績效管理和薪酬激勵體系咨詢項目建議書

1、幫助QQ財務公司建立符合業(yè)務戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系咨詢項目建議書（討論稿）-QQ財務公司-上海，2004年12月15日目錄目錄1.1.CCCC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解2.2.項目目標項目目標3.3.項目方法項目方法4.4.項目時間進程項目時間進程5.5.項目組織項目組織CCCC是全球最大的管理及信息技術咨詢公司，也是全球財富是全球最大的管理及信息技術咨詢公司，也是全球財富500500強企業(yè)中唯一的一強企業(yè)中唯一的一家純服務型企業(yè)家純服務型企業(yè) CC是全球最大的管理和信息技術咨詢公司，擁有超過5050年年的全球咨詢經(jīng)驗，從而形

2、成了著名的KX全球共享咨詢知識庫及先進、成熟、規(guī)范的BIM咨詢方法論，使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務。 CC公司是全球財富500500強企業(yè)（占第強企業(yè)（占第380380位），是位），是500500強中強中唯一一家純服務性企業(yè)唯一一家純服務性企業(yè)。2003年，全球年銷售總額達到136.7136.7億美元億美元。 CC在全球4848個國家個國家擁有超過100,000100,000名名優(yōu)秀員工。在亞太地區(qū)的12個國家設有15個辦事處，其中在中國大陸有5 5個辦事個辦事處處, 超過1,1001,100名員工名員工。 CC的全球共享知識庫，規(guī)范的咨詢方法，加上我們所擁有的優(yōu)秀人才，使我們在

3、管理咨詢、信息技術和經(jīng)營外包方面持續(xù)地為客戶創(chuàng)造出新的可信賴的業(yè)務解決方案。 全球百強企業(yè)中有9191家公司家公司，財富500強企業(yè)中有超過半數(shù)的公司是CC的客戶。在過去五年中我們?yōu)槌^4,000家的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務，項目超過18,000個。CCCC提供咨詢與技術服務的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務外包的管理提供咨詢與技術服務的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務外包的管理和技術咨詢公司和技術咨詢公司n作為世界上領先的管理和技術咨詢服務及解決方案的提供商, 我們在一個技術進步不斷加速和充滿復雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場上，保持了自己的地位和持續(xù)增長。n我們幫助客戶確定和進入新的市場，在現(xiàn)有市場

4、增加收入和更有效地向客戶提供產(chǎn)品和服務。n在全球范圍內協(xié)調一致地完成項目的能力；n基于對行業(yè)的深刻了解基礎上的專業(yè)知識;n廣泛和不斷更新的服務產(chǎn)品，包括為公司轉型提供外包服務;n同世界一流的公司和政府部門建立持久的關系；n技術創(chuàng)新和實施;n杰出的人才和獨特的公司文化;n杰出的、富有獻身精神的管理團隊;n由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術組成的高度多樣化的業(yè)務和n已經(jīng)證明的，引領行業(yè)潮流的能力。我們相信我我們相信我們的業(yè)務方們的業(yè)務方法同下列特法同下列特長相結合能長相結合能使我們在市使我們在市場競爭中脫場競爭中脫穎而出穎而出資資 料料 來來 源源企業(yè)企業(yè)策略策略經(jīng)營策略經(jīng)營策略業(yè)務流程重組業(yè)務流

5、程重組業(yè)務外包業(yè)務外包解決方案實施解決方案實施業(yè)務范圍業(yè)務范圍管理咨詢管理咨詢在我們的資深業(yè)界專家為客戶提供服務時，我們真正的價值在于利用自己的知識資本解決問題。 通過公司內部及戰(zhàn)略合作伙伴，我們能夠把我們的專家和我們的相關資源、工具、運行能力結合起來，創(chuàng)造出遠遠超出客戶要求的企業(yè)解決方案。CCCC公司的業(yè)務范圍公司的業(yè)務范圍信息技術信息技術我們既把技術作為一種解決問題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的機會的手段。無論他們的企業(yè)面臨多么復雜、多變、高風險的挑戰(zhàn)，我們的資深專家都能夠利用最新的技術來為客戶提供遠超過他們期望值的解決方案。經(jīng)營外包經(jīng)營外包我們的客戶服務業(yè)務已經(jīng)把原來意義上的外包發(fā)展到了一

6、個全新的經(jīng)濟模型 - 網(wǎng)絡外包。運用資料網(wǎng)絡及一系列功能強大的在線應用程序，CC能夠幫助客戶大幅度的降低成本，提高生產(chǎn)率，同時使公司的關鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務上。CCCC公司的戰(zhàn)略是要建立一個全面的業(yè)務網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求公司的戰(zhàn)略是要建立一個全面的業(yè)務網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求業(yè)務架構業(yè)務架構CCCC按行業(yè)和專業(yè)領域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務體系，該矩陣式的架構使得按行業(yè)和專業(yè)領域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務體系，該矩陣式的架構使得我們能夠針對客戶的行業(yè)特點，迅速把特定領域所需的專業(yè)知識、市場知識和智我們能夠針對客戶的行業(yè)特點，迅速把特定領域所需的專業(yè)知識、市場知識

