生產計劃編制

1、第八章 主生產計劃的編制生產計劃大綱是銷售計劃和生產規(guī)劃計劃的綜合考慮，主生產計劃是對生產計劃大綱的細化，涉及到產品的具體某一型號。8.1 主生產計劃的概念與作用1、主生產計劃（、主生產計劃（MPS）：確定每一具體產品在每一具體時間段的生產計劃。計劃的對象一般為最終的產品。生產什么？生產多少？什么時間交貨？可以協(xié)調生產需求與可用資源之間的差距。主生產計劃是可以執(zhí)行的、可以實現(xiàn)的，必須符合企業(yè)的實際情況。主生產計劃的來源：主生產計劃的來源： 客戶訂單 對市場的預測 備品備件 廠際間需求 客戶選擇件及附加件 計劃維修件2、主生產計劃在、主生產計劃在ERP中的層次關系中的層次關系企業(yè)經(jīng)營計劃生產計劃

2、大綱（PP）主生產計劃（MPS）物料需求計劃決策層管理層 3、主生產計劃的作用、主生產計劃的作用主生產計劃的確定過程伴隨著粗能力計劃的運行，對關鍵資源進行平衡。企業(yè)的物料需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購計劃等均來于主生產計劃。如主生產計劃不科學會出現(xiàn)以下情況： 企業(yè)資源利用不足或資源過渡利用 利用不足：成本高，失去市場 過渡利用：積壓、占用資金等。交貨不及時。8.2 主生產計劃理論8.2.1相關概念相關概念時區(qū)（Time Zone）與時界(Time Fence)時區(qū)：某一計劃的產品在某一時刻處于該產品的計劃跨度內的時間位置。時界:不同時區(qū)的分界點稱為時界或者時間欄在需求時間區(qū)，產品的生產數(shù)量和交貨

3、期不能改變在計劃時間區(qū)，企業(yè)安排生產，產品生產數(shù)量和交貨期不能改變，如變動須高層領導批準在預測時間區(qū)，生產數(shù)量和交貨期可由系統(tǒng)任意改變。某時刻一計劃時界希求時界計劃完工時間順序時區(qū)1（需求時區(qū)）時區(qū)2（計劃時區(qū)）時區(qū)3（預測時區(qū)）總裝提前期總提前期或計劃展望期累計提前期（采購加工）某產品單次生產計劃在時間上的時區(qū)分布關系某產品多個訂單計劃在計劃展望期中各時區(qū)、時界分布當前時期需求 時界計劃時界計劃展望期或總提前期累計提前期（采購加工）總裝提前期預測時區(qū) 50臺 60臺 30臺 40臺 15臺計劃周期訂單計劃時區(qū)需求時區(qū)在理解MPS報表中的各個計劃所處的時間段時，一般情況下從第二角度來理解。 時

4、區(qū)、時界對計劃的影響時區(qū)、時界對計劃的影響時區(qū)需求依據(jù)訂單狀況計劃變動代價計劃變動條件需求時區(qū)實際合同下達及執(zhí)行代價很大、很難變動產品已投入生產，裝配已在進行，變動須由高層領導決定，應盡量避免更改計劃時區(qū)取合同與預測間的最大值確認及下達變動代價大，系統(tǒng)不能自身變動更改，只能由人工干預負責主生產計劃的人只能更改完工的日期，數(shù)量的更改由高層決定預測時區(qū)取預測值計劃允許變動系統(tǒng)可以自動更改8.2.2主生產計劃制定程序及原則銷售計劃MPS方案RCCP清單MPS確認關鍵能力平衡主生產計劃制定程序是否 原則原則： 1、用最少的項目數(shù)進行安排 備貨生產（MTS）,MPS是最終產品的生產計劃； 訂貨生產（MT

5、O）,MPS一般是原材料和部件的生產計劃； 訂貨組裝（ATO），MPS是子裝配件的生產計劃。 2、只列出可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目 是具體某一型號的產品項目，而不是項目組。 3、列出對生產能力、財務或關鍵材料有重大影響的項目生產能力，批量大、造成生產能力瓶頸環(huán)節(jié)的項目、關鍵工作中心的項目等；財務，為公司創(chuàng)造高利潤的項目。關鍵材料，訂貨提前期很長或供應廠商有限的項目。 4、考慮預防性維修設備的時間 5、對有多種選擇性產品，用成品裝配計劃（Final Assembly Schedule）簡化MPS的處理 SX1 SX2 SX3 SX4 YSX11SX21SX22SX23SX31SX

