日常管理與方針管理手冊(cè)(doc格式)

1、0開(kāi)始1日常管理2方針管理3挑戰(zhàn)和實(shí)踐4方針管理的推進(jìn)方法5表單填寫(xiě)要領(lǐng)目次本手冊(cè)的目的1-1.定義1-2.與方針管理的關(guān)系1-3.人才育成與標(biāo)準(zhǔn)化1-4.管理工具2-1. 定義2-2. 解說(shuō)2-3. 方針管理和目標(biāo)管理2-4. 管理項(xiàng)目2-5. 診斷3-1. 定義3-2. 解說(shuō)3-3. 與日常管理和方針管理的關(guān)系4-1. 方針管理的體系4-2. 解說(shuō)0 前言日產(chǎn)公司從 1987 年開(kāi)始導(dǎo)入方針管理，由于是以本公司為主流，所以扎根不穩(wěn)。1995 年 4 月舉行了 TQM 導(dǎo)入動(dòng)員會(huì)，組織對(duì)本公司的體制改善，首先著手方針管理的再構(gòu)造。 1995 年 8 月發(fā)行了方針管理的推進(jìn)方法手冊(cè)（部門(mén)篇）。

2、因此，對(duì)應(yīng)于這次的修訂手冊(cè)， 日常管理的再構(gòu)造也作為重要的課題進(jìn)行追加，封面也做成日常管理和方針管理的推進(jìn)方法手冊(cè) 。本手冊(cè)的目標(biāo)在 1995 年 4 月 TQM 的導(dǎo)入宣言中， 有“我們使用方針管理， 以提高工作質(zhì)量”這樣的總經(jīng)理聲明。 TQM 是企業(yè)體質(zhì)的改善工具， 也可以說(shuō)是 “溝通工具”。表 01，TQM 中的工作是什么？體質(zhì)改善的要點(diǎn)體質(zhì)改善的目標(biāo)形態(tài)（ TQM 中的工作）客戶(hù)意識(shí)薄弱既滿(mǎn)足客戶(hù)要求，又滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)質(zhì)量要求共通目標(biāo)只注重產(chǎn)出品質(zhì)第一上工序的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)要把下一到工序當(dāng)作客戶(hù) 3K（理解力、經(jīng)驗(yàn)、訣竅） 基于事實(shí)重視結(jié)果重視過(guò)程工作內(nèi)容共通方法目標(biāo)分散突出重點(diǎn)治標(biāo)不治本源頭管理

3、忽視人性尊重人性只有 P、D，C、A 很薄弱進(jìn)行 PDCA 循環(huán)共通探討憑經(jīng)驗(yàn)和理解進(jìn)行判斷靈活運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，基于事實(shí)進(jìn)行判斷人為標(biāo)準(zhǔn)化基石自己流、工廠流人才培養(yǎng)系統(tǒng)化將“目標(biāo)”和“措施” 表示出來(lái)，對(duì)“措施” 的實(shí)施狀況進(jìn)行跟蹤1日常管理1 1.定義“日常管理”就是指事業(yè)部為了完成本部門(mén)的日常業(yè)務(wù)所進(jìn)行的全部活動(dòng)。換句話說(shuō)，就是指在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中， 以各部門(mén)分管業(yè)務(wù)的維持管理為目的所進(jìn)行的關(guān)于日常業(yè)務(wù)的PDCA 循環(huán)。補(bǔ)充說(shuō)明在企業(yè)繼續(xù)存在的前提下，或者說(shuō)，不管方針如何，在全公司、事業(yè)部、工廠，部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中， 為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行把握的管理項(xiàng)目（關(guān)于管理項(xiàng)目，將在 24“管理項(xiàng)目”

4、中闡述）。通過(guò)那些管理項(xiàng)目，把握企業(yè)（現(xiàn)場(chǎng)）體質(zhì)的實(shí)際狀況，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就必須采取必要的行動(dòng)進(jìn)行改善，這是基本，也是重點(diǎn)。就是說(shuō)，在全公司、事業(yè)部、工廠、不的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，重要的是要充分考慮對(duì)應(yīng)各項(xiàng)管理的方法、“部門(mén)的使命是什么？” 、“應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)如何分解？” 、“業(yè)務(wù)分管是什么？”等。需要對(duì)日常（定期的）應(yīng)管理的項(xiàng)目進(jìn)行整理。12.與方針管理的關(guān)系只有切實(shí)進(jìn)行了日常管理， 方針管理才會(huì)有效。 如果日常管理進(jìn)行的好， 部門(mén)的問(wèn)題點(diǎn)自然就明確， 在研究討論所接受的上級(jí)方針的措施時(shí)， 重點(diǎn)課題必須有明確展開(kāi)的具體對(duì)策。 也就是，選擇在日常管理項(xiàng)目中打破現(xiàn)狀的項(xiàng)目 （水平有更進(jìn)一步的提高）作為方針

5、管理項(xiàng)目進(jìn)行組織是可能的，成果也會(huì)更大。在本公司，所謂的日常管理項(xiàng)目有一種輕易就被處理的現(xiàn)象。 但是一般情況下，對(duì)本職經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本管理要放在重要位置。 在日常管理項(xiàng)目中， 特別是有必要進(jìn)行改善的項(xiàng)目，作為方針管理項(xiàng)目被處理，也是很常見(jiàn)的。圖 1 2 表示方針管理與日常管理的關(guān)系方針管理項(xiàng)目想進(jìn)行明顯改善的項(xiàng)目理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入日常的維持管理。（明確管理水平）日常管理項(xiàng)目（達(dá)到上一級(jí)結(jié)果關(guān)聯(lián)項(xiàng)目很多）如有異常，立即采取對(duì)應(yīng)措施加以改善。在這里有 PDCA 循環(huán)1-3.人才培養(yǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化為了將日常管理實(shí)實(shí)在在地實(shí)施下去， 對(duì)各項(xiàng)反復(fù)業(yè)務(wù)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化， 委托擔(dān)當(dāng)人，且管理者必須對(duì)實(shí)施