7、和智力資本整合起來。力資本整合起來。通信和高科技通信和高科技 通信 電子和高科技 媒體和娛樂資源資源 化工 能源 公用事業(yè) 自然資源產(chǎn)品制造業(yè)產(chǎn)品制造業(yè)汽車工業(yè)設備制造消費品及零售醫(yī)藥產(chǎn)品及貿(mào)易金融服務金融服務 銀行 社會醫(yī)療保障 保險公司 金融公司政府機構政府機構電子政務稅務郵政行業(yè)（行業(yè)（Market UnitsMarket Units）客戶關系管理客戶關系管理 (Customer Relationship Management)(Customer Relationship Management)供應鏈管理供應鏈管理 (Supply Chain Management)(Supply Cha

8、in Management)企業(yè)財務和績效管理企業(yè)財務和績效管理 (Finance & Performance Management)(Finance & Performance Management)信息技術研究室信息技術研究室 (CC Technology Labs)(CC Technology Labs)解決方案實施解決方案實施 (Solutions Engineering)(Solutions Engineering)人力資源管理人力資源管理 (Human Performance)(Human Performance)專業(yè)領域專業(yè)領域（Service LinesServ

9、ice Lines）企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務解決方案企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務解決方案 (Strategy & Business Architecture)(Strategy & Business Architecture)管理及解決方案外包管理及解決方案外包 (Solutions Operations)(Solutions Operations)CCCC著名的著名的KXKX全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共享享超過超過9090的福布斯百強企業(yè)是的福布斯百強企業(yè)是CCCC的客戶的客戶CC has to be men

10、tioned once talking about eCommerce. CC is good at finding new market and being a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consu

11、lting companies.Closely follow market trends, fulfill customer needs, CC realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and exceeds itself. To gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality. Once CC is on project bidding list, Other companies will se

12、nse high competition pressure.Notice CCs business result that is the dreaming increasing rateAs to its always acuity and precursory, CC foresees eEconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way to realize new value growth in the new econ

13、omy timeCCCC以其出色的領導能力、成功的決策、專業(yè)的服務在世界各地的客戶中享有盛譽以其出色的領導能力、成功的決策、專業(yè)的服務在世界各地的客戶中享有盛譽1972年在香港、1989年在臺北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機構2002年11月，在大連建立了全球性的解決方案中心在中國大陸有3種主要業(yè)務（第4種業(yè)務將在近期建立）：咨詢：北京、上海業(yè)務外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓中心：大連（近期將建立）目前在中國大陸已擁有1,100名員工。在過去的20年里，我們在大中國地區(qū)已經(jīng)完成了400多個項目連續(xù)3年以100%的綜合增長率(CAGR)實現(xiàn)增長在過去的在過去的2020多年

14、間多年間, CC, CC在大中國地區(qū)取得了飛速增長并確立了市場領導地位在大中國地區(qū)取得了飛速增長并確立了市場領導地位北京北京 上海上海臺北臺北香港香港大連大連廣州廣州CC在中國在中國震旦（震旦（Aurora）三九集團三九集團9 Pharmaceuticals）Australia Mutual Provident中國銀行中國銀行BASFBP China家樂福（家樂福（Carrefour）常州客車集團常州客車集團中國鋁業(yè)集團中國鋁業(yè)集團北京電信北京電信中國建設銀行中國建設銀行中國免稅店集團公司中國免稅店集團公司 China eHealthcare中國海洋石油總公司中國海洋石油總公司中國糧油進出口總

15、公司中國糧油進出口總公司高露潔（高露潔（Colgate-Palmolive）中遠集團（中遠集團（Cosco）Crown Wall PaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集團和光集團eGo ChinaElectra示示 例例上海廣電集團上海廣電集團 上海貝嶺（上海貝嶺（Shanghai Belling）Shanghai Danone Biscuits FoodsShanghai Delco.Shanghai Machinery Computer上海石化上海石化上海石油天然氣（上海石油天然氣（Shanghai Petroleum Corp.）上海浦東發(fā)展

16、銀行上海浦東發(fā)展銀行沈陽市政府沈陽市政府西門子（西門子（Siemens）中國石化集團（中國石化集團（Sinopec）中外運（中外運（Sinotrans）SK China Co. Ltd上海電信上海電信 (Shanghai Telecom)Shanghai Video & 北汽現(xiàn)代北汽現(xiàn)代o Electronic第一汽車集團（第一汽車集團（First Auto）United Biscuits王府井（王府井（Wangfujing）WorldM耀華（耀華（Yaohua）Yaraco雅格爾雅格爾中關村（中關村（Zhong Guan Cun）珠海移動（珠海移動（Zhuhai Mobile）倍達集

17、團（倍達集團（BETA）愛立信（愛立信（Ericsson Simtec）福特（福特（Ford）FuhuaGrand Tour格力集團（格力集團（Gree Air-conditioning）海南航空（海南航空（Hainan Airline）依維克（依維克（IVECO）吉林電子集團（吉林電子集團（Jilin Electronic）康賽（康賽（Kangsai）科龍（科龍（Kelon）柯達（柯達（Kodak）小天鵝（小天鵝（Little Swan）麗珠藥業(yè)（麗珠藥業(yè)（Livzon Pharmaceuticals）梅賽德斯（梅賽德斯（Mercedes-Benz AG BJ）三菱（三菱（Mitsubish

