西江公交集團變革決策

1、西江公交集團變革決策營銷 7 組成員：盧顏，胡翼，邊晉煒，鐘傳淋，孫玉丹，楊震一、案例簡介機構(gòu)設(shè)置： 西江公交集團內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置不盡合理， 使得資源沒有充 分整合，造成了很多不必要的浪費和內(nèi)耗。薪酬體系：西江公交集團在 2006 年之前的薪酬體系缺乏合理性，使 得一線工作人員壓力大、工作苦、怨聲載道，而后臺工作人員工作輕 松卻拿著與其付出不成比例的高工資 人員架構(gòu)：規(guī)模排名全國公交企業(yè)前十名的西江市公交集團在 2006 年之前九年沒有進行黨委換屆，干部層面也幾乎沒有進行變動 媒體負面： 負面報道頻出， 西江公交集團內(nèi)部管理等制度存在問題顯 而易見，社會評價差，還不能形成品牌效應(yīng)二、問題分析癥結(jié)

2、一分析：同一個城市， 五個下屬子公司做同樣的事情，資源分散 在子公司，各自為陣，運營能力和服務(wù)質(zhì)量參差不齊。資源配置不合 理，浪費嚴(yán)重，企業(yè)經(jīng)營困難。癥結(jié)二分析：黨組織作用缺失，中層干部普遍缺乏危機感 癥結(jié)三分析：變革前薪酬體系不合理和不公平。但改革，是各級干部 員工的切身利益， 直接影響此次改革的效果、 人員的穩(wěn)定以及工作的 效率 癥結(jié)四分析：組織結(jié)構(gòu)不合理，制約組織作用發(fā)揮。部門的整合、資 源的重組、組織的變革可能帶來的問題 癥結(jié)五分析：新領(lǐng)導(dǎo)班子的威信問題，和可信賴感三、解決方案1、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。由于西江市公交集團采用的是事業(yè)部制的組織結(jié) 構(gòu)，隨著組織的壯大， 組織的缺點就會顯現(xiàn)出來：

3、比如說資源的重置， 而且不能充分利用資源 （通常情況下各公司之間獨立經(jīng)營， 不會共用 場站和保修廠）?；谫Y源的浪費和成本居高不下，公司可采用矩陣 制結(jié)構(gòu)。對公司部分高層進行培訓(xùn)再上崗， 給公司注入新思想，新 文化。原有的結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重的制止了公司前進的步伐。2、構(gòu)建薪酬體系。 現(xiàn)有的薪酬體系讓一線司機和乘務(wù)員感到很不滿， 可以根據(jù)公平理論提高一線工作人員的基本工資 （一線人員是公司高 績效的根本），提高他們的提成比例， 這樣可以對他們形成激勵作用。 對于后臺的人員工資固定在不太高的水平， 獎金要與一線工作人員業(yè) 績掛鉤，這樣才能形成良好的公司氛圍和文化。 對于不同的分公司一 律采用相同的考核制

4、度和薪酬體系，輪崗制度（各公司總經(jīng)理，各部 門職員），總的來說就是要從以往的模式中跳出來，改變公司以前一 成不變崗位運營方式。3、成立公交公司改革組織機構(gòu)及人員 西江公交公司成立以董事長、 黨委書記為組長， 總經(jīng)理為副組長的組織變革項目小組， 并制定切實 可行的組織變革方案及實施計劃， 同時要加強對組織變革的組織宣傳 工作，組織改革領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組進行認真的學(xué)習(xí)， 統(tǒng)一思想和改 革目標(biāo)，同時可以借鑒同行業(yè)的經(jīng)驗， 組織對先進公交企業(yè)進行學(xué)習(xí) 考察，分析本企業(yè)的優(yōu)劣點。4、做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。即公交公司的社會責(zé)任、發(fā)展戰(zhàn)略 以及短、中、長期目標(biāo)。首先是三年之內(nèi)要建成西部一流的公交公司，

5、這是市委、市政府的工作要求，也將是公交公司的短期目標(biāo)?？梢猿?立不同的組織機構(gòu)對公司原有的企業(yè)資源進行重組， 按照業(yè)務(wù)進行專 業(yè)化分工，減少資源重復(fù)的浪費。增強內(nèi)部活力，做好社會民眾的服 務(wù)，提高社會滿意度。5、認真做好組織變革的計劃和宣傳 . 為推進新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，組 織變革的關(guān)鍵在干部， 而干部層面由于 9 年未進行過調(diào)整和不同單位 之間的收入差距， 干部也是最容易成為阻礙變革的關(guān)鍵人物。 實施組 織變革，必須對所有的中層干部，尤其是經(jīng)理層的干部進行調(diào)整，對 于不服從組織安排、群眾影響差的干部要堅決撤換掉或者降職處理， 將真心歡迎組織變革且有一定群眾基礎(chǔ)和能力的干部放在關(guān)鍵崗位 上。同時

6、，針對所有的中層干部，要按照逐層考核的思路，建立科學(xué) 的干部考評體系，并將考評結(jié)果與干部任用、收入等掛鉤。6、按計劃推進變革的各項工作 . 變革的六大關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)班子的強勢 作風(fēng)與緊盯不放、配套措施要適應(yīng)變革、事前溝通、事中觀察與事后 修正、遇到阻力立刻解決或調(diào)整、注意“薄弱環(huán)節(jié)”與“關(guān)鍵領(lǐng)域” 、 “打靶原理”與“海豚哲學(xué)” 。推進組織變革，要隨時注重以上 六大 關(guān)鍵要素的影響，制定出公交公司組織變革計劃（三年） ，第一年成 立項目小組、制定變革方案、編制實施計劃、加強宣貫；第二年逐步 試行變革方案，收集方案實施中的數(shù)據(jù)、解決方案遇到的問題；第三 年全面推行變革方案、監(jiān)控方案實施效果并實時解決