6、的有效性進(jìn)行檢查，這一點(diǎn)很重要。因此，要把握擔(dān)當(dāng)人的能力， 明確擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的資格要求。 能力和資格要求中如有分歧， 管理者就有責(zé)任對(duì)擔(dān)當(dāng)人進(jìn)行教育和訓(xùn)練。因此，為了明確資格要求，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是很重要的。如果標(biāo)準(zhǔn)化事先能做的話，那首先就要對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)檢查過(guò)程，尋找對(duì)哪一部分進(jìn)行教育、訓(xùn)練，效果較好。并且根據(jù)情況的不同，標(biāo)準(zhǔn)也必須修訂。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)的改善也變得容易。結(jié)果不好時(shí)，就要在業(yè)務(wù)的流程中找出在什么地方發(fā)生了問(wèn)題 （有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)， 還是盡管有標(biāo)準(zhǔn)， 但標(biāo)準(zhǔn)本身存在問(wèn)題），或者標(biāo)準(zhǔn)雖好，但擔(dān)當(dāng)人的教育訓(xùn)練不足等。對(duì)問(wèn)題發(fā)生的原因必須追究明確，標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題，就修改標(biāo)準(zhǔn)；教育訓(xùn)練不足，就加強(qiáng)教育訓(xùn)練。總

7、結(jié)上述內(nèi)容，整理如下：標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施與管理1) 標(biāo)準(zhǔn)必須書(shū)面化2) 為了能夠遵守標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行教育訓(xùn)練。3) 標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)行改正在標(biāo)準(zhǔn)化中發(fā)現(xiàn)的不合理的原因1) 標(biāo)準(zhǔn)化不能被決定2) 標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)決定了，但決定的方法不好。3) 標(biāo)準(zhǔn)很好，但無(wú)法按照標(biāo)準(zhǔn)做（教育訓(xùn)練的問(wèn)題）1-4.管理工具主要的資料和管理工具的關(guān)系，圖示如下：業(yè)務(wù)分工、責(zé)任的明確化管理項(xiàng)目的明確化管理工具科長(zhǎng)業(yè)務(wù)分管日常管理項(xiàng)目管理圖表一覽表進(jìn)度表日程表?yè)?dān)當(dāng)業(yè)務(wù)分擔(dān)表報(bào)告書(shū)C&J會(huì)議、口頭C&J注）只是事先整理日常管理、與方針管理的關(guān)系沒(méi)有進(jìn)行說(shuō)明。日常管理、方針管理、C&J 的關(guān)系在“ C&J”中說(shuō)明圖

8、 1 4 日常管理的主要表單與管理手段的關(guān)系日常管理項(xiàng)目一覽表應(yīng)使管理者負(fù)責(zé)的工作的完成情況可視化，如： “每天為什么管理？”、“管理項(xiàng)目”、“怎樣做？”、“管理手段、報(bào)告方法等” 、“指派給誰(shuí)？”等。因此，要提示負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人也要有自己擔(dān)當(dāng)?shù)拿鞔_的業(yè)務(wù)范圍，還要發(fā)揮自己的啟發(fā)和表率作用。日常管理項(xiàng)目一覽表的目的是高效地推進(jìn)日常業(yè)務(wù)，也是構(gòu)筑全員一致的工作體制的手段。作為管理者，不要追求形式（情況不同，形式可有所變化） ，有效地活用很重要。2. 方針管理21.定義為了達(dá)成以公司方針 (企業(yè)理念、領(lǐng)導(dǎo)方針等)和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的每年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 要按各工廠、 職位展開(kāi)方針， 并與達(dá)成目標(biāo)方

9、策的實(shí)施計(jì)劃相連接，計(jì)劃全員參與的同時(shí)，隨著工作質(zhì)量的上升，為了高效達(dá)成目標(biāo)，命名為組織活動(dòng)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是將領(lǐng)導(dǎo)方針貫徹至公司內(nèi)部，結(jié)合大方向，全員一致，圍繞PDCA 循環(huán)，攻克重要課題，以達(dá)成目標(biāo)。22.解說(shuō)1) 方針管理就是一種管理手法，就是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方針，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)，展開(kāi)必要的課題，有組織的運(yùn)行、計(jì)劃、實(shí)施、核查、正確處理的PDCA 循環(huán)。·管理就是運(yùn)行PDCA 循環(huán)，也可以說(shuō)， PDCA 循環(huán)管理循環(huán)2) 不僅僅是展開(kāi)目標(biāo)，為了達(dá)成目標(biāo)，還要對(duì)方策進(jìn)行展開(kāi)。·方針管理中的方針，如表 22，是由課題、目標(biāo)值、方策 3 項(xiàng)構(gòu)成。表 22 方針構(gòu)成（ 3 要素）在經(jīng)