18、i）摩托羅拉（摩托羅拉（Motorola）NCPC Beta Co.ltd寧波中華造紙寧波中華造紙Philips & Yaming LuminairePiaggio南京菲亞特（南京菲亞特（Fiat Auto S.p.A.）Sauni Duvor伊來克斯中國公司（伊來克斯中國公司（Electrolux China） 天津汽車天津汽車CCCC已進入中國已進入中國2020多年，在此期間眾多的中國客戶提供了服務多年，在此期間眾多的中國客戶提供了服務組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略員工主張員工主張人力資源測評人力資源測評知識獲得與分享知識獲得與分享實踐社團協(xié)作工具人才吸引及選拔人才吸引及選拔職業(yè)價值提出與推廣職

19、業(yè)廣告及市場營銷候選人尋找與招募職位發(fā)布(內部及外部)雇用、上崗及就任獵頭公司管理能力分析與評價簡歷篩選/ 面試 及選拔 人力資源配置與重置人力資源配置與重置應聘者跟蹤不同分工部門的計劃制定配置/ 重置過程離職的服務文化管理變革管理組織/ 職務/角色 設計候選者關系管理員工發(fā)展及留任員工發(fā)展及留任調遷服務調遷服務新職介紹/ 職業(yè)服務退出/自愿退出校友會計劃最佳實踐行為認定退出面試與分析知識管理多元化管理聯(lián)盟/投資/并購變換職務的服務連續(xù)性的計劃制定研究服務績效管理績效管理發(fā)展計劃制定反饋與指導360度反饋目標設置績效評估獎勵與表揚獎勵與表揚獎金計劃與管理激勵計劃表揚計劃設計學習內容管理學習機會

20、提供學習機會整合的績效支持服務整合與導向學習/ 職業(yè)需求評估 入門級員工培養(yǎng)計劃正規(guī)的訓練指導職業(yè)指導/ 溝通職業(yè)管理與外包商/合作方及大學的關系健康服務工作/生活 計劃內部/外部新聞及內容傳遞EEO 跟蹤與匯報協(xié)調一致法律服務員工幫助計劃員工勞動關系基準研究員工統(tǒng)計數(shù)/衡量標準滿意度調查企業(yè)績效衡量標準能力模型制定報酬報酬員工持股計劃薪資戰(zhàn)略薪資表福利福利實行的福利計劃本土及國際員工福利優(yōu)質計劃設計養(yǎng)老金工作時間與費用報告雇用記錄保管雇用記錄保管薪資計劃市場調研客戶服務客戶服務呼叫中心/幫助平臺雇用記錄保管CCCC有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案有能力為客戶提供全面的人力資源管理解

21、決方案CCCC在組織結構完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務內容在組織結構完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務內容組織結構優(yōu)化組織結構優(yōu)化 組織結構設計 部門職責界定 崗位設計/崗位描述 崗位評估培訓發(fā)展培訓發(fā)展 能力模型設計 能力與崗位要求匹配 能力評估 培訓戰(zhàn)略制定 培訓模塊設計 培訓管理流程和培訓管理辦法制定 培訓課程開發(fā)支持流程梳理流程梳理 流程診斷 最佳流程基準比較 管理流程、業(yè)務流程優(yōu)化薪酬激勵薪酬激勵 工資框架設計 薪酬獎勵方案設計 中長期激勵方案設計績效管理績效管理 公司關鍵績效指標（KPI）體系建立和崗位關鍵績效指標分解 績效管理體系框架設計（業(yè)務績效、崗位績效） 績效管理流

22、程、管理工具設計和管理操作辦法制定變革管理變革管理 變革戰(zhàn)略制定 變革風險評估 變革實施計劃制定和實施支持 培訓溝通AEPAEPAngilentAngilent Technology TechnologyAMPAMPAnheuser-BuschAnheuser-BuschBancoBanco Galicia GaliciaBank of MontrealBank of MontrealBankgesellschaftBankgesellschaftBarclaysBarclaysBellsouthBellsouthCaterpillarCaterpillarCemigCemigDayton P

23、ower & Light Dayton Power & Light (DP&L)(DP&L)DuetcheDuetche BahnBahnExelonExelonEskomEskomResources, Inc. (PP&L, Resources, Inc. (PP&L, Inc.)Inc.)ToscoToscoTowngasTowngasVectrenVectrenVEW/RWEVEW/RWEWashington PostWashington Post中石化中石化建設銀行建設銀行中鋁中鋁中免中免小天鵝小天鵝麗珠制藥麗珠制藥倍達制藥倍達制藥和光集

24、團和光集團康賽制衣康賽制衣EntergyEntergyFord MotorFord MotorHalliburton EnergyHalliburton EnergyJP Morgan JP Morgan LotusLotusLucent TechnologyLucent TechnologyMerrill LynchMerrill LynchMotorolaMotorolaNestleNestleNovientNovientPacific Coastal Gas Corp.Pacific Coastal Gas Corp.Pacific Gas & ElectricPacific G

25、as & ElectricPennsylvania Power & LightPennsylvania Power & LightPeoples Energy Corporation Peoples Energy Corporation (PEC)(PEC)CCCC在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理項目經(jīng)驗在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理項目經(jīng)驗- -部分人力資源項目客戶部分人力資源項目客戶列表列表神華集團是國資委直接管理的大型國有企業(yè)，中國最大的煤炭企業(yè)。2004年年初，神華集團決定通過重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉措來實現(xiàn)規(guī)范化管理和經(jīng)營，從而實現(xiàn)到2020年集

