn)略用以下框架確定人力資源戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)實施計劃實施計劃人力資源各個模塊職能策略人力資源各個模塊職能策略人力資源管理的核心目標人力資源管理的核心目標對對人力資源的要求人力資源的要求公司公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標到達的行業(yè)地位和財務目標到達的行業(yè)地位和財務目標人力資源工作方面的關鍵要素人力資源工作方面的關鍵要素協(xié)同實現(xiàn)各個模塊功能的整體協(xié)同實現(xiàn)各個模塊功能的整體具體行動安排具體行動安排各個模塊的可能的選擇各個模塊的可能的選擇人力資源工作必須達到的境界人力資源工作必須達到的境界華彩咨詢?nèi)肆Y源戰(zhàn)略設定框架華彩咨詢?nèi)肆Y源戰(zhàn)略設定框架人力資源戰(zhàn)略的思考框架人力資

34、源戰(zhàn)略的思考框架42人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略招聘體系招聘體系薪酬福利體系薪酬福利體系職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展績效管理體系績效管理體系企業(yè)文化企業(yè)文化組織責任體系組織責任體系培訓體系培訓體系組織發(fā)展組織發(fā)展人力資源各個模塊職能策略人力資源各個模塊職能策略壓力式，制度式，壓力式，制度式，能力式，教練式，能力式，教練式，文化式文化式成本型，競爭型，成本型，競爭型，領先型領先型/利潤分利潤分享型，人力資本享型，人力資本型，綜合薪酬型型，綜合薪酬型戰(zhàn)略型，團隊型，戰(zhàn)略型，團隊型，個人型個人型成本型，競爭型，成本型，競爭型，領先型領先型適用型，拉動型，適用型，拉動型，發(fā)展型發(fā)展型適用型，拉動型，適用型，拉動型，發(fā)

35、展型，發(fā)展型，理念型，傳播型，理念型，傳播型，管理型管理型適用型，拉動型，互動型適用型，拉動型，互動型43如何通過人力資源戰(zhàn)略建設核心競爭力？如何通過人力資源戰(zhàn)略建設核心競爭力？使命追求使命追求核心價值核心價值觀觀組織的基本組織的基本原則與價值原則與價值取向是什么取向是什么？組織組織業(yè)務流程業(yè)務流程“我們必須我們必須在哪些方面在哪些方面做的更優(yōu)秀做的更優(yōu)秀?”核心人才核心人才核心專長與技核心專長與技能能顧客在哪些方顧客在哪些方面與員工有接面與員工有接觸？觸？“員工的行為員工的行為方式是否正確方式是否正確？”人力資源人力資源的關鍵要的關鍵要素素核心人才的核心人才的素質模型素質模型人力資源實踐人力

36、資源實踐“我們必須擁有我們必須擁有什么樣的人力資什么樣的人力資源管理實踐？源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝覀內(nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價保有信奉組織價值觀的員工？值觀的員工？”戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心能力核心能力“我們?nèi)绾握归_競我們?nèi)绾握归_競爭？爭？”“”“我們能為我們能為顧客提供哪些競爭顧客提供哪些競爭對手所不能提供的對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？產(chǎn)品與服務？”44 一，關于集團公司的管控一，關于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務管控四，業(yè)務管控 五，子高管層績效管理體系五，子高管層績效管理體系 45研發(fā)研發(fā)管控