10、營(yíng)方針或者是領(lǐng)導(dǎo)方針中， 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 作課題為方策所表示的事項(xiàng)中，有本部門(mén)必須執(zhí)行的活方目（目標(biāo)名）動(dòng)，以及為了本部門(mén)或其他部們的業(yè)務(wù)改善， 作為標(biāo)本部門(mén)必須執(zhí)行的事項(xiàng)。針目標(biāo)值在課題中所決定的活動(dòng)， 在一定期間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的水平或者應(yīng)出現(xiàn)的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。方策為了達(dá)成目標(biāo)，將執(zhí)行活動(dòng)具體化。·并且，在本書(shū)中，如包含“課題和目標(biāo)值”兩方面的意思，以后就用“目標(biāo)”來(lái)表示。關(guān)于目標(biāo)和方策展開(kāi)的想法在圖 221 中表示出大概的想法， 實(shí)際上如圖 22 2 一樣，大體上分為 2 種做法，在這里。也不好說(shuō)哪個(gè)做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整理和檢查一下?？偛梅结樋偛媚繕?biāo)方策

11、部門(mén)長(zhǎng)方針副總裁目標(biāo)方策（事業(yè)部副總、廠長(zhǎng)）部長(zhǎng)方針部長(zhǎng)目標(biāo)方策課長(zhǎng)方針科長(zhǎng)目標(biāo)方策副科長(zhǎng)、班長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)人實(shí)施計(jì)劃實(shí)施事項(xiàng)日程計(jì)劃圖 221 方針展開(kāi)圖目標(biāo)方策（管理項(xiàng)目）上級(jí)上級(jí)的方策要成為下級(jí)的目標(biāo)的形式目標(biāo)方策（管理項(xiàng)目）下級(jí)在系統(tǒng)圖中一旦整合，聯(lián)系就能夠檢查，目標(biāo)和方策樣本目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖的關(guān)系不能很好的整合時(shí)，A首先要將系統(tǒng)圖試著畫(huà)一下。目標(biāo)方策 /目標(biāo)方策 /目標(biāo)廠長(zhǎng)班長(zhǎng)，車(chē)間主任負(fù)責(zé)目標(biāo)方策（管理項(xiàng)目）上級(jí)重視目標(biāo)（課題 /方策）之間的聯(lián)系、展開(kāi)目標(biāo)方策（管理項(xiàng)目）下級(jí)在平面組織中，矩陣圖很目標(biāo)、方策展開(kāi)的阿里斯托圖適用，在縱線部門(mén)中，首先用常規(guī)系統(tǒng)圖進(jìn)行整合方策目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)樣本方

12、策方策方策B上級(jí)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方策方策下級(jí)目標(biāo)展開(kāi)系統(tǒng)圖方策圖 222目標(biāo)方策展開(kāi)圖3) 方針管理是確認(rèn)組織通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方針，事業(yè)部工廠科分解下去，實(shí)施下去的方式和組織。·作為事業(yè)部的組織經(jīng)營(yíng)課題，把考慮方法統(tǒng)一是極其重要的。要切實(shí)對(duì)方針實(shí)施展開(kāi)，關(guān)于這一點(diǎn)要取得共同的認(rèn)識(shí)，明確必要的工作、每個(gè)人的責(zé)任分擔(dān)是很重要的。并不僅僅是單純地下達(dá)給部下以推進(jìn)問(wèn)題的解決。·上下左右意見(jiàn)的統(tǒng)一，使部門(mén)計(jì)劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上的價(jià)值觀，減少推諉責(zé)任的現(xiàn)象。以統(tǒng)一方針為基點(diǎn)，強(qiáng)化本部門(mén)的責(zé)任分擔(dān)意識(shí)。·關(guān)于左右的通信上下的信

13、息比較容易溝通，但日產(chǎn)公司內(nèi)左右的信息溝通不太好辦（為確?？偛梅结槪?事業(yè)部之間的聯(lián)系一定要加強(qiáng)） 。組織結(jié)構(gòu)龐大， 工作流程復(fù)雜，在組織內(nèi)難以解決的問(wèn)題就很多。因此，不僅限于在部門(mén)內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確橫向的職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)也是很必要的。4) 方針管理是在組織內(nèi)有計(jì)劃、持續(xù)實(shí)施改善的系統(tǒng)。·方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標(biāo)。因此，改善工作、改善作業(yè)的流程，提高員工能力是必要的。為了將改善活動(dòng)、教育培訓(xùn)徹底執(zhí)行下去，必須將這些有組織、有計(jì)劃地持續(xù)地執(zhí)行。·因此，當(dāng)車(chē)間主任、科長(zhǎng)缺乏改善能力和解決問(wèn)題的能力時(shí)，方針管理就難以推行下去。即使有組織，如果沒(méi)有

14、改善的成果那么就不能達(dá)成目標(biāo)，即所謂的方針管理也就沒(méi)什么意義了。5) 方針管理是開(kāi)發(fā)員工能力的手段·通過(guò)實(shí)踐活動(dòng)開(kāi)發(fā)員工能力。當(dāng)工作不良時(shí)，員工要自覺(jué)地采取措施防止類(lèi)似問(wèn)題再度發(fā)生。原因不明時(shí)，每個(gè)人都不會(huì)說(shuō)是自己的問(wèn)題，都想把責(zé)任推給別人，這樣的態(tài)度一旦形成，個(gè)人也好，組織也好，都不會(huì)進(jìn)步。6) 為了以目標(biāo)必達(dá)體質(zhì)為目標(biāo)，結(jié)果管理也很重要，特別是重視作業(yè)的流程23“方針管理與目標(biāo)管理”中有陳述）·防止陷到較大的計(jì)算經(jīng)營(yíng)體質(zhì)和只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)（與期末帳相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成）。好的過(guò)程（好的方策）好的結(jié)果（目標(biāo)達(dá)成）·依據(jù)好的過(guò)程，基本發(fā)生好的結(jié)果不好的過(guò)程（不同的方