26、團銷售收入和利潤邁入世界500強行列的戰(zhàn)略目標。因此神華集團需要向國際投資者清楚闡述： 神華集團與擬上市公司的業(yè)務定位、業(yè)務模式及相應的組織結構 神華上市公司的薪酬激勵體系2004年4月2004年6月，CC公司開始幫助神華集團n通過項目前期對內、對外的調研和分析，CC就神華集團和上市公司的關系定位、集團總部組織功能設置，以及上市公司可能的組織模式建議n結合神華集團、上市公司的組織模式，CC設計了集團、上市公司的管理流程、部門負責人崗位描述、部門崗位設置建議n設計了神華集團財務公司的組織結構n設計了神華上市公司的績效管理體系、薪酬激勵體系明確了神華集團和上市公司的關系定位，集團總部組織功能設置，

27、以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績效管理體系制定了新的薪酬激勵體系神華集團神華集團 集團組織設計、上市公司組織設計、財務公司組織設計、績效管理集團組織設計、上市公司組織設計、財務公司組織設計、績效管理體系、薪酬激勵體系設計體系、薪酬激勵體系設計中國建設銀行在中國進行改革開放之后，面臨向商業(yè)銀行進行轉變的巨大挑戰(zhàn)世界銀行對建設銀行的轉型進行投資，并要求咨詢公司加入，對建設銀行的轉型提出方案和建議CC咨詢受雇于世界銀行，對建設銀行的財務、組織運營、人力資源和信息系統(tǒng)進行診斷，明確建設銀行相對真正的商業(yè)銀行的差距及需改進的空間 評估建設銀行現(xiàn)有的組織結構，從三個不同的角度：

28、地域層面(如，總部、地區(qū)、分行、分理處等各個層面) 部門層面(橫向和縱向地對各個部門間的相互聯(lián)系進行檢驗) 管理層面(如，匯報流程和職責) 明確商業(yè)銀行運行所需要的功能和匯報程序 借鑒世界先進的商業(yè)銀行的組織模型 針對中國的具體經(jīng)濟環(huán)境，提出幾種模式，并分析優(yōu)勢、劣勢 對建設銀行向商業(yè)化模式轉型提出實施方案確定了建設銀行的組織架構、運行模式和管理流程確定了主要部門的職責范圍和工作說明確定了運作的核心流程制定了從目前的模式向商業(yè)模型進行轉變的實施步驟和方案建設銀行建設銀行 組織設計、流程梳理、組織變革組織設計、流程梳理、組織變革根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了組織策略和分步驟變革方案，明確

29、了上市公司事業(yè)部、業(yè)務部和業(yè)務單元的架構，及主要部門、人員的崗位和職責范圍，和績效評估標準。確定了主要業(yè)務匯報關系和管理流程，提高了業(yè)務監(jiān)控能力具體分析了客戶的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威脅和發(fā)展機會，以及低效的環(huán)節(jié)，制定了長遠的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價值為導向的改進措施。對客戶建立符合國際市場要求和股東利益的財務體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略?？蛻粽谵D變?yōu)榱鞒虒虻慕M織，管理層次減少，對市場反應速度大大加快。客戶省本部對于各地市區(qū)域公司的控制力增強，企業(yè)的品牌策略、價格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內統(tǒng)一實施。成品油物流運輸和倉儲得以打破區(qū)域劃分，在全省范圍內進行優(yōu)化。精簡冗余

30、的各級管理人員，提高效率并節(jié)約人力成本。項目成果將確保ERP系統(tǒng)的順利實施和最大效用的發(fā)揮經(jīng)過體制的調整，客戶形成了囊括石油上、中、下游業(yè)務領域，總資產(chǎn)位于世界前500強的大型石油公司?？蛻裘媾R來自國內中國石油公司，國外跨國大型石油公司的激列競爭。如何從效率低下，以生產(chǎn)為主導的國有企業(yè)，轉變?yōu)橐允袌鰹閷?，重視股東價值的石油公司，是客戶成功地在海外上市所面臨的重大挑戰(zhàn)。加入WTO后成品油零售市場正逐步開放，客戶面臨跨國石油公司和國內競爭對手的激烈競爭，必須迅速轉變?yōu)橐允袌鰧?、以客戶為中?的銷售企業(yè)。地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場策略無法得到貫徹實施。江蘇

31、石油既無法及時了解各地市公司的運作績效，也難以對市場變化作出迅速反應。業(yè)務流程不清晰，組織職能設置較為混亂、重復。組織策略：設計客戶上市公司的整體組織架構，突出有效性和市場導向明確上市公司總部主要部門及高層領導的崗位和職責，以及績效評估標準明確各事業(yè)部、業(yè)務單元的業(yè)務范圍、主要人員崗位和職責，以及績效評估標準確定各業(yè)務單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關系和管理流程業(yè)務發(fā)展規(guī)劃：對集團的優(yōu)勢、劣勢和潛在的挑戰(zhàn)進行分析，制定體現(xiàn)股東利益的上市公司和各業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略及改進措施財務和信息系統(tǒng)：對目前的財務和信息管理及匯報體系進行分析診斷，確定符合上市公司要求的管理/匯報體系及流程，并制定上市公司信