37、管控供應鏈供應鏈管控管控營銷管控營銷管控品牌品牌管控管控業(yè)務管控業(yè)務管控46研發(fā)管控研發(fā)管控1，研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)組織，研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)組織2，跨層次研發(fā)項目管理體系與能力體系，跨層次研發(fā)項目管理體系與能力體系（研發(fā)項目管理成熟度體系）（研發(fā)項目管理成熟度體系）3，基礎研發(fā)的項目管控，基礎研發(fā)的項目管控4，跨層次研發(fā)團隊，績效及研發(fā)成果管理，跨層次研發(fā)團隊，績效及研發(fā)成果管理5，研發(fā)外協(xié)管控，研發(fā)外協(xié)管控47 1，如何用研發(fā)戰(zhàn)略引領公司增長，如何用研發(fā)戰(zhàn)略引領公司增長2，如何保障及促進各級公司研發(fā)管理的有效性，如何保障及促進各級公司研發(fā)管理的有效性3，如何進行跨層次立項及預算管理，如何進行跨層次立項

38、及預算管理4，如何評價及比較研發(fā)成果，如何評價及比較研發(fā)成果5，如何促進研發(fā)的轉化，如何促進研發(fā)的轉化6，如何對子公司重大研發(fā)項目提供支持，如何對子公司重大研發(fā)項目提供支持7，如何完善技術體系及工藝平臺管理，如何完善技術體系及工藝平臺管理8，如何促進公司的知識產(chǎn)權與專利管理，如何促進公司的知識產(chǎn)權與專利管理48營銷管控營銷管控1，營銷戰(zhàn)略與組織，營銷戰(zhàn)略與組織2，營銷政策管控，營銷政策管控3，基于營銷戰(zhàn)略的營銷管控，基于營銷戰(zhàn)略的營銷管控4，多層次營銷計劃與預算，多層次營銷計劃與預算5，營銷整合管控，營銷整合管控（組織，渠道，經(jīng)銷商，產(chǎn)品，區(qū)域，價值策略）（組織，渠道，經(jīng)銷商，產(chǎn)品，區(qū)域，價值

39、策略）6，多層次資源共享與營銷行動協(xié)同管理，多層次資源共享與營銷行動協(xié)同管理49供應鏈管控供應鏈管控1，供應鏈戰(zhàn)略與組織，供應鏈戰(zhàn)略與組織2，供應鏈政策管控，供應鏈政策管控3，供應鏈管控能力體系建設，供應鏈管控能力體系建設4，跨層次供應鏈運作與績效管控，跨層次供應鏈運作與績效管控5，資源共享與行動協(xié)同管理，資源共享與行動協(xié)同管理50品牌管控品牌管控1，品牌戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略2，企業(yè)家品牌，雇主品牌，企業(yè)家品牌，雇主品牌3，產(chǎn)品品牌，服務品牌，產(chǎn)品品牌，服務品牌4，品牌價值管理體系，品牌價值管理體系5，跨層次品牌整合管理，跨層次品牌整合管理6，品牌建設管控與協(xié)同管理，品牌建設管控與協(xié)同管理51 一，

40、關于集團公司的管控一，關于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務管控四，業(yè)務管控 五，分、子高管層績效管理體系五，分、子高管層績效管理體系 52通過管控的核心要素產(chǎn)生的子公司的目標體系通過管控的核心要素產(chǎn)生的子公司的目標體系關鍵業(yè)績指標類別關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標權重關鍵業(yè)績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標 銷售額（或利潤額） 投資資本回報率 資金周轉（存貨周轉） 人均創(chuàng)利關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標權重權重2006年下達指標年下達指標50新市場（產(chǎn)品）占總體比率客戶開發(fā)市場占有率2010 各種增長率人力資源類指標 員工滿意度 繼任計劃（梯隊培養(yǎng)）10示例示例除此之外，還有定性指標，比如流程與制度建設，人力資源管理體除此之外，還有定性指標，比如流程與制度建設，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設，重大技術突破與創(chuàng)新等等。系優(yōu)化，信息化建設，重大技術突破與創(chuàng)新等等。53評估系統(tǒng)流程評估系統(tǒng)流程總裁總裁HR/HR/財務財務/ /戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心子集團子集團子集團子集團HR/HR/財務財務/ /戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略部門子公司子公司進程匯報會進程匯報會 進程審議會進程審議會 季度（年度）考