15、策）不好的結(jié)果·依據(jù)不好的過(guò)程（目標(biāo)未達(dá)成）基本會(huì)發(fā)生不好的結(jié)果看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)體制由于外部環(huán)境急變，本來(lái)決定的東西發(fā)生變化圖 223 目標(biāo)與方策的關(guān)系7) 對(duì)方針達(dá)成狀況實(shí)施綜合評(píng)價(jià)·放置未達(dá)成的原因，因?yàn)橐容^容易執(zhí)行的計(jì)劃測(cè)定的體質(zhì)。解析真正的原因，在跟蹤、反饋信息的體質(zhì)上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識(shí)，增加下次計(jì)劃的精度和實(shí)行度。·有能檢查方策的達(dá)成狀況的管理項(xiàng)目， （在 24 管理項(xiàng)目中陳述）為了知道方策的達(dá)成度必須注意看重點(diǎn)應(yīng)該有表示方案的推進(jìn)程度的壓力表。有必要選擇可能限量的東西2 3.方針管理與目標(biāo)管理目標(biāo)管理就是在行為科學(xué)中以“結(jié)果管理” 為基礎(chǔ)的修

16、來(lái)氏被提案， 以社會(huì)科學(xué)為背景，為了達(dá)成目標(biāo)，在動(dòng)機(jī)上設(shè)置主要問(wèn)題點(diǎn)。為了自主達(dá)成在動(dòng)機(jī)上很重要的，但是，方針管理更重要， “目標(biāo)管理過(guò)于重視結(jié)果、產(chǎn)生結(jié)果的生產(chǎn)過(guò)程，面向目標(biāo)確實(shí)地達(dá)成” 。目標(biāo)管理與方針管理的不同，見(jiàn)表23表 23 方針管理與目標(biāo)管理的不同點(diǎn)方針管理目標(biāo)管理不僅關(guān)注結(jié)果，也要重重視結(jié)果視實(shí)施過(guò)程。管理的·對(duì)為達(dá)成目標(biāo)所采取的·將目標(biāo)分析說(shuō)明， 看重結(jié)果的性質(zhì)方策實(shí)施明確地管理管理，做法不同，是通過(guò)“督·在結(jié)果的基礎(chǔ)上，重視催管理”實(shí)施過(guò)程的管理·只管理目標(biāo)，不管理方策。不僅分解目標(biāo)，還要分雖是好的 OK 結(jié)果，但沒(méi)有體解方策?，F(xiàn)出真正

17、的實(shí)際情況 （也就是問(wèn)題·對(duì)于目標(biāo)達(dá)成，方策未點(diǎn)）。目標(biāo)與達(dá)成的情況下（即只看結(jié)果情況下），在目標(biāo)管方策理上態(tài)度不清楚，但是，在方針管理上態(tài)度鮮明，必須防止只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)。合意根據(jù)上下左右的交流、方策主要以上下交流為基礎(chǔ)， 設(shè)定目標(biāo)實(shí)施策劃和展開(kāi)。但是，目標(biāo)管理決不是一種不好的手法， 在進(jìn)行必達(dá)目標(biāo)體質(zhì)方面， 有可供參考部分。作為本公司，要留下目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)，還必須落實(shí)方針管理。24.管理項(xiàng)目1) 管理項(xiàng)目·通過(guò)最終目的對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行判斷，為了采取必要的行動(dòng)而確定項(xiàng)目，（評(píng)價(jià)尺度）。·這里需要注意的是：能把握徹底的實(shí)施 PDCA 循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度及定量的管理項(xiàng)目計(jì)劃

18、和實(shí)際業(yè)績(jī)的差異， 通過(guò)迅速反映能夠采取行動(dòng)。 即可以說(shuō)是能管理。·對(duì)未進(jìn)行定量化確定的項(xiàng)目，要明確報(bào)告方法和確認(rèn)周期，明確定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。2) 管理項(xiàng)目的種類(lèi)·把握能否確保品質(zhì)結(jié)果的管理項(xiàng)目， 以及為了實(shí)行品質(zhì)確保的手段即要因系統(tǒng)是否很好管理的管理項(xiàng)目并將其分開(kāi)。 把點(diǎn)檢項(xiàng)目與后者分類(lèi)的時(shí)候， 本公司全部定義成“管理項(xiàng)目”在頭上標(biāo)明“管理項(xiàng)目”與結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)分開(kāi)。·并且，與日常管理項(xiàng)目、方針管理項(xiàng)目和結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)的關(guān)系，在圖24 上有表示。在這里必須注意的是： “結(jié)果系統(tǒng)”、“要因系統(tǒng)”這種語(yǔ)言從其應(yīng)該的實(shí)施過(guò)程來(lái)看，能區(qū)別開(kāi)。·

19、并且在活動(dòng)計(jì)劃書(shū)記載里稱(chēng)作 “關(guān)于目標(biāo)的管理項(xiàng)目” 、“關(guān)于方策的管理項(xiàng)目”。從這個(gè)職位的人員來(lái)看，管理目標(biāo)值的達(dá)成情況和管理方策的進(jìn)度狀況，也僅僅是敢于區(qū)別叫法。表 24日常管理、方針管理與涉及結(jié)果和涉及原因的管理項(xiàng)目的關(guān)系日常管理方針管理涉及結(jié)果的管理項(xiàng)目·希望維持的銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)、 良品率索賠件數(shù)·確定的管理水準(zhǔn)·希望改善的制品不良率、 損耗費(fèi)、新產(chǎn)品的銷(xiāo)售量·確定目標(biāo)值涉及原因的管理項(xiàng)目·管理這個(gè)過(guò)程構(gòu)成要素 （人、物、設(shè)備）等的狀態(tài)的項(xiàng)目·確定管理水平·制定改善方案和對(duì)細(xì)節(jié)展開(kāi)等問(wèn)題的達(dá)成情況和推進(jìn)情況的管理項(xiàng)目