32、息系統(tǒng)發(fā)展策略根據(jù)CC全球能源行業(yè)銷售最佳業(yè)務流程模型，與SAP系統(tǒng)實施相配合，以產(chǎn)生需求、滿足需求和企業(yè)規(guī)劃管理三個基本流程的劃分重新定義了客戶的關鍵流程模塊和未來組織模式，即以專業(yè)化垂直管理為主、區(qū)域為輔的混合型組織管理模式客戶省公司本部職位設計：簡化管理級別設置，設計了省本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理和部門主管的職位描述，以確保新的業(yè)務流程和組織模式得以實現(xiàn)地市級區(qū)域公司職位設計：通過關鍵管理崗位設計明確了管理職責和責任中心，使客戶的業(yè)務策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實施中國石化集團中國石化集團 集團組織設計、績效管理流程設計集團組織設計、績效管理流程設計中國鋁業(yè)公司為了進一步增強市場競爭力，

33、以及迎接中國加入世貿(mào)組織給公司帶來的挑戰(zhàn)，決定實行重組尋求在海外上市公司需要保持國內市場優(yōu)勢和大力開拓國際市場，使之滿足公司的業(yè)務增長需求，這就要求在生產(chǎn)成本、技術裝備、盈利水平和管理體制上與國際競爭對手相抗衡公司有意通過海外上市的機遇，如何引進和建立符合國際領先水平的管理機制，在管理體制和經(jīng)營機制上進行脫胎換骨式的變革，以達到國際資本市場的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰(zhàn)組織策略：設計上市公司以事業(yè)部制為導向的集團組織架構，突出有效性和市場導向明確上市公司總部機構設置及高層領導的崗位和職責，以及績效評估標準和薪酬體系明確各事業(yè)部、業(yè)務單元的業(yè)務范圍、主要人員崗位和職責，以及績效評估標準確定各

34、業(yè)務單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關系、管理流程及內部監(jiān)控流程業(yè)務發(fā)展規(guī)劃：對國內上、中、下游的市場容量和增長趨勢和區(qū)域分布進行深度評估；分析客戶在上、中、下游的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威脅和發(fā)展機會，以及低效環(huán)節(jié)；研究減低成本的速贏方案，明確了以體現(xiàn)股東價值為導向的改進措施財務和信息系統(tǒng)：對中國鋁業(yè)建立符合國際市場要求和股東利益的集團財務體系、整體經(jīng)營績效管理體系的建設、運作流程提出方案，并明確了相應的信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了集團組織管理模式、運作結構和過渡操作辦法，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務部和業(yè)務單元的架構，及主要部門、人員的崗位和職責范圍和績效評估標準。確定

35、了主要業(yè)務匯報關系和管理流程制定了長遠的集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價值為導向的對建立符合國際資本市場要求和股東利益的財務體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略中國鋁業(yè)中國鋁業(yè) - - 組織、流程、績效管理體系設計組織、流程、績效管理體系設計 上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個分公司，主要負責上海地區(qū)的市內的輸配電的網(wǎng)絡管理和電力供應。它大約有5000多名員工。上海市區(qū)供電公司主要面臨的問題是： 在建設國際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求下公司現(xiàn)有的組織結構和管理關系不明確和不順暢、員工整體素質有待提高； 公司的績效管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展有待進一步的提高； 公司的能力模型和相應的

36、培訓發(fā)展體系有待進一步的完善；2002年10月2003年1月，CC公司開始幫助上海市區(qū)供電公司全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式，并且制定一個完整的分析診斷報告和職位描述的重新完善；對市區(qū)供電公司的績效考核體系進行分析和調研，并幫助完善績效考核指標，制定業(yè)務績效監(jiān)控管理流程；對市區(qū)供電公司的能力體系和培訓發(fā)展體系進行分析和調研，確立有效支持組織發(fā)展的核心價值觀體系、領導能力模型、制定和完善專業(yè)能力模型、技能字典和相應的能力發(fā)展體系明確了現(xiàn)有企業(yè)組織結構在企業(yè)體制、管理機制、企業(yè)文化等方面存在的問題和業(yè)務流程運作存在的障礙，提出了優(yōu)化建議 www.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載制定

37、新的績效管理體系定義企業(yè)的核心價值觀、領導能力和專業(yè)能力的技能字典，建立了和相應的能力發(fā)展管理體系。上述工作在下階段的實施計劃已經(jīng)明確。上海電力上海電力 人力資源管理、績效管理體系、培訓發(fā)展體系設計和實施人力資源管理、績效管理體系、培訓發(fā)展體系設計和實施震旦中國是臺灣上市公司-震旦集團在中國的投資公司，在中國的主要業(yè)務包括：中國總部，辦公家具，辦公用品，電子，物業(yè)等。其中，震旦家具主要以生產(chǎn)中，高檔辦公家具為主。目前，在中國國內辦公家具市場上占主要地位。震旦家具在國內有40多家銷售分公司，100多個銷售辦事處。震旦主要面臨的問題是： 震旦中國總部定位和與各個事業(yè)部之間的管理關系不清，即，集團管

38、理模式不清； 震旦家具事業(yè)體的組織發(fā)展方向有待明確； 震旦家具事業(yè)體的整體人力資源管理體系不完善，包括：組織架構/管理流程/績效管理/薪資體系/關鍵繼承人計劃。2001年3月，CC公司開始幫助震旦開始全面考察和分析震旦中國的集團管理模式，并且提出一個符合集團業(yè)務發(fā)展要求的管理模式；對震旦家具事業(yè)部進行分析和調研，并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構；（組織架構-職位描述/績效管理和監(jiān)控流程/績效考評/薪資體系/能力字典/關鍵繼承人計劃）幫助建立震旦家具的組織能力模型，涵蓋企業(yè)的核心價值觀體系、制定領導能力模型和專業(yè)能力模型。制定了集團管理模式，即，管什么，怎樣管；明確了集團總部和事業(yè)部