6、32SX41SX42SX43Y1Y2Y3SX12SX13一個最終產品由4個次組件和一個零件Y組成（如圖） 8.2.3 計劃對象與方法主生產計劃受銷售環(huán)境與生產類型的影響銷售環(huán)境MPS計劃對象計劃方法說明備貨生產（MTS）最終產品單層MPS，制造BOM、計劃BOM可與分銷資源計劃接口訂貨生產（MTO）工程生產（ETO）原材料和部件單層MPS，制造BOM在ETO環(huán)境下會用到網(wǎng)絡技術計劃（關鍵路線法CPM、計劃評審技術PERT）訂貨組裝（ATO）子裝配件多層MPS，制造BOM,計劃BOM，總裝進度FAS8.2.4編制MPS的有關術語計劃接收量計劃接收量：在任意給定的計劃周期內，項目預計完成的數(shù)量；毛

7、需求量毛需求量：在任意給定的計劃周期內，項目總的需求量。（MPS只考慮獨立需求）。1.在需求時間區(qū)內，毛需求量就是客戶訂單數(shù)量；2.在計劃時間區(qū)內，毛需求量為取實際需求與預測數(shù)值中的較大者；3.在預測時間區(qū)內，毛需求量為預測值。預計可用庫存量預計可用庫存量（Projected Available Balance）：在某個時段的期末庫存量，扣除用于需求的數(shù)量，平衡庫存與計劃。 前一周期末的可用庫存量本周期計劃接收量本周期毛需求量本周期計劃產出量安全庫存量安全庫存量（Safety Stock ）：庫存量的最低線凈需求量凈需求量（Net Requirement）：在任意給定的計劃周期內，某項目實際需

8、求數(shù)量；凈需求量本周期毛需求量前一周期末的可用庫存量本周期計劃接收量安全庫存量批量規(guī)則批量規(guī)則（Lot Sizing）最大批量：計劃下達數(shù)量大于此批量時，系統(tǒng)取此批量作為計劃下達量；最小批量：計劃下達數(shù)量小于此批量時，系統(tǒng)取此批量作為計劃下達量；固定批量(Fixed Quantity)：每次訂貨計劃數(shù)量按一個固定值下達，或取其倍數(shù)，但間隔周期不一樣，一般用于訂貨費用較大的物品；直接批量（Lot for Lot）：完全根據(jù)計劃（或實際）需求量來決定訂貨量；固定周期法(Fixed Time)：MPS下達的間隔周期相同，但其計劃量不盡相同；經(jīng)濟批量法（Economic Order Quantity）

9、：物料的訂購費用和保管費之和為最低時的最佳批量法；計劃產出量計劃產出量：系統(tǒng)計算得到的供應數(shù)量；計劃投入量計劃投入量：根據(jù)計劃產出量、物品的提前期及物品的合格率等計算出的投入量；可供銷售量可供銷售量某期間的計劃產出量（包括計劃接收量）該期間的訂單（合同）量總和8.2.5主生產計劃的計算流程開始收集整理需求數(shù)據(jù)確定展望期和計劃周期并劃分時區(qū)計算毛需求量計算凈需求量凈需求0?產生MPS計劃展望期結束？結束進入下一個計劃周期是是否否8.2.6案例 已知該項目的期初庫存為160，安全庫存為20；MPS批量為200；銷售預測，第3到12周均為80，實際需求為，第1周到12周依次為72，100，92，40

10、，64，112，0，8，0，60，0，0。 在需求時間區(qū)（第1、2周）內，毛需求量是實際需求量；在計劃時間區(qū)（第36周）內，毛需求量是預測和實際需求中數(shù)值較大者；在預測時間區(qū)（第712周）內，毛需求量為預測值。 期初庫存量（160）第1周毛需求量（72）預計庫存量（88）； 第2周，凈需求量為320,應計劃完成一批200臺；在第4周，由于凈需求量為40，數(shù)量為200臺。 需求時區(qū) 計劃時區(qū) 預測時區(qū) 周123456789101112預測908580808080808080808080實際需求721009240641120806000毛需求量72100928080112808080808080凈

11、需求量324763676MPS初步計劃200200200200200預計庫存量88188962161362414464184104241448.2.7 MPS 的編制步驟確定MPS需求數(shù)據(jù)編制MPS初步計劃編制粗能力計劃評估MPS初步計劃批準下達MPS計劃合理是否8.3 粗能力計劃 主生產計劃的可行性可通過粗能力計劃來校驗。 粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，其計劃對象只針對設置為“關鍵工作中心”的工作能力，計算量比能力需求計劃小得多。 1、建立關鍵工作中心的資源清單 其用途是列出各種計劃產品占用關鍵資源的負荷時間（工時、臺時）同時列出關鍵工作中心的能力清單，兩