20、3;方案和細(xì)節(jié)展開(kāi)項(xiàng)目的實(shí)行目標(biāo)水平等目標(biāo)值的設(shè)定3) 注意點(diǎn)·領(lǐng)導(dǎo)方針是以經(jīng)營(yíng)的基本管理項(xiàng)目的改善為目標(biāo)（包括經(jīng)營(yíng)的基本管理， 與企業(yè)效率直接相關(guān)的日常經(jīng)營(yíng)管理的項(xiàng)目） ，在領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵的背后除選取基本管理項(xiàng)目的基本方針外， 作為日常管理項(xiàng)目， 期待第一的水準(zhǔn)， 還有選擇適合的手段和方法，這也是重要的。·在管理圖和管理圖表上，對(duì)管理水準(zhǔn)的期待，結(jié)果如何可進(jìn)行必要的判斷。如果發(fā)現(xiàn)有的數(shù)字有差異， 要對(duì)原因進(jìn)行必要的行動(dòng)。 此時(shí)，對(duì)重要原因進(jìn)行把握，對(duì)防止差異的再次發(fā)生找準(zhǔn)對(duì)策， 采取力求標(biāo)準(zhǔn)化及防止再次發(fā)生的對(duì)策是很必要的 。·對(duì)管理項(xiàng)目不止是有目標(biāo)值，還要對(duì)現(xiàn)狀情

21、況進(jìn)行說(shuō)明，這是很重要的。通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀水平充分認(rèn)識(shí)和明確表示， 也可以使目標(biāo)和方案達(dá)成水平的重要性和難易度加深印象并變的簡(jiǎn)單。25.診斷1) 診斷·在方針管理使用的時(shí)候，調(diào)查企業(yè)的健康狀況判斷管理狀況·品質(zhì)診斷是：對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，為了更有效地開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)好的產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動(dòng)的改善為目標(biāo)調(diào)查現(xiàn)狀，力求進(jìn)行高水平的活動(dòng)。·方針管理是在公司全體員工中圍繞PDCA 展開(kāi)的基本活動(dòng)。在這個(gè)階段中，檢查階段與社內(nèi)診斷相當(dāng)。診斷者就是經(jīng)理、部門(mén)長(zhǎng)、工廠長(zhǎng) /事業(yè)部長(zhǎng)、部長(zhǎng)、課長(zhǎng)。在日產(chǎn)公司，社長(zhǎng)、部門(mén)長(zhǎng)診斷叫做領(lǐng)導(dǎo)診斷。2) 診斷的目的（關(guān)于各職位診斷的共同目的） 上

22、級(jí)的經(jīng)營(yíng)方針在被診斷的部門(mén)確實(shí)被理解了嗎？關(guān)于被診斷部門(mén)的負(fù)責(zé)人被分擔(dān)的業(yè)務(wù)及理應(yīng)解決的課題方面，要給予進(jìn)行創(chuàng)意的條件，考慮更適合的方法，進(jìn)行以更有效的工作方法改善的良好的機(jī)會(huì)。 診斷者確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況的同時(shí)，要明確必要的指導(dǎo)和支援。 領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場(chǎng)，與被診斷部門(mén)進(jìn)行對(duì)話。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)考慮的方法，被診斷部門(mén)要徹底理解。3) 診斷的阻力和效果 計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的推進(jìn) 方針管理實(shí)踐適用方法的傳播執(zhí)行 診斷者有必要學(xué)習(xí)TQM 提高目標(biāo)達(dá)成的能力3. 挑戰(zhàn)和實(shí)踐31.定義一般層（從監(jiān)督者、總務(wù)到新員工）對(duì)日常業(yè)務(wù)認(rèn)真執(zhí)行，管理者對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行把握管理的結(jié)構(gòu)。通過(guò)以下三點(diǎn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 對(duì)日常進(jìn)行管理，和與部下進(jìn)

23、行充分的交流。 對(duì)部下的能力進(jìn)行培養(yǎng) 隊(duì)部下要公平對(duì)待，有理解性的進(jìn)行充分的評(píng)價(jià)。32.解說(shuō)（詳情參見(jiàn)A00 發(fā)行的 C&J 手法指南1) 詳細(xì)情況·1966 年，以部長(zhǎng)課長(zhǎng)、 事務(wù)人員、技術(shù)人員為對(duì)象， 導(dǎo)入自己的申告制度，1987 年導(dǎo)入方針管理方法， 與原有的申告制度和業(yè)務(wù)計(jì)劃有關(guān)聯(lián)，為達(dá)成年度計(jì)劃，作為補(bǔ)充手段，加入了許多內(nèi)容。· 1986 年，以班長(zhǎng)為對(duì)象導(dǎo)入了C&J 制度， 1993 年，將事務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員的自己的申告制度合并在一起，成為新的C&J 制度。· 1996 年，對(duì)指引書(shū)進(jìn)行了大幅修改，添加了與業(yè)務(wù)相關(guān)的C

24、&J 和一般層的定位。管理者根據(jù)本手冊(cè)內(nèi)容進(jìn)行工作，自己申告的部分是以全體從業(yè)人員為對(duì)象和以前一樣靈活運(yùn)用C&J ，并系統(tǒng)性的進(jìn)行了整理。2）C&J 這個(gè)詞的由來(lái)導(dǎo)入當(dāng)初是用 (挑戰(zhàn)和實(shí)踐 )這兩個(gè)詞的英語(yǔ)的第一個(gè)字母來(lái)表示即(C&J) 來(lái)表示 ,接下來(lái)添加了更確切的日常管理和進(jìn)行管理的有效的實(shí)踐這一意思.2)C&J 概要C&J 從大的方面來(lái)說(shuō)主要由業(yè)務(wù)計(jì)劃和自己申告兩大要素構(gòu)成業(yè)務(wù)計(jì)劃是活用C&J-P(Performance),自己申告是活用C&J-C(Career) 的資料 .33.與日常管理和方針管理的關(guān)系在圖 33 中說(shuō)明