39、的功能定位、集分權關系劃分；完善整體的人力資源管理體系和架構，以便企業(yè)能夠更好地留住人才，并且發(fā)揮人才的優(yōu)勢；建立了有效支持企業(yè)核心能力建設需要的企業(yè)核心價值觀體系、領導能力和專業(yè)能力發(fā)展體系，建立了系統(tǒng)的企業(yè)各層面員工的職業(yè)發(fā)展能力框架。震旦集團震旦集團 - - 組織結構、流程、績效管理體系、組織能力模型設計組織結構、流程、績效管理體系、組織能力模型設計客戶是一家國有大型免稅品集團公司。網(wǎng)絡覆蓋全國，2000年的銷售收入超過1億美元，年增長率在3%。中國加入WTO之后，客戶面臨來自市場開放、外部競爭加劇、內部管理體制建設滯后的局面?？蛻裘媾R集團今后應該向什么方向發(fā)展？進入和推出哪些業(yè)務領域？

40、建立什么樣的組織結構、運營結構與企業(yè)戰(zhàn)略相適應？如何建立有效的集團經(jīng)營監(jiān)控體系？如何建立人力資源管理體系與集團的戰(zhàn)略要求相適應？如何建立集團的人員績效管理和薪酬激勵體系？CC咨詢項目中完成了以下內容：集團戰(zhàn)略：在新的市場環(huán)境下如何把握市場的增長機會，確定新的價值定位，提高競爭能力集團組織結構設計：組織策略制定和結構設計、人員崗位職責描述績效管理體系，包括對業(yè)務績效的監(jiān)控和薪酬體系人力資源管理流程和關鍵崗位繼任計劃集團業(yè)務運營結構設計：集團核心業(yè)務流程診斷、優(yōu)化集團財務、經(jīng)營績效管理體系設計和流程設計集團管理信息系統(tǒng)評估和規(guī)劃明確了客戶未來價值增長和競爭力提高的策略確定了支持發(fā)展的組織結構，明確

41、了人員的職責建立了價值導向的績效管理機制和考核標準、建立了與企業(yè)價值增長相聯(lián)系，具有高效激勵作用的薪酬體系建立了集團財務管理、績效管理的運作體系業(yè)務流程改善，各主要業(yè)務和扶助功能部門的運作能力提高明確了集團管理信息中國免稅集團中國免稅集團 - - 組織、流程、績效管理體系設計組織、流程、績效管理體系設計在為期4周的項目中，CC工作小組開展了三個階段的工作： 了解三九的銷售組織現(xiàn)狀，對現(xiàn)有狀況進行分析與最佳經(jīng)驗進行對比及分析。確立銷售部門的崗位職能及銷售經(jīng)理以上銷售管理所需的“工具箱”； 設計流程和溝通計劃（包括市場費用和銷售費用計劃和預算流程、財務報告流程、銷售費用和市場費用的審批流程、市場費

42、用使用有效性跟蹤流程、產(chǎn)品線經(jīng)理以上的核心工作流程）； 設計績效管理指標（設計銷售部門經(jīng)理以上的績效考核指標，定出產(chǎn)品線經(jīng)理級以上與影響利潤有關的考核指標，如市場費用和促銷費用的使用,及其有效性等)；該公司為了進一步擴大產(chǎn)品市場份額、建立在醫(yī)藥流通領域的渠道競爭優(yōu)勢，需要整合現(xiàn)有的營銷組織結構。而該營銷公司面臨的主要問題：整個營銷部門面臨機構轉型，機構中市場部門和銷售部門的職責定位模糊、機構的業(yè)務流程運作不合理，沒有與業(yè)務需求和部門職責相聯(lián)系；崗位職責界定不清晰，并缺乏全面的績效管理機制；銷售經(jīng)理缺乏有效的銷售管理方法和工具，導致整個營銷效率的低下。CC從現(xiàn)有組織結構狀況出發(fā)，對目前部門職責、

43、崗位職責、業(yè)務流程等組織現(xiàn)狀要素進行了評估，結合公司對營銷部門的業(yè)務要求和組織定位，確定了以產(chǎn)品大類劃分的的銷售組織結構，確定了銷售部門的總體職責，對關鍵職位界定了崗位職責，重新制定了關鍵業(yè)務流程，理順了市場部門和銷售部門之間的關系；建立全面的績效評估指標體系，使整個銷售部門、各級管理人員的績效與公司的年度市場目標緊緊相連；為銷售部門各級經(jīng)理設計了銷售管理“工具箱”，建立系統(tǒng)、科學的銷售管理機制。三九集團三九集團 - - 組織、績效管理體系設計組織、績效管理體系設計和光集團是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集團。經(jīng)營包括計算機制造，分銷服務，系統(tǒng)集成及通信產(chǎn)品和房地產(chǎn)業(yè)，金融特業(yè)。經(jīng)過六