12、者進行對比，對超負荷的作出標識（如用顏色） 直接維護MPS對象的物品的資源清單，即為產品頂層物品的資源清單，說明完成該物品全過程加工所用的關鍵工作中心和占用關鍵工作中心資源的情況。只有當能力發(fā)生改變時再進行修改和維護，一般在小型的MRP-和ERP系統(tǒng)中使用。 在工藝路線中維護物品的占用資源和消耗資源，再根據(jù)工藝路線生成MPS對象物品的資源清單，同時根據(jù)相關的變動情況加以維護，通常采用這種方式。資源清單法的基本步驟 1、定義關鍵資源（關鍵工作中心） 2、從主生產計劃中的每種產品系列中選出代表產品 3、對每個代表產品，確定單位產品對關鍵資源的總需求量 （依據(jù)是：主生產計劃、物料清單、工藝路線、定額

13、工時、每種零件平均批量） 對每個產品系列，求出每月的計劃產量； 將主生產計劃中的計劃產量與能力清單中定義的資源需求量相乘； 把每個產品系列所需求的能力加起來，得到對應計劃的總能力。 4、分析每個關鍵工作中心的能力情況，并提出平衡能力的建議。 如改變負荷：改變計劃，交貨期推遲、取消訂單、減少訂貨量 改變能力：改變加工路線、加班、外協(xié)、增加設備人員等。用資源清單法編制粗能力計劃的案例 某產品A對應的主生產計劃（MPS）、工藝路線及工時定額和物料清單分別見表8.1，表8.2和圖8.1，關鍵資源額額定能力見表8.3，試編制其粗能力計劃并進行能力分析。AB(1)C(2)D(4)E(1)F(1)圖8.1

14、產品A 物料清單計劃周期12345678910主生產計劃25252020202030303025關鍵工作中心3025201510額定能力（小時/周數(shù)）3.02.05.514.05.5表8.1 產品A的主生產計劃（MPS）表8.3 關鍵資源的額定能力項目工序號關鍵工作中心單件加工時間（h）生產準備時間（h）平均批量單件準備時間(h)單件總時間（h）A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.0

15、0850.118820150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.010601206表8.2 產品A的工藝路線及工時定額 分別計算單件產品A對各工作中心的能力需求。對工作中心15，生產單件產品A需要2件C和1件E，且項目C的工序10和項目E的工序20在工作中心15上加工，生產單件產品A對工作中心15得到能力需求為： 20.1410.260.54（定額工時/件） 將生產單件產品A對所有工作中心的需求分別計算出來，得產品A的能力清單如表8.4表8.4 產品A的能力清單工作中心單件加工時間單件生產準備時間（h）單件總時間（h）100.220.01910.239

16、1150.540.04960.5896200.140.03760.1776250.060.00700.0670300.090.02000.1100合計1.050.12331.1833 根據(jù)產品A的能力清單和主生產計劃，計算出產品A的粗能力需求（總工時周計劃量單件總時間），如表8.5 所示項目計 劃 周 期總計關鍵工作中心12345678910302.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.68204.194.193.353.353.353.355.035.035.034.1915

17、14.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74105.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98總工時29.3429.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46表8.5 產品A的粗能力需求計劃 根據(jù)關鍵資源額定能力（表8.3）和產品A的粗能力需求（表8.5）對產品A在關鍵資源上負荷和能力進行分析，表8.6項 目計 劃 周 期 關鍵工作中心能力分析1234567891030需求負荷2.752.752.202.202.202.203.303.303.302.

18、75總能力3.03.03.03.03.03.03.03.03.03.0能力超/欠0.250.250.800.800.800.80 0.30 0.30 0.300.25負荷率9292737373731101101109225需求負荷1.681.681.341.341.341.342.012.012.011.68總能力2.02.02.02.02.02.02.02.02.02.0能力超/欠0.320.320.660.660.660.660.010.010.010.32負荷率8484676767671001001008420需求負荷4.194.193.353.353.353.355.035.035.034.19總能力5.55.55.55.55.55.55.55.55.55.5能力超/欠1.311.312.152.152.152.150.470.470.471.31負荷率7676616161619292927615需求負荷14.74 14.74 11.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74總能力14.014.014.014.014.014