25、了各種表單體系的大概關(guān)系， 本手冊(cè)事先說(shuō)明紅色的部分，關(guān)于 C&J，在人才開(kāi)發(fā)部發(fā)行的 C&J 手冊(cè)中有說(shuō)明，并且具體的活用需與部門(mén)的實(shí)際情況相結(jié)合。業(yè)務(wù)方針管理項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目總裁中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃副總裁部門(mén)中期計(jì)劃部門(mén)管理項(xiàng)目副總經(jīng)理回顧書(shū) 1、2部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)一覽表事業(yè)部長(zhǎng)工廠長(zhǎng)等部門(mén)中期計(jì)劃部門(mén)管理項(xiàng)目部長(zhǎng)回顧書(shū) 1、2部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)一覽表部長(zhǎng)，科長(zhǎng)的 C&J-P1科長(zhǎng)與科管理項(xiàng)目回顧書(shū) 1、2課活動(dòng)計(jì)劃書(shū)一覽表班長(zhǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)WANTC&J-P1回顧書(shū) 2重要的一個(gè)項(xiàng)J4 7,G7 8一般目重新返還C&J-P2(G6)C&J-P3J1 3,G1

26、 4標(biāo)準(zhǔn)化狀況全社編（未經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化）部門(mén)編的手冊(cè)C&J 入門(mén)自己申告C&J-C1C&J-C2C&J-C3C&J-C4圖 33主要資料的體系概略圖4.方針管理的推進(jìn)方法圖例主流程在表單名前表單名后面投接目標(biāo)標(biāo)記：必須（添加資料號(hào)）41.方針管理的體系反饋標(biāo)記：想要上級(jí)副總裁部長(zhǎng)科長(zhǎng)班長(zhǎng)主要表單、標(biāo)準(zhǔn)管理工廠長(zhǎng) /事業(yè)部長(zhǎng)·方針管理手冊(cè)在責(zé)任部門(mén)進(jìn)行追加企業(yè)理念 總結(jié)書(shū)（資料 1、 2）前面活動(dòng)的回顧 方針書(shū)中期經(jīng)營(yíng)方針部門(mén)經(jīng)營(yíng)方針 中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方4系統(tǒng)圖·矩陣圖針年度目標(biāo)值4重新總結(jié)上年的活動(dòng)（資料 3）策提

27、示部門(mén)目標(biāo)值對(duì)于目標(biāo)定55目標(biāo)·方策提案書(shū)提示方策的檢討年度部門(mén)長(zhǎng)方針重新總結(jié)4）47 年度活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（資料 年度部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃上年的活動(dòng)部長(zhǎng)方針年度部活動(dòng)計(jì)劃副總裁、部長(zhǎng)方針的展開(kāi)重新總結(jié)方7上年的活動(dòng)7目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖針展年度課活動(dòng)計(jì)劃開(kāi) 班長(zhǎng)的 C&J班長(zhǎng)、副科長(zhǎng)C&J實(shí)施評(píng)價(jià)·處置實(shí)施以日、周、月為單位運(yùn)行 PDCA 循環(huán)部經(jīng)營(yíng)會(huì)議定期例會(huì)（品質(zhì)、成本、交貨期）部門(mén)經(jīng)營(yíng)會(huì)議科長(zhǎng)診斷科長(zhǎng) C&J 面談部長(zhǎng)診斷（最少與部門(mén)實(shí)況1 次/3 個(gè)月）相對(duì)應(yīng)的廠長(zhǎng) /事業(yè)部部長(zhǎng)診斷營(yíng)運(yùn)診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（ 1 次 /3 個(gè)月）管理項(xiàng)目一覽表進(jìn)度管理表管理圖表&#

28、183;公司內(nèi)診斷手冊(cè)改善報(bào)告（資料 6）品質(zhì)管理實(shí)施狀況 （資料 6） 方針管理水平評(píng)價(jià)檢查報(bào)告診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)42.解說(shuō)方針管理的組織是指： 在個(gè)人立場(chǎng)上來(lái)看， PDCA 的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動(dòng)，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣(mài)力氣），不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。本節(jié)主要詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（ C、 A 、 P、DO-C、 A ）組織的方式和想法，同時(shí)說(shuō)明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。本節(jié)說(shuō)明的表單是各部門(mén)共同的部分以及統(tǒng)一的表單。 關(guān)于表單的形式， 項(xiàng)目要統(tǒng)一，但

29、是，各項(xiàng)目在表單上占的區(qū)域大小， 根據(jù)實(shí)際內(nèi)容需要可能會(huì)變更。在使用表單的說(shuō)明中，如以下的表中，關(guān)于作者、時(shí)間、使用目的等都有詳細(xì)的說(shuō)明。重要度表單名形式編制人編制時(shí)間目的解說(shuō)（資料號(hào)）MUST/WANT 欄·MUST 形式統(tǒng)一欄· MUST 在這一時(shí)間必須希望統(tǒng)一形式編制· WANT ·WANT 希望盡量統(tǒng)一， 但部沒(méi)有也可，但是門(mén)獨(dú)立使用也可以。希望盡量編制對(duì)編制時(shí)間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門(mén)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。編制人就是對(duì)編制負(fù)責(zé)的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時(shí)，本人也要承擔(dān)責(zé)任。 但初稿最好是本人親自編制。1) C(關(guān)于檢查