44、年的高速成長，和光到達了一個相對平穩(wěn)發(fā)展的階段，如何保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最大的挑戰(zhàn)。由于管理水平與業(yè)務水平相脫節(jié)，和光在集團經(jīng)營策略、人力資源、業(yè)務運作流程的協(xié)調，以及總部和分公司的管理成效都急需改進。計算機市場競爭的日益激勵以及WTO等因素，要求企業(yè)盡快建立、加強核心競爭能力，以保持在競爭中的不敗之地。1997年7月30日，和光集團與安盛咨詢簽訂了長期合作協(xié)議備忘錄，全面考查及分析和光在整體組織管理、財會部門運作、物流系統(tǒng)、信息科技策略和人力資源發(fā)展方面的優(yōu)點、弱點及問題。協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對財務管理、績效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務流程進行業(yè)務流程重整。ERP系統(tǒng)(BaaN)實施與推廣明確了企

45、業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略。完善了財務、物流等核心業(yè)務流程，實現(xiàn)業(yè)務指標體系、財務績效監(jiān)控、物流整合的一體化運作，提升運作效率，減低了運作成本?？s短了訂單周期，提高了競爭能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。全集團存貨量下降 30%，費用率下降 50%，銷售規(guī)模上升了 50%。和光集團和光集團- -集團組織結構設計集團組織結構設計/ /管理流程、業(yè)務流程管理流程、業(yè)務流程/ /職責描述職責描述/ /績效管理績效管理CCCC為國內某大型集團公司設計的財務公司組織結構為國內某大型集團公司設計的財務公司組織結構董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理/總經(jīng)濟師總經(jīng)濟師副總經(jīng)理副總經(jīng)理/總會計師總會計師副總經(jīng)

46、理副總經(jīng)理/總稽核師總稽核師綜合計劃部客戶服務部結算業(yè)務部財務會計部人力資源部部信息技術部總經(jīng)理辦公室審計部分支機構分支機構分支機構監(jiān)事會監(jiān)事會財務公司設立的綜合計劃部職責舉例：財務公司設立的綜合計劃部職責舉例：主要績效領域主要績效領域n資本結構n資金成本n本部門業(yè)務的銷售收入和利潤n本部門預算的執(zhí)行情況n公司內部對綜合計劃部的滿意度n資金管理的效用和效率n本部門員工滿意度部門定位部門定位主要職責主要職責n負責公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃n組織編制公司年度經(jīng)營計劃，負責協(xié)調公司各單項計劃的編制，及時下達計劃指標并對計劃執(zhí)行情況進行控制、監(jiān)督、分析和考核n負責聯(lián)系集團、上市公司、有關

47、監(jiān)管部門和金融同業(yè)，及時收集相關信息，為公司領導提供經(jīng)營決策依據(jù)n負責編制公司年度資金滾動計劃和季度、月度及每周資金計劃n負責資金調度，合理安排資金頭寸，保證公司資金需要n負責公司的同業(yè)拆借、證券投資、外債、金融債券發(fā)行業(yè)務n負責集團和上市公司的委托理財業(yè)務n負責金融新品種、新業(yè)務的研發(fā)n負責財務公司協(xié)會的信息聯(lián)絡員工作n負責公司戰(zhàn)略發(fā)展研究、資金計劃、資金調度、頭寸管理、同業(yè)拆借及短期投資等項職能綜合計劃部崗位設置舉例綜合計劃部崗位設置舉例級次級次職稱職稱人數(shù)人數(shù)部門和崗位部門和崗位CD部門經(jīng)部門經(jīng)理理部門主部門主管管13綜合計劃部經(jīng)理發(fā)展規(guī)劃主管資金管理主管，2CCCC對建立高效的績效管理

48、和薪酬體系的理解對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解QQQQ財務公司是財務公司是QQQQ集團下屬的非銀行性金融機構，主要業(yè)務包括集團成員單位存集團下屬的非銀行性金融機構，主要業(yè)務包括集團成員單位存/ /貸款、投貸款、投融資及資金管理、集團內成員結算等金融服務融資及資金管理、集團內成員結算等金融服務 QQ集團下屬的非銀行性金融機構，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣 公司主要功能是優(yōu)化配置集團內部財務資源、提高集團資金運用效率 主要業(yè)務為集團成員單位內部結算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務 既是QQ金融服務的重要提供者，又是金融市場的重要參與者QQ財務公司現(xiàn)有主要業(yè)務

49、類型財務公司現(xiàn)有主要業(yè)務類型集團成員單位存/貸款投資理財中間代理業(yè)務公司背景概述公司背景概述面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內部組織建設的要求，面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內部組織建設的要求，QQQQ財務公司需要財務公司需要建立新的績效管理體系建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 內部組織建設的要求內部組織建設的要求需要建立新的績需要建立新的績效管理體系和薪效管理體系和薪酬激勵體系酬激勵體系背景理解背景理解金融行業(yè)準入原則發(fā)生變化，對財務公司的業(yè)務產(chǎn)生影響，業(yè)務調整對新的管理體系建設

50、提出了要求集團內其他成員企業(yè)在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面隨著集團戰(zhàn)略的調整完善，對財務公司的管理提出了新的要求，需要有相應的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今，難以承擔起未來人力資源管理的要求CCCC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障展戰(zhàn)略的有力保障企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略流程流程信息技術信息技術 組織結構組織結構薪酬激勵薪酬激勵人