7、方案中的問題。 社會穩(wěn)定是當(dāng)前社會的重大問題， 在推行組織變革過程中， 需要推行 人力資源“三定”工作，根據(jù)崗位核定人員，在關(guān)鍵崗位上（公交司 機、場站管理人員、維修人員等）推行末位淘汰制，將淘汰的臨時合 同工辭退，淘汰的正式職工可以調(diào)整崗位至物業(yè)等低收入崗位。7、及時總結(jié)成績，增強改革信心。 一是要建立起定期溝通機制，以 項目小組為主體的溝通例會（月例會） ，重點溝通在組織變革中遇到 的典型問題以及典型現(xiàn)象， 并注重加強向西江市國資委的匯報以獲得 支持。二是要根據(jù)項目實施計劃編制每月的工作計劃， 并明確責(zé)任人、 小項目標(biāo)、考核方式，對于期間的優(yōu)秀做法要通過月例會進行發(fā)布和 推廣。三是要在注重

8、挖掘典型人物、典型事跡，在公交司機當(dāng)中開展 “優(yōu)秀服務(wù)明星”等活動，并加大宣傳報道，以改善企業(yè)形象。四是 項目小組的溝通， 要始終圍繞既定的方案細化、 改善，直至實現(xiàn)目標(biāo)。8、做好過程管控和糾偏。 對西交公司的組織變革實施項目管理，關(guān) 鍵要做好項目的風(fēng)險識別與控制。 該項目的風(fēng)險在于： 員工對變革的 后果不確定性、 員工認為變革是對自己的一種威脅、 對變革的發(fā)動者 缺乏信心、 在個人利益和整體利益上難以取舍 , 因此，西交公司的組 織變革除要抓中層干部的執(zhí)行力外， 還要注重實現(xiàn)變革的效益， 讓廣 大職工見到改革成果，以獲得支持。同時，在實施組織變革過程中， 尤其要注意對法律的尊重，任何改革措施

9、必須合理合法。9、調(diào)整薪酬分配體系的不科學(xué)、不合理。公交企業(yè)一線工作如司機 和乘務(wù)員很辛苦，而“后場”，像輔助人員和管理人員工作比較輕松， 但待遇反而比一線員工高，這樣的分配制度不利于服務(wù)工作的開展， 一線員工想方設(shè)法調(diào)到“后場” ，動用關(guān)系不開車，不當(dāng)乘務(wù)員，不 到艱苦的崗位，由此導(dǎo)致一線崗位沒人愿意做，待遇低，員工工作滿 意度低，人才流失嚴(yán)重。各下屬公司還存在員工收入差異大的現(xiàn)象。 同時，對一線員工的考核不考慮實際情況， 一律按照生產(chǎn)任務(wù)完成情 況而定，“總公司給分公司下任務(wù)時， 分公司為了突出工作成績，會 在總公司的任務(wù)上加量發(fā)給車隊； 車隊為了超額完成任務(wù)， 又向駕駛 員加碼”，從而造

10、成了駕駛員“搶客”的現(xiàn)象，甚至引發(fā)了公交司 機大倒苦水：任務(wù)工資掛鉤逼我們搶站的負面新聞。四、風(fēng)險應(yīng)對怎樣獲得員工和管理層的支持， 是企業(yè)高層在變革之前不得不考慮和 解決的問題。那么領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何決策呢？1、意識本次變革的緊迫性和必要性。采取恰當(dāng)?shù)耐緩胶头椒ㄊ沟妹?個員工的腦海中浮現(xiàn)著“沒有變革，就沒有未來”的念頭。爭取獲得 大量利益相關(guān)體在心理上的支持。2、運用行政權(quán)力讓其強行接受。無論怎樣協(xié)調(diào)，變革總會損害部分 人的利益，受其反對也是很正常的現(xiàn)象，因此，強制性手段也是不可 或缺的。 引出和本公司類似的企業(yè)變革成功的案例，為本公司的變 革造勢，提升利益相關(guān)體對變革的期望和信心。3、變革者本身獨

11、特的經(jīng)歷和人格魅力。這也是決定變革能否取得成 功的重要因素。4、具體措施描繪美麗遠景。 指揮組織要為將來描繪出一幅美麗遠景， 遠景藍圖 不僅要明確、易于溝通，對顧客、股東及員工也應(yīng)具有吸引力。遠景 的層次高于五年計劃， 它幫助員工看清今后努力的大方向。 遠景通常 始于某個夢想，不過，當(dāng)指揮組織開始運作三、五個月或一年以后， 此一遠景即逐漸具體化。 也就是說， 遠景將溶入更多經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)分析思 考的因素，而大量減少夢想的成分。充分溝通， 取得信任。應(yīng)利用所有可能的溝通渠道， 例如內(nèi)部刊物、 例會、談話、演講等等，來傳遞遠景及其戰(zhàn)略信息，與所有人持續(xù)且 密集地進行溝通，鼓勵風(fēng)險共擔(dān)，以便贏得他們的認同與支持。除非 員工相信改革有可能成功， 否則就算他們不滿意現(xiàn)狀， 也不會主動配 合，更別說要他們做自我犧牲了。如果改革涉及裁員，這一工作將更 富挑戰(zhàn)性。為此，在溝通時應(yīng)強調(diào)新的成長機會及公平對待可能被裁 掉的員工。5、風(fēng)險規(guī)避規(guī)劃及創(chuàng)造短期成果。 組織人