30、)·方針管理實(shí)際上是首先從上一年度的回顧書(shū)開(kāi)始進(jìn)行， 這樣說(shuō)并不過(guò)分。 如到中期方針，就從這時(shí)開(kāi)始總結(jié)。因此， PDCA，也可看作 CAPDO CA。·本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯(cuò)”這樣的檢討，而是找出計(jì)劃與實(shí)際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對(duì)策。·特別是對(duì) QC 流程現(xiàn)狀把握的部分，本公司很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點(diǎn)指向中，追求現(xiàn)狀的實(shí)際情況是很重要的。并且，原因追求不嚴(yán)格，在組織和管理問(wèn)題上，反復(fù)追求<為什么 .為什么 >這是很重要。·數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理是基本”。開(kāi)始要極力

31、獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。·本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項(xiàng)就不可在變。在執(zhí)行過(guò)程中，要根據(jù)社會(huì)形勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)向進(jìn)行必要的修正。到末期，由于市場(chǎng)動(dòng)向捉摸不定，難以人為把握， 企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。重要表單名編制（資料格式編制人備注度目的號(hào)）日期回顧書(shū)副總10 ·全體總結(jié)方策·原則是總結(jié)在活動(dòng)(資料 1)部長(zhǎng)，科長(zhǎng) 11 月 ·檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系計(jì)劃書(shū)中提到的所（各職位） 6 月 ·作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體有管理項(xiàng)目每次都必須有活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的實(shí)施方策&

32、#183;基本上每期都編制，但也有些部門(mén)每四個(gè)半期制作一次?；仡檿?shū)部長(zhǎng)，科長(zhǎng)10 ·對(duì)重要項(xiàng)目和未達(dá)項(xiàng)目(資料 2)（各職位）11 月進(jìn)行深層次的分析， 在6 月下期的對(duì)策中反映出主要在實(shí)踐部門(mén)（課長(zhǎng)） 中活用來(lái)。·作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體副總裁 /各事業(yè)部長(zhǎng) /廠長(zhǎng)用的實(shí)施方策。目標(biāo)方策提案書(shū)代用的情況很多。·通過(guò) QC 流程進(jìn)行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問(wèn)題點(diǎn)要著手解決。·特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計(jì)劃已經(jīng)完成的和無(wú)法完成的，分析為什么沒(méi)有完成。2) 關(guān)于行動(dòng)·如果單純?yōu)閷?xiě)回顧書(shū)而寫(xiě)， 就很可能會(huì)只寫(xiě)出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原

33、因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓?，而未回顧為什么不好。·上級(jí)如不展開(kāi)方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)際差距，對(duì)于各部門(mén)來(lái)說(shuō)，是共通的問(wèn)題。 如果能充分的對(duì)它進(jìn)行分析 , 那么在提出方針目標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于方策的研究和拿出會(huì)成為可能 . 因此，重要的是提高改善力，問(wèn)題的解析力。·問(wèn)題解析，對(duì)于部長(zhǎng)，科長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，積累是很關(guān)鍵的。 這個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反饋，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)。 方針是從上到下展開(kāi)的， 但是問(wèn)題點(diǎn)的解析上必須執(zhí)行下級(jí)向上級(jí)的交流。·對(duì)方策的議論上下級(jí)應(yīng)充分溝通并取得意見(jiàn)一致。 無(wú)論怎么做， 也提不出具體方策的時(shí)候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見(jiàn)一致是很

34、重要的。部門(mén)間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計(jì)劃的時(shí)候 , 不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的， 通常通過(guò)副總研究會(huì)和部長(zhǎng)研究會(huì)從現(xiàn)狀把握開(kāi)始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多。 （在分擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時(shí)候也有。 方針管理、阿里斯托圖、目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖。 ）重表單名編制編制要（資料格式目的解說(shuō)度號(hào)）人時(shí)期回顧書(shū)（1）在檢查項(xiàng)目中記述（資料1）回顧書(shū)（2）（資料2）·代用回顧書(shū)（2）也是可以的目標(biāo)、方·跨越部、科間的課題對(duì)下提案·主要的活用部門(mén)是，策一年的編組進(jìn)行提案。部署對(duì)于跨越部科重組的提案書(shū)·上

35、級(jí)以這個(gè)提案書(shū)為基管理課題，成為事務(wù)局部（資料礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入人署。3）進(jìn)行檢討。·特別是在設(shè)定新的管理項(xiàng)目中活用。3)關(guān)于計(jì)劃·在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實(shí)現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒(méi)有發(fā)現(xiàn)手段）。當(dāng)然方針目標(biāo)是很?chē)?yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的?？傊浆F(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的。 努力是在一時(shí)會(huì)產(chǎn)生效果，但不會(huì)持續(xù)下去。有必要對(duì)一些工作方法進(jìn)行改善。換句話說(shuō)，方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動(dòng)。·方針管理的目標(biāo)是具體的、 盡可能的數(shù)據(jù)化。 同樣，方策是明確的改善計(jì)劃，各個(gè)效果預(yù)測(cè)要充分，因此，前面說(shuō)的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲?/p>

36、原因）要是好的話，活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的方策欄會(huì)更具體，計(jì)劃準(zhǔn)確度也會(huì)提高。·并且，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)具體方策的時(shí)候，怎么做才能具體化，才能實(shí)現(xiàn)制作“行動(dòng)計(jì)劃書(shū)”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因?yàn)閺?fù)雜，進(jìn)度管理很難的情況下，執(zhí)行計(jì)劃書(shū)也很必要。·更重要的是，每個(gè)職位管理項(xiàng)目一覽表的制作。不僅是方針管理項(xiàng)目，作為管理者有必要明確管理的事項(xiàng)。前面已陳述了“管理就是圍繞 PDCA循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作按照計(jì)劃推進(jìn)），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對(duì)采取活動(dòng)進(jìn)行管理。所說(shuō)的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書(shū)應(yīng)該就是管理項(xiàng)目一覽表 。重要表單名編制人編制解說(shuō)度（資料號(hào)