51、力資源人力資源業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略管控管控/ /支撐體支撐體系系運作體系運作體系績效管理績效管理公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務發(fā)展的公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務發(fā)展的績效管理管理績效管理管理理念。理念?？冃Ч芾砉芾砝砟羁冃Ч芾砉芾砝砟钤诮?jīng)營績效、客戶服務、內部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務運作緊密結合對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設定的績效目標相比，而不是進行崗位間的橫向比較全程性的績效管理科學的科學的績效績效管理體系管理體系設計思路是從公司目標和設計思路是從公司目標和戰(zhàn)略

52、戰(zhàn)略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層指標分解把目標分解到各基層/ /部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來起來基層基層/部門關鍵績效指標部門關鍵績效指標基層基層/部門的目標和策略部門的目標和策略基層基層/部門關鍵成功因素部門關鍵成功因素實施和控制實施和控制崗位關鍵績效指標崗位關鍵績效指標基層基層/部部門門公司公司崗位崗位實施和控制實施和控制公司目標和策略公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標公司關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些

53、關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？完整的完整的績效績效管理體系內容應該包括管理體系內容應該包括績效管理理念績效管理理念/ /原則原則、KPIKPI指標體系（業(yè)務層面、崗位指標體系（業(yè)務層面、崗位層面）層面）、績效管理流程績效管理流程和和績效管理報表、工具績效管理報表、工具績效管理流程績效管理流程績效管理報表、工具績效管理報

54、表、工具KPIKPI指標體系（業(yè)務指標體系（業(yè)務層面、崗位層面）層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標必須緊密關聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內容必須在考核對象可控范圍內和行業(yè)的最佳業(yè)務實踐的接軌績效管理報表是對KPI指標的細化管理報表必須體現(xiàn)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責任方自上而下的流程細分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運作遵循的思想科學的科學的績效績效管理體系中管理體系中KPIKPI必須是綜合平衡的，必須是綜合平衡的，它它包括了財務類、運營類、客戶類和成包括了財務類、運營類、客戶類和成長類長類等等四個方面的指標四個方面的指標財務類指標財務類指標反映企

55、業(yè)財務狀況的指標，主要涉及:資本回報率、盈利能力、業(yè)務收入、經(jīng)營成本、占用資本等成長類指標成長類指標反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務品種開發(fā)、 管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標運營類指標運營類指標反映企業(yè)生產(chǎn)運作效率的指標，主要涉及到企業(yè)的各種運作能力，如風險控制、資金利用率等客戶類指標客戶類指標反映企業(yè)在市場上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等 結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標綜合平衡的綜合平衡的KPIKPI指標體系指標體系績效績效管理體系的流程運作應該涵蓋從目標設定、過程控制和績效評估的全過程管理體系的流程運作應該涵蓋從目標設定、過程控制和績

56、效評估的全過程完整的績效管理運作流程完整的績效管理運作流程KPIKPI目標設定目標設定分析調整分析調整 跟蹤匯報跟蹤匯報考核、激勵考核、激勵戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標舉例：舉例： 績效管理體系中的績效管理體系中的關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPIKPI）表設計）表設計示示 意意對某崗位的對某崗位的績效績效管理工具示例績效目標設定和績效合同簽訂管理工具示例績效目標設定和績效合同簽訂受約人姓名： _ 職位： 公司總經(jīng)理 業(yè)務部門： 發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期： 年 月 日至 月 日 簽署日期：_主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面銀行投資資本回報率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利

57、潤權重權重單位單位實際完成值實際完成值信貸管理流程實施進展目標設定值目標設定值分數(shù)關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標(KPI)：財務類指標運營類指標成長類指標正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%百萬元百萬元百萬元%0%績效分值績效分值總績效得分：績效總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉化為改進的行動關鍵業(yè)績指標 以價值創(chuàng)造為導向 基于對關鍵價值因素的分散 與戰(zhàn)略重點相一致 與職責設置統(tǒng)一 可衡量目標設定值 符合實際，可達到 具有一定的挑戰(zhàn)性 基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績分值計算 根據(jù)完成目標值的情況在期末計

58、算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績考核的結果必須由相應的激勵機制來支撐，激勵內容可以依不同的獎懲面向而更加多元考核的結果必須由相應的激勵機制來支撐，激勵內容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。化。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激勵表彰升降職機會種類種類制訂依據(jù)制訂依據(jù)職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔負特定責任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效的側重點業(yè)有所不同用以表彰績效排名前5%的人員，這些人

59、員在職業(yè)升遷和培訓機會中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質獎勵薪酬激勵薪酬激勵需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績效和市場薪酬需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵激勵體系的體系的完善完善影響公司薪酬體系因素影響公司薪酬體系因素n公司未來的經(jīng)營模式轉型、建設成為國際一流供電企業(yè)要求引進具有市場競爭力的薪酬激勵機制，以吸引和保留高素質人才n建立基于企業(yè)文化要求和組織績效要求的薪酬思想，建立以業(yè)績?yōu)閷虻募顧C制，鼓勵勇于

60、創(chuàng)新n公司在財務上實際可以承受的薪酬水平。n考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運營、技術等人才的薪酬水平定位公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬管理理念企業(yè)的薪酬管理理念公司經(jīng)營績效公司經(jīng)營績效市場薪酬情況市場薪酬情況n借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關聯(lián)且密不可分的部分薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關聯(lián)且密不可分的部分職 級 體 系 職級安排 升/降職績 效 評 估 體 系個人考核 整體考核薪 酬 體 系固定薪酬浮動薪酬基準 系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績