37、）格式目的日期方針解說(shuō)書(shū)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)10 ·明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并·關(guān)于制作方針背景等的解自11貫徹到全員。說(shuō)，與其相比，傳達(dá)上面事業(yè)部長(zhǎng)由月的想法是重要的廠長(zhǎng)年度活動(dòng)計(jì)劃副總裁·將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要·12 月是一般展開(kāi)的時(shí)期 （為（方針書(shū)）部長(zhǎng)，科長(zhǎng)目標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人了從 1 月開(kāi)始活動(dòng)）展開(kāi)（資料 4）（各職位）·明確責(zé)任分擔(dān)和診斷在 12 月份實(shí)施。1010 11 月份從上層開(kāi)始制11作，有必要按順序向各下月部門(mén)分擔(dān)開(kāi)。·當(dāng)然，制作回顧書(shū)后，制作活動(dòng)計(jì)劃書(shū)。執(zhí)行計(jì)劃書(shū)部長(zhǎng)，科長(zhǎng)·特別是關(guān)于方策，·沒(méi)有必要決定應(yīng)該做的事，（各

38、職位）沒(méi)有具體化方針管到什么時(shí)候，怎么做能夠自理項(xiàng)目，明確怎么實(shí)施。11 月由做。左右·方策明確，在相關(guān)聯(lián)人員中嚴(yán)格展開(kāi)執(zhí)行。C&J班長(zhǎng)·將科的活動(dòng)計(jì)劃和·個(gè)人能力的年間業(yè)務(wù)計(jì)劃副科長(zhǎng)日常管理項(xiàng)目向個(gè)書(shū)，不僅是部門(mén)的方針，12 月有必要明確分擔(dān)哪部分的擔(dān)當(dāng)人嚴(yán)格展開(kāi)，為了跟蹤活用。日常管理項(xiàng)目。管理項(xiàng)目副總裁·要明確在各個(gè)職位·關(guān)于方針 / 日常管理項(xiàng)目的一覽表部課長(zhǎng)10記載，一旦制作的話，日或組織應(yīng)該管理什（資料 5） （各職位）11么。（要明確 PDCA 常管理項(xiàng)目就不會(huì)隨管理月者變更而改變。一年就一的循環(huán)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)改訂次改訂。的）

39、。方針管理各部門(mén) /·整理上下目標(biāo)、方·事業(yè)部副總裁 / 廠長(zhǎng) / 事業(yè)矩陣圖各部的策的關(guān)系，為了活部長(zhǎng)和部長(zhǎng)、部長(zhǎng)和科長(zhǎng)事務(wù)所用。的責(zé)任，整理像這樣的2矩陣11 月階段間的關(guān)聯(lián)的情況是有圖效的。·即使不使用，如果把其分發(fā)下去，沒(méi)有必要無(wú)理使用。目標(biāo)、方策事務(wù)局·整理上下目標(biāo)、方·事業(yè)部副總裁 / 廠長(zhǎng) / 事業(yè)系統(tǒng)圖部長(zhǎng)，科長(zhǎng)策的關(guān)系，為了活部長(zhǎng)和部長(zhǎng)、部長(zhǎng)課長(zhǎng)的系用。責(zé)任，這樣的 3 階段以上統(tǒng)·核對(duì)包括 3 階段以的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。圖11 月·首先，勸初學(xué)者將其活用。上的連鎖。法·生產(chǎn)線部門(mén)用系統(tǒng)圖、工作

40、人員部門(mén)用矩陣圖的有效情況很多。4) 關(guān)于執(zhí)行（ DO）·這里所說(shuō)的 D（執(zhí)行）是指在一年計(jì)劃中的實(shí)行階段的意思，在這階段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核計(jì)是否按照計(jì)劃推進(jìn)。如果有問(wèn)題，立即解決是重要的。·因此，關(guān)于重要項(xiàng)目，希望能用目視管理形式來(lái)管理。·但是，在這應(yīng)該注意的問(wèn)題點(diǎn)是： 管理項(xiàng)目一覽表是為了整理出如何高效的更好的管理。考慮到工具想法是正確的。 從什么到什么并不僅僅是用管理圖表進(jìn)行管理，報(bào)告書(shū)和口頭傳達(dá)， 會(huì)議也可以想讓重要項(xiàng)目和全員認(rèn)識(shí)的項(xiàng)目等。用強(qiáng)弱的目視管理希望在工作地點(diǎn)構(gòu)筑出來(lái)。重要表單名格編制編制目的度（資料號(hào)）式人時(shí)期管理項(xiàng)目一覽表在 P（計(jì)劃）的項(xiàng)目中有記述（資料 5）·嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目與部門(mén)實(shí)12 月·比起用目視管理，應(yīng)該弘揚(yáng)全員管理意際情況相準(zhǔn)備OK識(shí)。對(duì)應(yīng)適宜記入解說(shuō)·事先明確在管理項(xiàng)目一覽表中使用進(jìn)度管理表進(jìn)行管理的事情。·發(fā)生異常的時(shí)候，應(yīng)立即采取行動(dòng)，并留下記錄。與部門(mén)實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)管理圖表·嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目·事先明確在管理·比起用目視管理，應(yīng)項(xiàng)目一覽表中使1